爱华网第2章你的工资从你的工作绩效中来
1干出你的工作绩效什么是绩效？
绩效是通过一个统一的标准，通过结果和过程来综合考察一个人的能力，这个能力又可被划分为业绩和效率。如何体现一名员工的工作绩效呢？它集中体现为员工所拥有的工作效率和所创造的工作业绩。 利润是决定一家企业命运的重要指标之一，而企业的利润正是由员工所创造出来的。客观地说，员工所创造利润的多少将直接取决于工作绩效的高低，这也是员工自身价值的一个重要体现。资历只是从一个侧面反映出员工进入公司的年限，阅历也只是反映出员工的从业经历，而真正体现员工价值的是实力，直接体现在其所拥有的工作绩效上。 业绩是一家企业的生命，每一家企业都把注重业绩当作自己企业文化的重要组成部分，而且把业绩观当作员工的重要素质标准之一。 在美国通用电气公司（以下简称为GE），业绩在其核心价值观中就占有着十分重要的地位。GE特别重视对员工的业绩观的培训。 新员工进入GE后，公司会在员工的入厂教育中告诉他们：业绩在GE的文化中非常重要。在GE，所有员工无论是来自哈佛大学等名牌大学，还是来自一所不知名的学校，也无论以往在其他公司有着多么出色的工作经历，一旦进入GE，都在同一条起跑线上，每名员工都必须重新开始。从进入GE开始，衡量员工能力的是他在GE的业绩，是为GE所作的贡献，员工现在及今后的表现比他过去的经历更重要。 GE向来都重视业绩，GE前首席执行官杰克·韦尔奇提出的“数一数二”的口号就是对此最好的诠释。对于员工来说，业绩当然重要——业绩好、有明显成绩的员工很容易得到提升；业绩若不尽如人意，则会面临被淘汰的危险。 GE严格评估员工的业绩和发展潜力，公司对每名职员的考核是经常性、制度性的。GE有一个称之为“活力曲线”的有效绩效评价方法，根据业绩评估结果，GE绘制出一条活力曲线，这一条“活力曲线”在GE内部有效地营造了一种强有力的绩效文化。 所谓的“活力曲线”，就是运用“强制正态分布法”将员工的考核结果按从好到差的次序进行排序，然后分成三类：排名在前20%的A类员工，是GE公认表现最优秀的“明星员工”，GE为他们提供更具挑战性的工作岗位，制订详细的发展计划，给他们优厚的物质奖励，如增加工资、股票期权等；排名在中间占总数70%的B类员工是GE业务成败的关键，GE同样给这部分员工提供培训与提升的机会；排名在最后10%的C类员工，GE用3～6个月的时间安排他们培训或是转岗，要求他们快速调整状态，找出原因并迅速赶上，如果不能实现这一目标的话，便面临被辞退的风险。所有的员工都在争当前20%，而且时时提醒自己努力工作，不能松懈，千万不能掉入后10%。 GE为员工提供有竞争力的薪酬，GE的工资增长计划也是根据员工的业绩确定为A、B、C三级，员工的工资增长都是根据员工的业绩制定的，员工上一年的业绩好坏，直接决定着工资增长的周期和工资的涨幅。 A级部分的人，工资增长的幅度高、周期短。表现非常优秀的员工，根本无须一年时间，有的人10~11个月就可以获得加薪。 在GE，员工的升迁不是论资排辈，而是根据业绩和才能来决定的。才华突出的人很容易就能找到自己的用武之地，一夜之间连升三级早已不是什么稀奇事，韦尔奇本人当上首席执行官时也是年仅44岁。 现任通用CEO杰夫·伊梅尔特在负责GE医疗系统时，曾经有一年业绩不太好。通过一段时间的考察后，韦尔奇告诉他说：“我们都很喜欢你，也相信你的能力，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。” 当时杰夫·伊梅尔特回答道：“如果结果不尽如人意，您不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫·伊梅尔特的业绩又重新提高了上去，并且之后的业绩越来越突出。GE也给了他相应的回报，他的职位在逐级晋升。在GE，这种例子不计其数。 在GE，合适的员工有两个条件：一是业绩良好；二是价值观与公司的价值观相同。 在这个以业绩为主要竞争力的时代，没有能力改善公司业绩，或者不能出色地完成本职工作的员工，是没有资格要求企业给予他回馈的，因为这种人恰好是公司打算“去掉”的人选。 1993年，郭士纳就任IBM公司董事长和首席执行官。这是IBM公司第一次从本公司员工外挑选一名领导人。而郭士纳出任之际正是IBM公司亏损惨重、即将分崩离析之时。 郭士纳上任后，他扭亏为盈的措施之一就是裁员。他在一份备忘录中说出了自己的肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心、愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的，我知道这对大家都是痛苦的，但大家都知道这也是必要的。” 不解雇政策是IBM公司企业文化的主要支柱之一，公司创始人托马斯·沃森认为，这样可以让每名员工觉得安全可靠。如今，郭士纳却是动了大手术，辞退了至少35 000名员工。 裁员行动结束后，郭士纳对留下来的雇员说：“有些人总是抱怨，自己为公司工作多年，薪水太少，职位升迁太慢。但是你必须拿出点成绩让我看看，得给我创造出最大的效益。现在，你是否能继续留任，就看你的表现了。” 通过一系列的治理整顿和改革措施，郭士纳在短短6年时间里重塑了IBM公司这个曾是传奇式偶像企业的美好形象，使之走上了重新增长的复兴之路。 职场中辞退员工是经常见到的事情，有些人已经是处之不惊了。但有一个道理我们必须清楚：公司作为一个经营实体，必须靠利润去维持发展，而要发展便需要公司中的每名员工都贡献自己的力量和才智。公司是员工努力证明自己业绩的战场，证明自己的唯一标准就是业绩。无论何时何地，如果你没有做出业绩，你迟早是“一枚被弃用的棋子”。 通常来说，一个成功老板的背后必定有一群能力卓越、业绩突出的员工。老板心中分数很高的员工，一定是那些业绩斐然的员工，当然，他们也将获得丰厚的奖赏；而业绩差的员工，则随时会有被老板解雇的可能。 高绩效是好员工的显著标志，没有绩效，再聪明的员工也会被淘汰出企业。 对于一名员工来说，出色的业绩是靠埋头苦干干出来的，绝不是口头上说说就能得到的。要吃樱桃先栽树，要想收获先付出。出色的业绩需要人们在工作的每一个阶段，都能找出更有效率、更经济的方法；在工作的每一个层面，找到提升自己工作业绩的有效途径。 你的工资从哪里来？员工所创造利润的多少将直接取决于工作效绩的高低。老板心中分数很高的员工，一定是那些业绩斐然的员工，当然，他们也将获得丰厚的奖赏。对员工来说，出色的业绩是靠埋头苦干干出来的，绝不是口头上说说就能得到的。〖〗〖〗阅读思考：1正确理解GE的“活力曲线”绩效评价方法。在这类员工中，你是A类员工、B类员工还是C类员工？2在公司里，你是不是“一枚被弃用的棋子”？如果是，你打算怎样去改变自己呢？2用业绩说话我们必须勇于接受并且尊重这个现实——在企业和老板的心目中，其实最看重的是两个字——业绩。
