爱华网一个经典传奇故事的前半段通常是从挫折与艰辛开始的。在2006年12月1日之前，郑李锦芬这位安利中国的总舵主，习惯了在未明的答案中，小心翼翼、亦步亦趋地追赶着一浪接一浪的洪流。十多年来，她没有想过放弃最初的理想，更没有想过放弃中国，她学会了适应和改变，也学会了用中国式“推手”来化险为夷。那是一段漫长、惊涛骇浪的难忘岁月，世人的非议与质疑让渴望融入中国的她如履薄冰，但是她坚信，最美的彩虹会出现在暴风雨后的那一刻。
拿到直销牌照的那一刻，故事的后半段才刚刚开始。这个宠辱不惊的传统中国女人开始了另一段充满惊险的旅程，只是这一次，对手是自己。站在山巅遥望前路，却被重重迷雾遮住了双眼，脚底一片虚空，这是许多企业领军人的致命弱点。虽然心头的迷雾早已散去，但她希望安利中国走得更踏实，也更稳健。
一有时间，她都要飞往各地的市场，给那些将她奉为精神领袖的销售团队鼓劲、加油。她笃信梦想与成功的价值，也相信激励的力量，可她也醉心于“系统”与“后台”。一个健康稳健的公司不仅要拥有强大的动力，也要装备同样强大的刹车片。强大的系统与后台，给了她坚强的后盾，也让她在各种风险中游刃有余。
用十三年时间打造出了一个销售额高达180亿元的企业帝国，郑李锦芬显然有着自己的秘方。现在，就请随着郑李锦芬进入到安利世界。
品牌是安利的核心竞争力
记者：在越来越激烈的竞争中，许多公司用低价来构筑自己的核心竞争优势，安利的核心竞争力是什么？
郑李锦芬(以下简称“郑太”)：随着中国市场经济的充分发展，各行各业的竞争变得越来越激烈，企业的利润空间有很大压力，特别是在日用消费品行业里。面对这种压力，每个企业都有不同的选择。一些企业的做法是，尽量压缩成本或者减低开支争取更大的市场份额，薄利多销。这些做法很难说对与错。但是从我的角度看，企业发展真正最重要的是确定自己的优势所在，并以一种非常专注、非常认真、持久的态度来驾驭这种优势。从1959年在美国开业到现在，安利致胜的法宝很简单，那就是建立一个卓越的品牌。它是安利长期的取胜之道，也是安利中国赢得市场的核心竞争力。
记者：有人认为，安利直销模式是独一无二、难以复制的，与其他企业相比，安利在销售方式有何优势？
郑太：直销只是产品到达顾客的一种方式，最终的竞争将围绕如何为消费者提供优质产品和人性化服务。安利卖的是产品和服务，而不是制度，这跟传统的销售方式没有本质区别。但在一些方面，安利销售方式还是具有很明显的特点。
首先，我们创造了数十万的就业机会，它所带来的社会效应是其它销售方式无法办到的；其次，安利销售人员得到的不仅仅是培训，更是一个发展事业的机会，我们带来的是发展事业所必备技能和心态；另外，销售人员加入安利不需要很大投入，不需要相关的背景，也不需要很多人脉关系，也没有能力的限制，一切可以从零开始。我们真正做到了多劳多得、一分耕耘一分收获。
让我很自豪的是我们的管理和价值观带给员工强烈的归属感。在中国，安利有141个志愿者队伍，有15%约3万的营销人员和员工，自愿投入经费和时间加入这个队伍，最可贵的是他们是的。这体现了他们对社会的一份责任，也表现出了对安利的一种认同感。当然我们也不能把自己看得太完美。
记者：除了中国区外，安利在全球的其他公司一直没有打广告的习惯，因为口碑传播足以建立起良好的品牌美誉度。如今，安利的知名度高达99%，而美誉度也高达83%，为何安利还要启用明星来做广告，而且广告投放力度如此之大？
郑太：在中国，仅靠口碑是很难在一个时间段内将理念很明确地传达出去的，但广告就可以做到，而且它是最有效率的办法。另外，如果按以前传统的方式，我们的商誉和形象完全控制在营销人员身上。由于安利中国的销售队伍非常庞大，要在消费者心中明确公司品牌定位及形象，就需要通过适当的广告来予以加强。虽然我们有一些外来的优势，但从市场消费者角度出发，如果不做广告，消费者可能会认为你透明度不够高，对你会缺乏信任感。
机制与文化并重
记者：据了解，一些安利的营销人员在介绍安利产品时过于热情，您觉得他们是出色的营销人员吗？郑太：我们不觉得一个在人家家里讲产品怎么好怎么用，一直讲到晚上10点钟还不肯走的营销员是个好营销员。对于那些很勤奋但又不是故意犯错的员工，我们会提醒他，也会针对一些类似的细节进行教育。
记者：为了培养出色的营销人员，安利中国采取了哪些举措？郑太：我们开创了安利成立人才培训中心的先河。我们培训营销人员了解消费者心态、提升推销技巧、掌握品牌管理，并开设有情商、商道等多方面的高端课程。
