爱华网2004年7月28日，联想亚信成立，2002年从惠普(中国)“空降”到汉普咨询任总裁的马越，出任联想亚信COO(首席运营官)，主要负责新公司的战略实施和运营。经过两年多的实战，马越说自己现在的角色已经从“空降兵”转变为IT服务市场的“登陆兵”。
对“打工皇帝”的看法，马越也有自己的认识。
包容不同的企业文化
马越把自己的现有的职业生涯分成两大段：第一段是在IBM和惠普各6年的外企工作经历；第二段是从2002年出任联想集团副总裁兼任汉普总裁开始，直到去年7月出任联想亚信COO的民企工作经历。
回忆起当初选择“空降”汉普的原由，马越认为是国内的大势所趋，同时也是自己喜欢挑战自我的性格使然。
外资企业的职业经理人“空降”到国有企业、民营企业，无一不面临着底子差、融资等等压力。然而，两种公司截然不同的文化的融合，是“空降兵”首先要接受的挑战，也是决定成败与否的关键。
IBM、惠普的规范化、联想的家长制、亚信的包容性，都让马越有机会学习和体味到不同企业文化的精髓，并在一次次的转换中锻炼出生存的能力。马越坦言，在2003年一年里，他就学到了许多年都没学到的东西，也认识了各种各样的人。
“每一次的转变都要被动地适应不同文化，如果仅从这一点来看，烦恼永远不会结束。反过来，想到我个人在联想、亚信的发展过程中，可以见证、经历整个过程，对发展起到一点作用，就很好了。”
兼有外企和国企双重文化的马越，此时已经深谙其道。他说，企业发展的不同阶段对人才的要求是不同的。当企业已取得一定成果后，更希望人才按照他们的方式去施行。而对于成长型的企业来说，包括联想，在企业还没有形成定性的文化和业务模式的情况下，对人的要求就比较包容。
有一种说法是，目前“空降兵”与国企磨合的最长记录是两年半。马越听罢，笑称自己将创造最新记录了。在马越看来，“空降”职业经理人的成功因素有两个，缺一不可。一方面，从企业的角度来说，企业有多大的包容度，容许“外来人”在企业转型战略中起到重要作用。另一方面，从个人角度来说，“空降兵”的学习能力和适应能力也很重要。
“很幸运，联想亚信是个成长型的企业，对职业经理人的包容程度要大些;另外，我比较有效地学习了同行的经验，放下了以前成熟的方法和观念，在新企业中重新开拓学习。”毫无疑问，“空降兵”们都有丰富的管理和专业经验，但在新的环境中能否发挥作用，不在于过去的经验有多么丰富，关键是学习能力的强弱。
建立企业核心竞争力
在加入汉普之前，马越任惠普中国区副总裁，同时兼专业及支持服务集团咨询与集成事业部总经理，是“惠普中国系”培养出的职业经理人中的一个。“空降兵”鲜有成功的事实，让业内人士担心马越是否会重蹈覆辙。
马越正在以自己的方式来回答这个问题：“不能把外企做事的模式套用到国内企业来，而要针对公司的具体长处、不足和所处环境做事。”
在度过了“空降兵”最初的水土不服与信任危机后，马越说自己已经转变为“IT服务市场的登陆兵”。而要想攻克IT服务这块市场，马越认为首先要确定企业的战略——选定目标市场和产品，认清与谁竞争，企业的核心竞争力是什么？对此，联想亚信的战略是与国际竞争对手在客户群的选择上，拉开距离。“基本上回避每个行业的领袖，重点瞄准行业中快速成长的企业。”几个月来，新型服务的战略在整个公司上上下下得到了认同。
“沉闷”的转变
与前几个“空降兵”张扬外向的迥然性格不同，马越似乎更倾向于低头做事，悄悄改变。
对马越的管理风格影响比较大的人是前IBM总裁郭士纳。“郭士纳可以说是职业经理人的典范，对企业的发展有的深刻的洞察力。”而如果事后再看IBM的成功，水到渠成的转变才是最重要的。“英雄振臂、一呼百应，当然是非常过瘾，令人羡慕的，但现实的成功案例都是很沉闷的。”
联想亚信目前还处于积累阶段。作为COO，马越关心的是新战略如何实施、运营的过程。基于原来存在的信任和合作，导入到新型的服务战略的管理方法不能像部队一样——令出如山倒，只能采取在知识型的组织里渗透的方式。这也是整个过程的难点所在。
12年外企工作经验的累积，让马越自然拥有了国际的视角，同时也比较坦然的看待企业的变化。“企业需要一定的时间来认识到这一点，而同时也取决于市场的变化。”马越认为，虽然目前中国的IT服务市场发展很快，但他所接触到的企业都呈现出与快速市场不匹配的态势。对比国际发达市场，IT服务占整个市场份额的60%左右；而在中国目前正好相反，服务只占40%。虽然服务成为IT市场主流的大势已经被认可，然而，“真正的问题并不是我们的差距有多大，而是我们用什么样的方式转变成发达市场。况且，谁又能说，未来的市场服务是我们现在所理解的服务，也许未来会完全不同。”
低调的马越，正在进行着“量”的积累。面对董事会提出的把企业做成全国最大的IT“新型”服务企业的理想，马越也坦言压力比较大。毕竟，新公司成立才仅仅几个月的时间，还需要一段时间去细细体味。