业绩对员工和公司的重要性不言而喻，企业要蒸蒸日上，需要好业绩，员工实现卓越也需要好业绩，没有业绩，一切都免谈。一名员工每天努力地工作，但如果没有业绩，公司不赚钱，公司又拿什么给员工发工资呢？ 现在大部分公司都实行岗位薪酬制，除一定数额的基本工资，其余诸如奖金、福利等完全根据个人工作业绩来决定，业绩高则收入高，否则就只能拿低薪。在销售、保险等行业，其收入更是取决于工作业绩，可以说完全视乎个人能力而定。 所以，作为一名员工，无论你曾经付出了多少心血、做出了多大努力，也不管你学历有多高、工作年限有多长、人品是如何的高尚，但如果你拿不出业绩，那么老板就会觉得他付给你薪水是在浪费金钱，你的结局也就不言自明。 现实就是如此。千万不要因此而责怪老板和企业薄情寡义。一名员工，必须要把努力创造业绩、为老板和企业谋利当作自己神圣的天职、光荣的使命。如果不这样，即便你有千般好、万般优，归根结底还是等于零。因为，业绩才是硬道理。 在《与公司一起成长》一书中有这样一个案例：这已经是杰西卡的第三份工作了，她不明白为什么无论在哪家公司、从事哪一份工作，每到年底考核之后自己都会成为被炒鱿鱼的那个倒霉蛋儿呢。而凯茜、南希和自己学历相当，并且都是同一批进入公司的，她们现在却都有了丰厚的业绩，而且在新的一年里都有望得到进一步的提升。 回首这一年，自己的成果确实有些恼人，整整一年，杰西卡都没接到什么大单，也许这是整个行业都不景气的缘故吧。可是凯茜的客户资源却依然丰富，她似乎整天都忙着和客户谈判。南希虽然没有像凯茜一样丰富的客户资源，但是她也没让自己闲着，她的业务能力一直令杰西卡羡慕不已，即使是最糟糕的去年也有好几笔大单进账。 杰西卡找到了业务主管，希望主管能再给她一次机会，她觉得主管并不是一个苛刻的人。主管正在办公室里看文件，杰西卡敲门之后进去了。刚刚坐下，主管就接听了一个电话，是公司总部打来的，杰西卡听到电话的另一端正在向主管下达解聘自己的命令，而主管则竭力向对方证明杰西卡是名不错的员工，对方沉默了一会儿，然后说道：“我们也相信她不错，但是她可能并不适合在我们公司待下去，因为她一直没有像其他员工一样用业绩来证明自己的优秀。我也没有办法，她必须离开，因为公司要发展，不能让任何人拖后腿。” 还能说什么呢？杰西卡只有黯然离开公司了。在市场经济条件下，公司要想获得很好的生存和发展，就必须创造价值，而公司价值的获得靠的就是员工的业绩。一名为公司着想的员工，应千方百计地想着如何为公司创造价值，而要做到这一点，关键就是拿业绩说话。你的工资从哪里来？一名员工每天努力地工作，但如果没有业绩，公司不赚钱，公司又拿什么给员工发工资呢？一名为公司着想的员工，应千方百计地想着如何为公司创造价值，而要做到这一点，关键就是拿业绩说话。〖〗〖〗阅读思考： 1你是怎样认识和理解“用业绩说话”这句话的？ 2你所在的公司里有杰西卡这类人吗？他们在公司里的处境如何？ 3你为公司创造了哪些业绩？请举例说明。|!---page split---|
3不重苦劳重功劳让我们先厘清“功劳”与“苦劳”这两个观念。
功劳是针对企业目标或产出而定的，只有当员工的所作所为有助于达到企业目标时，我们才可以说这名员工立下了功劳。 苦劳则是针对员工所出的力量而言的，与企业的目标并不相关，因此，才有所谓“没有功劳也有苦劳”的现象。 在企业中最受重视的员工，并不是那些只知道埋头苦干的员工，而是那些出成果、重成效的员工，只有他们才最有发展前途。著名的IT企业联想集团有这样一个理念：“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”企业里最重视的是你的“功”，而不是你的“苦”。作为一名员工，你要追求的不是“苦劳”，而是“功劳”。完成任务≠结果 在工作中，有一句话常常被提到：“没有功劳也有苦劳。”特别是那些能力不够的、对待工作没有尽力的人，这句话常常被用来安慰自己，也常常成为抱怨的借口。他们认为，一项工作，只要做了，不管有没有结果，就应该算他们做出了成绩。在当今企业中，有不少员工存在这样的想法。当上司交给的任务没有成功地完成的时候，就会产生“没有功劳也有苦劳”的观念，觉得管理者会谅解自己的难处，会考虑自己的努力因素。 著名企业战略专家姜汝祥在《请给我结果》一书中，强调了“完成任务≠结果”这样一个理念，转录如下：我们要懂得一个基本道理：对结果负责，是对我们工作的价值负责；而对任务负责，则是对工作的程序负责，完成任务≠结果！ 无巧不成书，小张、小李、小王不仅是中学同班同学，而且也是大学同班同学，更是同一天进入了同一家公司。 但是他们的薪水却大不相同：小张的月薪是5 000元、小李的月薪是3 500元、小王的月薪是1 500元。 有一天，他们的中学老师来看望他们，得知他们薪水的差距之后，老师就去问总经理：“在学校，他们的成绩都差不多啊，为什么在毕业一年后会有这么大的差距呢？” 总经理听完老师的话，笑着对老师说：“在学校他们是学习书本知识，但在公司里，却是要行动、要结果。公司与学校的要求不同，员工表现也与学校的考试成绩不同，薪水作为衡量的标准，就自然不同呀！” 看到老师疑惑不解地皱着眉头，总经理对老师说：“这样吧，我现在叫他们3个人做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以知道答案了。” 总经理把这3个人同时找来，然后对他们说：“现在请你们去调查一下停泊在港口边的船。