培训中心由公司内部员工做统筹管理和服务，师资方面与复旦、南开、中大、暨大等4所著名学府以及18家知名培训机构及众多独立讲师合作，共邀请60名优秀讲师进行授课；此外还有经过培训中心认证的分散在全国各地的安利员工讲师近百人。我们还有网络教育，课程有50多个，5万人定期地在上面学习。2007年，我们投入到培训的费用已超过9000万元，今天我们的预算将达到2亿，加强远程网络教育。每年我们在活跃的营销人员身上的投资是2200元。
记者：安利在中国拥有几十万的直销队伍，这么庞大的团队里难免有人越界，如何防止这种现场产生？对那些越界的直销员，又是如何处理的？郑太：安利的销售队伍比较特别，他们可以自由地安排时间，不需要进行朝九晚五的打卡式管理。虽然没有很严格的管理监控，但是，这不代表我们就不管他们。直销人员加入时，我们有很多细致的培训，会尽自己最大的努力和他们说明公司的要求与规范，以确保他们知道界限在哪里。
我们在安利全球第一个推出《营业守则》，也是最为严厉的，从书面警告到终止合同的八级处分制度，对于有意违规者起到了巨大的震慑作用。我们还不断推出包括《十项规范》、《十项警示》等新的规章制度，对那些宣扬团队计酬、夸大宣传、违规培训等公司不能容忍的行为，我们会给予处分。哪怕这个营销员是一个月有几万元的销售额，一旦违反了公司制度，我们也会加以处分。我们现在有一个部门820多名员工，他们的工作就是专门去监管下面那些营销员的工作，确保他们的行为符合公司的准则。
在用机制管理的同时，最重要的是营造企业文化的氛围，让他们不只是看短期利益，而是将安利当作长远的职业发展空间，这样他们的行为就会更稳重。
当然，我们还有很多不足。比如，我们的一些销售人员可能会过分热情，给大家很多压力，但是我希望他们之中百分之八十都是非常专业的，还有百分之二十是需要素质的提升。给我们一点时间吧！一步一步来。
记者：随着外资公司大量涌入，挖人风潮也愈演愈烈，不少安利人才被对手挖了过去。在这种情势下，安利是怎样留住人才的？
郑太：我相信志同道合才能产生最大的磁场，认同安利中国价值观的员工都有一种归属感。此外，我们建立了良好的晋升机制，譬如所有空出来的位子都先向内部招聘，我们经理级以上的员工80%都是内部提升的。当然，我们也会情感留人。当年一位高层离开时，我对他说，想回来，随时欢迎，公司这么大，总能找到你的位置。
在安利营销队伍中，可以有无限多的主任、经理、甚至总监。只要你能做出成绩，公司就可以给你相应的称号，也会给你相应的报酬。这是一般企业无法做到的。在安利中国，正如《大长今》的主题所表达出来的一样：你的心有多大，成功的机会就有多大。
记者：有一项数据显示，安利中国对正式员工的培训投入是每年人均3300元，而对营销人员的投入则是2200元。这些员工不直接创造销售利润，而安利也不是纯粹的公益组织，为何要投入这么大的费用来对正式员工进行培训？
郑太：我们愿意做这个投入，作为安利家庭成员，我们有责任也有义务让他们一起成长。这个成长是专业知识和技能的成长，它对公司的商誉和业绩，都有密切关系。我们真的希望他们能够在安利工作的过程中，获得好的学习和历练的机会，同时，从公司长远的发展考虑，只有他们成长了，公司才会成长，才会有竞争力。安利提供给员工的是多门多类的、全方位的培训，经过这样的培训后，员工会为公司贡献更多。
领导救不了企业
记者：很多销售人员都将您视为精神领袖，只要您在，安利在中国就不会有问题，他们也有信心干下去。在安利中国走出困境中，您的领导魅力是否起到了关键作用？郑太：我经常对员工说，如果安利能取得成功，80%—90%的功劳是属于大家的。我们作为管理最高层，只能有10%—20%的功劳，但是如果安利做得不好，那么我们高层担80%—90%的责任。领导救不了企业，个人魅力总是比较外表的，企业的管理与产品如果不到位，最终依然会破坏企业形象。领导的作用，是带动企业，并推动一个企业的工作按部就班地进行。
我想每个企业家都有自己擅长的地方，但是优秀的领导人身上都应该有像磁场一样的魔力，能够使她的团队紧密凝聚在一起，这也可以叫做“领导的魅力”。我所做的，就是在精神层面上鼓舞别人，创造出一股凝聚力。
记者：据说您每个月都会写一封信给公司员工，能透露一下信的主要内容吗？
郑太：每个月我都会给员工写一封“家书”，告诉他们公司出现的新情况，其中包括好消息和新产品的推出，即使遇到了困难，也要让他们明白、理解。我还会将我对于人生的看法写出来给大家分享。我们有员工的沟通会，也有员工的网站，现在还有内部的咨询服务，比如说心理辅导。我们希望员工能够做得愉快，也能够被公司重视，和公司一块儿成长。
