爱华网2013年，京东集团完成了1000亿元的销售额。海外学习归来的京东集团创始人兼CEO刘强东给京东定下了2014年的5大发展战略。在5大战略的指引下，京东的业务版图日渐清晰，发展节奏也日益稳健。
京东作为一家在线零售企业，在短短10年间获得了倍速的发展。这也引起了市场和学界的关注。近日，长江商学院全球化研究中心发布了《中国在线零售业：观察与展望》报告（以下简称报告）。不同于传统按网购平台类型（B2B、B2C、C2C等）为观察主体的研究方式，该报告以产业价值链及要素管理理论为研究框架，以在线交易平台运营商为研究视角，对国内在线零售业代表性企业的商业与运营模式及供给资源整合策略进行了比较分析研究。京东的价值链整合模式成为亮点。
价值链整合成就京东
在线零售业产业价值链管理三要素为产品流、现金流和信息流。不同在线交易平台运营商有着不同的创建背景，它们依据自身所处利基市场和资源禀赋优势，制定了符合自身发展目标的产业价值链要素管理战略，并通过有效整合产业价值链中其他有战略价值的服务供给资源，从而建立起各具特质的网购平台。报告将目前在线零售企业归纳为5种模式：价值链整合、开放平台、O2O、特卖和社交。
报告结合“领导者优（劣）势”理论，对每种模式中的代表性企业的产业价值链要素管理方法做出了进一步分析。从规模优势和时机选择优势两大维度九个角度的观察，其中，价值链整合模式的代表性企业京东在市场行业中的领导者地位日渐凸显。
价值链整合模式是以产品流管理为战略核心，以现金流管理为系统支持，以信息流管理为资源整合方法的纵向非一体化在线零售业态，具有业务闭环、平台开放和长期边际收益递增的特点。
从商业价值角度看，价值链整合模式有助于提升商业社会的整体管理绩效，帮助制造业提高信息化水平。亚马逊是价值链整合模式的典范，京东是国内领先的代表性企业。
“京东模式”突出表现在刘强东关于在线零售业产品流管理的系统性建设思考及京东对自有物流体系建设的长期投入。京东的战略是围绕利基市场而不断优化产业价值链要素，这种系统管理能力最终成为值得信赖和能够创造新价值的供应链管理服务商。
特别是自2009年以来，京东表现出越来越明确的价值链整合意图，将其主要的战略部署集中在：从3C产品为主到全品类计划，从全部自营到开放第三方平台，实现“一站式购物”大大降低用户购物选择成本；在江苏宿迁建立总面积达6000 多平方米的全国呼叫中心，执行统一标准的客户体系；完善自有物流和配送体系，目前已覆盖1300个行政区县，推出“限时达”“极速达”“夜间配”等配送服务，不断提升用户购物体验；通过提高供应链管理效率获取更大毛利空间从而提升消费者购买价值等方面。京东将累积的资源禀赋优势转化为差异化竞争手段，最终成为值得信赖和能够创造新价值的供应链管理服务商。
“三流”对接的供应链优势
产业价值链整合模式更像在参与一场马拉松竞赛。报告观点认为，这一模式通过提升供应链效率来获取利润，产品流、信息流、现金流三大要素上得到了优化。比如在产品流方面，向第三方平台开放配送服务，建立信息交换机制，与供应商建立了一体化的服务和库存体系，在产品流、现金流和信息流三个层面与供应商建立起了无缝对接关系。可以说，产业价值链整合模式资产更“重”，耗费时间长，但能达成零售商与供应链的利益一体化，形成合力。
过去，在线交易量快速增长，让传统零售受到威胁。但电商并非空中楼阁。作为该模式的代言人，京东几年前就将战略方向锁定在了这一路径上，在产品流及自有物流体系的长期投入，构成了竞争力优势的“利基”，通过优化价值链要素管理能力，实现了增值与“市场壁垒”的形成。
以往，外界总是将线下零售与线上电商看作是敌对矛盾体。实际上，价值链的定位和价值角色中，电商企业不应是挤压和索取，而是对整个零售产业链的重塑和价值最大化。产业价值链整合模式即是建立在供应链管理的创新和优化上。比如京东规模化后，累积了采购、物流、仓储、配送等供应链管理经验，在与供应商一体化采购和库存管理、补货节奏、总仓和分拣点位置的选择、配送路径优化等方面，使供应链运转效率大幅提升，也树立起了竞争对手难以追赶的门槛。
在价值链的供应商一端，传统的零售、连锁业态是不和谐的合作状态，供应商对进场成本、推广摊派等非透明手段怨声载道。在线零售的兴起，让不平衡的利益捆绑轰然倒塌。而且，在线零售所创造的大数据、消费者洞察等信息流，赋予了供应商新能力，能推出更符合需求的产品。报告解读，京东为供应商建立了供应链管理一体化的方案，例如信息系统对接、库存数据共享、库存调配与配送一体化等，创造了新的价值链效应，远比返点、利益捆绑更牢靠。
所以说，在线零售业的价值链整合是效率与共赢的结合体，是一个生态圈共同发力。在一线城市网购渗透率饱和的前提下，三四线城市及县镇已成为二级引擎。对电商来说，渠道下沉和整合资源能力，将决定了争夺新商业零售未来的命运。