船上毛皮的数量、价格和品质，你们都要详细地记录下来，并尽快给我答复。” 一个小时后，他们3个人都回来了。 小王先做了汇报：“那个港口有一个我的旧识，我给他打了电话，他愿意帮我们的忙，明天给我结果。我为了保证明天他给我结果，我准备今晚请他吃饭，请您放心，明天一定给您结果。” 接着，小李把船上的毛皮数量、品质等详细情况给了总经理。 轮到小张的时候，他首先重复报告了毛皮数量、品质等情况，并且将船上最有价值的货品详细记录了下来。然后表明，他已向总经理助理了解到总经理的目的，是要在了解了货物的情况后与货主谈判。于是，他在回程中，又打电话向另外两家毛皮公司询问了相关货物的品质、价格等。 此时，总经理会心一笑，老师恍然大悟。 相信看到这种情况后，任何一个人都会像那位老师一样，一下子就会明白，为什么他们的薪水会有这么大的差别了。 在任何一家企业，我们都可以看到这三种人，我们应当问问自己：哪一种人中有自己的影子？我们是否真正清楚——我们周围那些收入高的人，为什么他们的薪水与我们的不一样？ 姜汝祥在书中，还提到了没能为公司提供结果的行为，实际上是“有了苦劳，却没有功劳”：领导让小王去买书，小王先到了第一家书店，书店老板说：“刚卖完。”之后又去了第二家书店，营业人员说已经去进货了，要隔几天才有；小王又去了第三家书店，这家书店根本没有。 快到中午了，小王只好回公司，见到领导后，小王说：“跑了三家书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看！”领导看着满头大汗的小王，欲言又止…… 什么是任务？什么是结果？买书是任务，买到书是结果。小王有了苦劳，却没有功劳，因为他没有为公司提供结果。要知道公司是靠结果生存的，如果我们每个人都满足于苦劳，满足于“我尽力了，结果做不到我也没办法”，那么公司靠什么生存？客户会因为公司员工很辛苦，但没有提供优质产品就付钱给你？ 小王买书，去买是任务，买到书是结果。小王的确跑了三家书店都没有书，这就意味着小王已经付出了劳动，却没有结果，如何让自己的劳动不白费呢？只要小王执著地要结果，就会有很多办法：
方法一:打电话问其他书店是否有这本书，这样就可以大大节省跑书店的时间。 方法二:向书店打听，或者上网查这本书是哪家出版社出的，直接向出版社订购。 方法三:到图书馆查看是否有这本书，如果有，就问领导愿不愿花钱复印。 但小王这么做了吗？没有！为什么他不这么做呢？是因为他脑子中有一个观念，“你安排我做这件事（任务），我就做这件事（任务），我只对事（任务）负责，我不对结果负责。”但公司真正想要的是做事（任务）吗？不是，公司要的是这件事的结果！老板看做事，一般只看结果，不关注过程。没有功劳也有苦劳，这是一些把事情没做成还想让别人记功的人喜欢强调的理由。如果目标没有达到，所有的过程和客观原因都不能成其为原因。不管黑猫白猫，只要抓到老鼠就是好猫，这就是以功劳论英雄的含义。 作为一名员工，我们强调的不应该是过程，而是结果，事情没有成功不应该为自己找任何理由。因为，结果才是最重要的。一切以业绩为导向古罗马皇帝哈德良曾经碰到过这样一个问题：他手下有一位将军，跟随自己长年征战。有一次，这位将军觉得他应该得到提升，便在皇帝面前提到这件事。 “我应该升到更重要的领导岗位，”他说，“因为我的经验丰富，参加过10次重要战役。” 哈德良皇帝是一个对人才有着高明判断力的人，他并不认为这位将军有能力担任更高的职务，于是他随意指着拴在周围的驴子说：“亲爱的将军，好好看看这些驴子，它们至少参加过20次战役，可它们仍然是驴子。” 其实工作也一样，人在工作中没有苦劳，只有功劳。经验与资历固然重要，但这并不是衡量能力的标准。如果只讲资历不看能力，就会出现论资排辈的现象。 俗话说：革命不分先后，功劳却有大小。企业需要的是能够解决问题、勤奋工作的员工，而不是那些曾经做出过一定贡献、现在却跟不上企业发展步伐、自以为是不干活的员工。在一个凭实力说话的年代中，讲究能者上庸者下，没有哪个老板愿意拿钱去养一些无用的闲人。 企业要永远保持创业状态，而要做到这一点，则需要让“每一个细胞都充满活力”。作为一家发展多年的企业，海尔集团怎么能保证创业元老不失去创业的激情呢？元老怎么样才能跟得上企业发展的步伐呢？ 海尔集团董事局主席张瑞敏回答说：“我认为对待元老还是要看其是否对企业做出了贡献，如果你因为照顾他，导致企业没有饭吃了，那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。无论是元老还是年轻人，你到底怎么样做才算真正的照顾呢？我认为不是表现在小恩小惠上，而是让他自己具有竞争力。 ” 海尔集团的人力资本管理一反学历主义、裙带关系和情面观念的老路，坚持“三不”：不讲过去，不论过去为海尔发展做出过多大贡献，包括“海尔功臣”（海尔集团最高奖励），只要不胜任今天的工作，绝无客观原因和情面可讲，“昨天的奖状，今天的废纸”，海尔人不欣赏昨天的荣誉和脚印，永远只能从零开始。不讲关系，个人收入和升迁只与效益相联系，与个人出身和社会关系无关，一律用一把尺子——效益衡量。不讲学历和资历，只看业绩，以绩效论英雄，真正做到“能者上、平者让、庸者下”。每年年终，总有一部分中层干部因完不成市场任务而落马，又总有一批超额完成市场任务的新秀走上领导岗位，“能者上、平者让、庸者下”，在海尔集团司空见惯，习以为常。2002年年度干部综合考核结果：升迁27名、轮岗9名、整改4名、警示2名、降职3名、免职1名，整改、警示、降职、免职的干部占总数的11%，本年度干部调整的总数占干部总人数的51%。 一位教授曾问张瑞敏：“对那些多年跟随你打天下的人，你怎么下得去手？是不是太残酷了？” 张瑞敏回答：“第一，我是等距离原则，与所有的干部都是等距离的，没有亲疏之分，谁上谁下完全由制度说了算。在海尔集团，一名管理干部如果连续四五次排在末位，他不下台反而成了怪事。通常他自己就会要求下来，完全由制度说了算；第二，这样的用人机制看似严酷，实际上是最大的仁慈，否则，迁就了一个人，毁了整个海尔集团，你说哪个更残酷？” 张瑞敏常说海尔集团像一辆在发展和改革的大道上疾驶的汽车，每到一个急转弯，总会有人掉下来。 创业有创业英雄，守成有守成好汉。无论是“英雄”，还是“好汉”，都应该是那种会运用智慧工作的人，绝不是整天喊“没有功劳也有苦劳”的人。 身为员工，必须懂得“没有苦劳，只有功劳”是现代企业的生存法则。资历不是能力，不能靠资历吃饭，否则，职场之路将会越走越窄。试想一下，如果你在工作的每一阶段总能找出更有效率、更经济的办事方法，你就能不断提升自己，就有可能被委以重任，成为企业不可或缺的人。只有功劳，没有苦劳 传统观念认为“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳。”这是涉及价值观的问题，多少年来一直被人们所认同。当员工不能按要求完成工作任务而不被肯定时，这句话就会变成员工潜意识的怨言，从传统观念上来讲，这是天经地义的事情。 但现在是市场经济时代，市场只认效率，客户只认功劳，消费者有选择你的权利，但没有选择你的义务。假如你的产品质量不好，不可能说你的产品虽然质量不好，但因为是你们员工千辛万苦制造出来的，客户就会将就去买。海尔集团OEC管理法总结起来可以用五句话概括：总账不漏项、事事有人管、人人都有事、管事凭效率、管人凭考核。管事凭效率体现了海尔集团只认功劳，不认苦劳，更不能认疲劳的理念。可见在市场经济条件下，“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳”的观点是错误的。 承认苦劳将具有严重的危害性，承认苦劳就是承认低效率，迁就懒汉。海尔集团要求全体员工每天必须进步一点点。在行业竞争策略上要求一定要比对方快一步，如不能快一步，快半步也行，员工每天必须有进步。只有承认功劳才会有进步，承认苦劳的后果只能是退步。 在海尔集团，没有“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”。海尔集团有一个定额淘汰制度，就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷，aihuau.com但对企业的长远发展是有好处的。 “没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳。”如果追求效果，这句话就应演变成“没有功劳就没有苦劳，没有苦劳更没有疲劳！”企业的各项工作必须追逐效果，没有效果的工作至少是对人力和时间的浪费，当然还可能有资金和其他的浪费。没有效果的苦劳，对于企业来说又有什么作用呢？ 在没有功劳的时候，强调苦劳也是毫无意义的。苦劳只是一个循序渐进的过程，而功劳才是业绩的具体表现。衡量一个人的能力主要是看结果，以结果论成败，以结果论英雄。在市场经济条件下，即使文凭再高，工作再努力，如果没有业绩，一切都将是空谈。试想，一家公司的全体员工都非常勤奋，非常敬业，但最终企业产品销售不出去，无从赢利，企业将如何生存？所以说，再吃苦，再勤奋，苦劳再多，如果员工创造不了价值，业绩都等于零，更不用谈功劳之所在。有一个很简单的例子：在20世纪90年代中期，各类绘图软件开始被应用于建筑、家私、五金等企业。年轻人很快接受了这一新兴事物，并且运用到工作中，特别是在绘图计算方面，这类软件更是有着独特的优势。有一位老工程师，因循守旧，手工绘图计算特别在行，并且他也习惯了手工绘制图样，结果他废寝忘食、没日没夜地用了一个星期的时间才绘制出来的某建筑大厦的内部构造设计图，年轻人只花了半天的时间就利用绘图软件把它给绘制出来了。同样一份工作，同样一个结果，一个人用了一个星期，一个人才用了半天，相比之下，我们更看重哪一个呢？由此可见，苦劳固然重要，但功劳才是业绩与能力的最佳体现。 在当今社会上，很多企业都是以绩论功，以功论酬，不关注过程，只在乎结果，谁能为企业带来效益，谁就是英雄。你的工资从哪里来？“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”企业最重视的是你的“功”，而不是你的“苦”。作为一名员工，你要追求的不是“苦劳”，而是“功劳”。不管黑猫白猫，只要抓到老鼠就是好猫，现在讲究以功劳论英雄。〖〗〖〗阅读思考： 1你厘清“功劳”与“苦劳”这两个概念了吗？你追求的是“苦劳”，还是“功劳”？ 2为什么说“完成任务≠结果”呢？ 3在任何一家公司，我们都可以看到小张、小李和小王这三种人的影子，问问你自己：哪一种人身上有自己的影子？ 4你所在的公司里，有没有整天喊“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”的人？ 5为什么说“没有功劳就没有苦劳，没有苦劳更没有疲劳”呢？请举例说明。
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4向效率要业绩两个同年龄、同学历的女子在同一家公司工作，小陈青云直上，而小黄总是低小陈一级。小黄很不满意老板对自己不公平的待遇。
终于有一天，小黄到老板那儿发牢骚：“老板，你交代我做的事，我都努力去完成。几乎每天，我都把做不完的工作带回家去完成，即使牺牲睡眠时间，我也在所不惜。我为公司那么卖力，为什么你总是先升小陈不升我？” “小黄，恕我直言。”老板开口说话了，“同样是朝九晚五，同样性质的工作，小陈能在下班以前就把工作完成。她能做到‘今日事，今日毕’，你却只能做到‘今日事，今夜毕’。我感激你的苦劳，但我更欣赏她的功劳！” 小黄哑口无言。她终于明白原来自己是输在效率上了。 现在已经进入市场经济的新时代了，那些光知道苦干、穷忙的人，越来越得不到认可。社会正越来越认可一个新的理念：做任何事情都要讲究效率和效益。 某公司的财务部总监可以说是工作狂，据她在例会上称，曾连续加班三昼夜。大家都在纳闷，如此黑白颠倒，白天上班能有多少效率可言？事情的发展让人大跌眼镜，在该总监任职不到一年离职时，居然有半年的账未作。 有些人认为，工作时间越长，越能显示自己的勤奋。其实，工作效率和工作业绩是最重要的，整天忙忙碌碌但不出成果，并不是一个有效率的工作者。 在讲究效率和效果的现代社会中，苦劳是不等于功劳的，认真工作不等于业绩，效率才是第一位的。 有一位企业家在致公司全体干部的一篇文章中说：多少干部兢兢业业，任劳任怨，但身心疲惫，部门工作只是流于应付日常事务或以“没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳”自我安慰。但是当今社会，“莫斯科不相信眼泪”，同样市场经济只认功劳，不认苦劳和疲劳。没有效率和效益的苦劳和疲劳只是消耗了公司资源，影响了公司发展。 商业时代以效率为先，凭业绩说话；企业中员工不管多么辛苦忙碌，如果缺乏效率，没有业绩，那么一切辛苦皆是白费，一切付出均没有价值。 “拿业绩来说话”不仅是公司对员工的要求，更是市场对企业的要求，市场不关心你是否忙碌。如果员工取得的业绩微乎其微，给企业创造的利润少之又少，或者不时地再给公司造成损失，那么即使整天在公司里忙得团团转，又有何实在意义可言？ 在我们这个时代中，多的是“忙人”。他们每天急急忙忙地上班、急急忙忙地说话、急急忙忙地做事，可到月底一盘算，却发现自己并没有做成几件像样的事情。他们往往以一个“忙”字作为自己努力的漂亮外衣。却没有想到，这种忙，只能是“穷忙”、“瞎忙”，没有给自己和单位带来多少效益。 如果你已身心疲惫，但是一无所获，那么你可能不是工作不努力，而是没有掌握提高工作效率的正确方法，在无意中浪费了你的生命。 下面的建议不是万能的“灵丹妙药”，但可以给你提高自己的工作效率提供一些有益的参考：（1）凡事分清轻重缓急。如果你想有效地管理时间和利用时间，在自己的职业生涯中创造辉煌，那么一个最行之有效的方法就是：培养自己根据工作的轻重缓急来组织和行事的习惯。 许多人都知道，确定一项工作是否立即去做的两个要素是紧急和重要。紧急的工作通常是显而易见的，它们给你造成压力，非要你立即采取行动不可。它们通常就在你面前，而且往往是容易完成的、工作起来令人愉快的，但是，它们又经常是不重要的。 有效地运用时间，提高工作效率的精髓即在于：分清轻重缓急，设定优先顺序。美国伯利恒钢铁公司总裁施瓦伯向效率专家艾维·利请教“如何更好地执行计划”的方法。 艾维·利声称可以在10分钟内就给施瓦伯一样东西，这东西能把公司的业绩提高50%，然后他递给施瓦伯一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。” 施瓦伯用了5分钟写完。艾维·利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。” 施瓦伯又花了5分钟。艾维·利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天早上第一件事就是把纸条拿出来，做纸上第一项最重要的。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项……直到你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。” 艾维·利最后说：“每一天都要这样做——你刚才看见了，只用10分钟时间——你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个试验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。” 一个月后，施瓦伯给艾维·利寄去一张25万美元的支票，还有一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课。 5年之后，这家当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂。人们普遍认为艾维·利提出的方法功不可没。 人们有个不按重要性顺序办事的倾向。多数人只愿意做令人愉快的或是方便的事。但是没有其他办法比按重要性顺序办事更能有效利用时间和提升效率了。 如果你养成了根据工作的轻重缓急来组织和行事的习惯，那么你就能把工作逐一归类，合理地支配时间，做最该做的工作。按这个方法去做，你就将不再为繁忙的工作所累，还能少花时间把重要的事迅速做好。（2）预先规划，制订工作进度表。相信笔记，不相信记忆。养成“凡事预则立”的习惯。如果你能制订一个高明的工作进度表，那么你一定能在限期之内拥有充分的时间，完成交付的工作，并且在尽到职责的同时，兼顾效率、经济与和谐。有期限才有紧迫感，也才能珍惜时间。设定期限，是时间管理的重要标志。（3）善于利用零碎时间。时间不可能集中，常常会出现许多零碎时间。你在每天的工作时间中就有许多零碎的时间，如一位重要客户还没来，于是你只能等待；去取一份重要的报表，因对方不能按约定时间交付，你只能等待；上司要约见你，因时间未到而等待……不要把这些短暂的时间白白浪费掉，你要养成一种习惯。有一名保险公司的员工，他每天都开车外出拉保险业务，他非常善用零碎时间，即使在等红绿灯或塞车时，他也会拿出客人的有关资料看一看，以加深印象。一位叫安妮的总裁助理也是如此，她在车里放了一把拆信刀，每次开车时都带着一叠信件，利用红绿灯时看信。安妮说，反正15%都是垃圾信件，而且在她到达办公室之前，信件已经被节选完毕，所以一到办公室她就把垃圾信件全丢掉。 林玉是一家顾问公司的业务经理，一年能接下约130个案子，她的很多时间是在飞机上度过的。林玉相信和客户维持良好的关系是很重要的，所以她常常利用在飞机上的时间写信笺给他们。一次，一位同机的旅客在等候提领行李时和她攀谈时说：“我在飞机上注意到你，在2小时48分钟里，你一直在写信笺，我敢说你的老板一定以你为荣。”林玉笑着说：“我只不过是在有效利用时间而已，不想让时间白白浪费而已。”（4）遇事不拖延。拖是人的通病，也是大病，因为它会拖掉你成功的机会。不要把拖延看成是一种无所谓的耽搁，有时候一个企业家会因为没能及时做出关键性的决定，错过了最佳时机而惨遭失败；一个病人延误了看病的时间，会给生命带来无法挽回的损失。“拖延”这个坏习惯看似无碍大局，实则是个能够让你的抱负落空的“恶棍”。 在现代职场中，抱着“今天实在太苦太累太疲倦了，明天再来做吧！”这种想法的人很多。殊不知，明天还有明天的新工作，如果这样，那么积累下来的工作就会越来越多了。 一些在职场中的人有一个很不好的工作拖延作风，本来可以随手处理的事，却拖得几天几周办不了；几天内可以办的事，却几个月不见踪影。还有的人对需要解决的问题有意识地“踢皮球”，你踢向我，我踢向你，导致工作效率极低。 做事拖延的员工绝不是称职的员工。假如你应该打一个电话给客户，但由于拖延的习惯，你没有打这个电话，你的工作就可能会因为没打这个电话而延误，你的公司也可能会因这个电话而蒙受损失。 拖延是一种恶习，唯一的解决方法就是：不要拖延，现在就去做！ 优秀的员工，追求的是高质量的效率。做一个凡事讲方法的“忙人”吧，这样的“忙”，才会有效率、有价值！做一个凡事讲究结果和功劳的人吧，这样，你才会赢得最快速度的发展，并得到最大的认可与回报。 你的工资从哪里来？现在已经进入市场经济的新时代了，那些光知道苦干、穷忙的人，越来越得不到认可。社会正越来越认可一个新的理念：做任何事情都要讲究效率和效益。〖〗〖〗阅读思考： 1你是一个“忙人”吗？你的“忙”是“穷忙”、“瞎忙”还是“忙”到了点子上呢？ 2看了施瓦伯总裁向效率专家艾维·利请教的故事，你是不是觉得艾维·利也给你上了一生中最有价值的一课呢？ 3你会不会善于利用零碎时间，使自己的工作很有效率呢？ 4拖延是一种恶习，你身边有这种爱拖延的人吗？思考一下，解决拖延最有效的方法是什么？|!---page split---|
5多给公司创造价值一家企业要想赢利，唯一的途径就是为客户创造价值。
企业如此，企业的员工也同样如此。无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线的销售人员，或者是一名总经理，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的，而提供报酬的是他们的老板。因此，员工们必须把目光多放在如何为老板创造价值、增加收益上。 当向老板提供价值并使其受益时，员工们同时也是在为自己创造财富。如果员工们对自己的工作敷衍了事，对老板不负责，那么最终只会使自己一无所获。价格由老板决定，价值请自己创造员工在公司工作，几乎都脱离不了薪水问题，尤其是到一个新的工作环境，虽然嘴上总是以遵照公司规定来回避，但是在心理上，鲜少有人不在乎薪水的高低，何况我们处在一个以收入衡量能力的社会。 《工商时报》经营知识版上有一篇“价格由老板决定，价值请自己创造”的文章：一家公司招聘业务人员，其中有一个应征的人资历显赫，对于公司来说，有点小庙容不了大和尚的感觉，因此公司与他面谈时，没有抱太大的希望。 面谈的时候，公司老总很诚实地跟他说，依据公司规定，公司并不能给予他太高的薪水。老总原本想就此打住，不要浪费彼此的时间，没想到他竟然接受这家公司提供的不到他原来工作薪水一半的条件，让公司喜出望外。 开始上班之后，他也没有表现出任何出身大企业的不好的习惯，准时上班、报表填写清楚、勤跑客户。过了不久，他的业绩远远超乎原本的预期，于是在最短的时间内，他首度被破格晋升，而且大幅度地加薪。自此，他也更加卖力，为公司创造了更多的业绩。 原来他在前一个公司已经做到一级主管的职位，工作相当顺手，薪水十分满意，原以为可以就此衣食无忧地过一生，没想到公司的一次海外投资失败，使老板避走国外，让他们也连带受累，哭诉无门。 其间，他也曾经应聘过多家公司，也曾经因为薪水无法与自己所要求的相符而怨天尤人，总认为自己是怀才不遇，别的老板都不识货，但在经历了一段时间的挫折与沉淀之后，他选择了重新出发，重新认识到价值与价格的差异点。 他说：“价格是别人给的，随时可以拿走；价值却是自己创造的，任谁也无法带走。” 这些话让人受益匪浅，并且他也用实际行动创造了自己的价值，虽然公司只能付出部分的价格来雇用他，不过这已是公司能给的最高限度，但他所带给公司的价值，绝对是金钱无法衡量的。 一个人的价值是靠自己创造的。一名员工能否创造价值，创造多少价值，老板心中其实是有数的。一名员工不要动不动就要求老板给你加薪水，而是应该在工作中让老板看到你的价值，让老板主动给你加薪。 多给老板创造价值 有一名员工，每当老总分配给他任务的时候，他经常会半开玩笑地说：给多少钱干多少活！如果你是老板，听了这话可能也会感到挺不舒服。没人会赞同这种很怕多付出一点点的思想，多付出一点点就吃亏了吗？老板既然雇用你，自然会付你报酬，不用说，他付给你的价格肯定要比你创造的价值少些，这也是很正常的，因为他也需要一部分价值用于自己的生活和公司其他方面的开支，不然大家都别开公司了！ 在21世纪，仅有“物有所值”是不够的，你一定要做到“物超所值”。什么叫“物超所值”？那就是你所做的工作所创造的价值超过老板付给你的钱。松下幸之助曾问他公司的一名员工：“如果公司付给你1 000元钱的话，你应该做多少事情才对？” 这名员工回答说：“你给我1 000元，我就给你做1 000元的事。” 松下幸之助说：“如果真是这样的话，那么公司是要开除你的，因为公司给你1 000元钱，你就做1 000元的事，公司就会没有利润，就是在赔钱，所以公司不会要你的，你自然一分薪水也领不到了。” 所以，你要经常问自己：“怎样才能把自己的工作价值提高10倍？”如果你经常这么想，加薪就不是一件很困难的事情了，如果你希望老板给你加薪300元钱，你要先问你自己有没有做3 000元钱的事？只要你做到了3 000元的事，老板给你加300元是非常容易的事。假如你只做200元钱的事，你有什么理由要求老板为你加薪？假如你不愿意多做一点，老板感觉不到你有3 000元的价值，那为什么还要用你？假如你现在只赚500元，你希望老板给你加薪到1 000元，而你不先做10 000元钱的事，他为什么给你加薪？ 所以，作为一名员工就一定要想办法多给公司创造价值或者提高自己创造价值的能力！要相信，只要你有能力给公司创造更多的价值，老板也就会相应地付给你更多的报酬！在1901年，美国历史上出现了第一个年薪百万美元的高级打工仔——查理斯·施瓦伯。 施瓦伯出生在美国乡村，只受过短期的学校教育。15岁那年，他就到一个山村做了马夫。3年后，他来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，施瓦伯就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。当其他人在抱怨工作辛苦、因薪水低而怠工的时候，施瓦伯却默默地积累着工作经验，并自学建筑知识。 在某年夏天的一个晚上，施瓦伯又像往常一样躲在角落里看书。正好被到工地检查工作的公司经理发现，经理看了看施瓦伯手中的书，又翻开了他的笔记本，什么也没说就走了。第二天，公司经理把施瓦伯叫到办公室，问：“你学那些东西干什么？”施瓦伯说：“我想我们公司并不缺少普通员工，缺少的是既有工作经验又有专业知识的技术人员或管理者，对吗？”经理点了点头。 在施瓦伯的同事中，一些人还不时讽刺挖苦施瓦伯。对此，施瓦伯回答说：“我不光是在为老板打工，更不是单纯地为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工，我们只能在业绩中提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才能获得机遇！” 不久之后，施瓦伯就被升任为技师。后来，施瓦伯一步步升到了总工程师的职位上。25岁时，施瓦伯成为这家建筑公司的总经理。39岁时，施瓦伯成为美国钢铁公司的总经理，年薪100万美元。而在当时，一个人如果一周能挣到50美元，就已经非常不错了。 查尔斯·施瓦伯之所以能从一个普通的打工者，成为年薪百万美元的成功者，是因为他始终抱着这样的信念：“我们只能在业绩中提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才能获得机遇！” 轻松且报酬优厚的工作，已经不复存在。能为公司创造更多价值的人，得到的报酬往往也最多。你的工资从哪里来？无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线上的销售人员，或者是一名总经理，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的。能为公司创造更多价值的人，得到的报酬往往也最多。〖〗〖〗阅读思考： 1“一名员工不要动不动就要求老板给你加薪水，而是应该在工作中让老板看到你的价值，让老板主动给你加薪。”你认为这种说法对吗？请谈谈你的看法。 2 你是那种拿多少钱就干多少活的人吗？你所在的公司里有没有这种人？你是怎样看待这种人的呢？ 3公司付给你2 000元工资，你给公司做了价值多少钱的事呢？ 4查尔斯·施瓦伯的成功给你带来什么样的启示？为什么说一名员工要懂得在业绩中提升自己的价值？6靠本事、凭能力获取高额薪水随着用人机制的不断完善和成熟，用人单位对人才的评价也日趋理性，即更注重于个人的实际能力。人们认识到，文凭充其量只不过是说明一个人曾经受过的教育程度而已，并不能直接反映出一个人的真实能力。
有关人士指出，一旦踏上工作岗位后，个人表现出的综合能力才是企业最看重的，这也是决定其收入高低的重要因素。不管是应届大学生还是已有多年工作经验的老员工，只有能力才是决定薪水的唯一标准。要善于把知识转化为能力 能力是一个人的体能、技能和智能的高度统一。从人才学的角度来讲，知识、能力、业绩是构成人才的三要素。三要素之中，能力是本质的要素；知识只有转化为能力，才能发挥效能；业绩，则是能力发挥作用的结果。 尽管我们的员工都已懂得了知识的重要性，然而却有许多人没有学会学习，没有将学到的知识转化为解决实际问题的能力。某企业竞聘工人技师，一名员工经过一番紧张的准备工作后，成竹在胸，1 000多道理论题背得滚瓜烂熟。在理论考试中，他以98分的成绩高居榜首。然而，在现场操作考核中，由于他没能在规定的时间内排除“故障”，操作考核只得了60多分。最终，他与技师职位擦肩而过。事后，他沮丧地说：“我理论考试分数最高，现场排除‘故障’题操作要领也背得很熟，但是在规定的时间内‘故障’就是排除不了。看来我是没有学到点子上啊。” 负责考核的负责人在解释他最终落选的原因时说：“因为我们选的是能工巧匠，因此，要看综合能力，有无绝技、绝活和解决现场实际问题的能力至关重要。” 大侦探福尔摩斯曾说过这样一段话：“我的知识就像我酒柜里的酒，虽然不多，也不名贵，但我知道它在哪，用时就能拿出来。而不像有的人，虽然酒柜很大，酒很多，但杂乱无章，用时不知拿什么。” 这实际说明了一个道理：拥有知识不等于拥有能力。福尔摩斯虽然知识不那么渊博，学问也没多么高深，但他善于把知识转化为能力，善于动脑子，善于推理、联想，因此解决了许多悬而未决的案子。而有的人学富五车，但他掌握的永远只是书本上的知识，在实践中却不知如何运用。这样，知识再多又有何用？ 对企业而言，企业人力资源管理的根本目的就是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力，转化为利润的“能人”。对员工而言，最大限度地发挥自身的创造力和智力，把自己塑造成“有能力的人”，应该是一种职业追求。可一段时间以来，社会上重文凭轻能力的倾向导致了企业里出现了一些员工不管岗位是否允许都一味追求文凭的现象。结果是文凭到手、成长却未兑现，其问题症结就是没有摆正知识和能力的关系。 21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代，知识变成能力才有用，能力作用于知识才有力量。人们只有依靠能力才能实现自身价值。把能力转化为业绩最重要 “发达国家及著名跨国公司，对人才标准的界定早已走出了‘唯学历’、‘唯学位’的误区，而主要强调‘两个导向’。”上海公共行政与人力资源研究所所长、著名人才问题专家沈荣华分析说，“一是能力导向。虽然要考虑人才的学历和职称，但更要突出其综合能力和专业水平，从而真正做到唯才是用。因为一个人的综合素质，是很难用学历体现出来的。如果一个名牌大学的毕业生在5年内做不出成绩，就很难讲他是一个有用之才。二是业绩导向。在竞争环境中，业绩是至关重要的，因为只有业绩才能把一个人同其他竞争者区别开来。在进行人才评价时，不能仅看文凭和其毕业的大学，还要看他给社会做了哪些贡献，有何业绩。” 聂灵是一所普通大学的在校生，学的是计算机专业。大三那一年，他在父亲朋友的帮助下进入了一个大城市的一家科研机构实习。刚去的时候他干坐着，领导看他有点可怜，就扔给他一个东西，说：“3天内完成就行了，到时给你个实习鉴定。” 3天里，他几乎住在单位，最后——完成了它。 在当天上午，领导吓了一跳，对他刮目相看了。又给了他几个任务，并且规定很少的时间，而他居然都提前完成了。 实习结束了，领导没多说什么。但不久，机构领导到他的学校要人，点名要他。在这之前，机构的上级部门很奇怪：我这有好几个本科生以及研究生，你都不要，要一个普通的大专生，不是开玩笑吧。 “不是开玩笑，他有能力，能做成事。”那个领导说。 后来，有一次上级部门临时借调他去帮忙，结果是：这个部门以前的报表都是最后交的，并且还让返工，但这一次，这个部门的报表是第一个送上去的，成为少数几个一次通过的部门之一。后来上面点名要他，下面不愿意放，但硬是调走了。 明基逐鹿是明基集团旗下唯一一家从事IT应用解决方案以及咨询服务的软件公司，倡导能力导向。为把能力转化为业绩，明基逐鹿提出了两个口号：“先提升自己的能力，再提升对组织的贡献，从而财富自然到来”。在薪酬结构上，明基逐鹿全员推行年薪制，以透明公开的原则让每个人都充分了解自己怎样发挥能力才能做好业绩。 现在，很多岗位看重的是结果，业绩决定一切。因此，把能力转化为业绩最重要。能力决定薪水 所谓“实力”，是指一个人有才华、有能力，在工作中表现出色，能够取得比别人更好的成绩。美国福特汽车公司早期有一台大功率电机发生了故障，请来许多工程师和专家会诊，仍然没有找出电机故障的原因。在没办法的情况下，请来了德国的电机专家斯坦因门茨。他到现场看了看，听了听电机运行的声音，就在机器上用粉笔画了一条线说：“把画线地方里面的线圈减去16圈。”就这样，这台大功率电机很快便恢复了正常运转。 公司经理问道：“修理费需要多少？” 斯坦因门茨答道：“1万美元。” 这在当时是个不小的数目。经理特意叫人拿来修理费用登记表说：“请把修理的材料费用详细填在表上。” 斯坦因门茨随即提笔写道：“用粉笔画一条线1美元，知道在哪里画线9 999美元。” 公司照付了，并且重金聘用了他。 为什么画线，在哪里画线，这就是知识；凭运行声音就能判定故障原因，这就是技术。掌握这个知识技术与计算技能是要付出许多艰苦的脑力劳动的，这9 999美元便是斯坦因门茨运用其掌握的知识技能所创造的价值回报。 职场是唯能力者为英雄的战场，必须靠本事、凭能力来立足。菁菁所在的公关部原定只有7个人，注定有1个人迟早被裁，加上部门经理位置一直空缺，因此便导致了内部斗争日益升级，发展到有人挖空心思抢夺别人的客户的地步。 菁菁不喜欢这样的氛围，她只知道老老实实地做事，甘当人人背后称道的无名英雄。她始终默默无闻，只管付出不问收获，出了名的逆来顺受，当然是被裁掉的最佳选择。尽管论学历，论工作态度，论能力和口碑，她都不错，但她一直没有好好地在老总面前表现自己，老总也一直以为她没有什么能耐。 当接到人事部提前一个月下达的辞退通知之后，菁菁好像被当头挨了一记闷棍，她半天也没回过神来。她怎么也没想到，自己两年多的努力不仅没有得到承认与尊重，得到的竟然是被裁的结局，她实在有点不甘心。 有一天，一家和公司即将签约的大客户提出要到公司来看看后再签约，一旦和这家大客户签下长期供货合同，至少半年内全公司衣食无忧。这家客户是一家大型合资企业，同来参观的人中有几个是日本人，并且还是这次签约的决策人物，这是公司没有想到的。见面时，因双方语言沟通困难，场面显得有些尴尬，就在公司老总感到为难之际，菁菁不失时机地用熟练的日语同日本客人交谈起来，给老总救了场。菁菁陪同客人参观，相谈甚欢，她凭借自己良好的表达能力和沟通能力，丰富的谈判技巧和对业务的深入了解，终于帮公司顺利地签下了大单。 菁菁随机应变的表现能力，以及熟练的日语会话能力，让老总对她大加赞赏。她在老总心目中的分量也悄悄地发生了变化。一个月后，菁菁不仅没有被辞退，还暂时代任公关部经理一职。 一家企业的发展是靠员工的工作来支撑的，因此，员工的工作能力与工作表现是在一家企业的安身立命之本。做销售的销售能力强，就能卖出更多的产品；做人力资源的能慧眼识千里马，并能协调公司员工之间的关系，就能招聘与维系优质的人才；做技术开发的头脑聪-爱华网-明，肯钻研，就能开发出更先进的技术等，说到底工作还是要凭本事、靠实力的，靠人缘、关系也许能风光一时，但却是脆弱的、经不起考验的。 在今天这个竞争无比激烈的时代中，比拼的资本除了能力还是能力。每个人都得靠能力来说话，靠能力来证明自己。能力，把人的差异越拉越大。同班的大学生，刚一出校门，就分出了差异：有的只找到每月500~600元的工作，有的每月拿到1 200~1 500元，有的则被人用每月3 000~4 000元的高薪聘用，这些都仅仅是开始。 能力体现价值，人与人的本质差别，就是高能者与低能者的差别。一方面，不少人四处碰壁也难找到一个饭碗，顶多只能拿每月七八百元的工资；另一方面，职业经理等高级人才，被盼得望眼欲穿，虚位以待。“猎头公司”、“能人银行”等行当也因为社会对能人的渴求而悄然兴起，日趋走红。一个人拥有几十万、几百万年薪，在今天已经不是什么新鲜事了。一个是月薪几百元，一个是月薪几万元，差距就有如此之大。而这种差距，正是人的能力所决定的！ 能力已经成为商品。人们挣的不再是资历薪、学历薪，而是能力薪！你的工资从哪里来？不管是应届大学生还是已有多年工作经验的老员工，只有能力才是决定薪水的唯一标准。在今天这个竞争无比激烈的时代中，比拼的资本除了能力还是能力。能力已经成为商品。人们挣的不再是资历薪、学历薪，而是能力薪！〖〗〖〗阅读思考： 1知识、能力、业绩是构成人才的三要aihuau.com素。你是不是已经把知识转化为能力、把能力转化为业绩了呢？请举例说明。 2斯坦因门茨在机器上用粉笔画了一条线就值1万美元，他是怎么做到的呢？我们因此受到了哪些启发？ 3在能力决定薪水的年代中，你挣的是资历薪、学历薪，还是能力薪？请举例说明。
