工贸家电网上商城官网 工贸家电李丰畅谈成功之道



  平均每两个武汉家庭,就有一家从他旗下的企业购买过电器。

  仅仅十年时间,他让一家曾经徘徊在生死边缘的国企,成为全国家电连锁第四。

  十年,中国家电界群雄并起,硝烟弥漫。在一轮轮资本的碾压和清洗后,李丰率领的工贸家电,8年来一直稳居湖北家电市场销售第一。

  本月,工贸家电迎来十年华诞。向来低调的李丰,终于向媒体敞开心扉,解密工贸家电的成功故事。

  冲破航母围剿

  2009年8月14日,工贸家电唐家墩总部。

  在李丰的办公室,记者第一眼就看见一艘刻有“工贸家电号”字样的舰艇模型。约两米长,颇有乘风破浪之势。

  “这是工贸家电号航母吗?”“不,这是驱逐舰,专门打航母的!”

  李丰的笑声爽朗、响亮。

  作为国内竞争最为充分的领域,家电零售业过去的十年,可谓疯狂。群雄并起,资本逐鹿,竞争之惨烈超出想象。

  武汉恰恰是全国家电零售的主战场。十年来,李丰指挥着“工贸家电”这艘驱逐舰,劈波斩浪,开疆拓土。这艘一度不被看好的驱逐舰,经十年经营,如今已成为拥有60多家分店的庞大舰队。它还不是航母,但为航母所尊重和敬畏。

  武汉人应该记住“工贸家电号”和它的“舰长”。业内有专家直言,没有工贸这个本土企业,市民购买家电的价格至少会比目前高10%。

  它是所有国内大城市中,少有的没被其他“全国家电连锁航母”击沉的舰只。

  事实上,早在7年之前,业内就有传言:工贸家电很快就会被其他全国连锁巨头收购。

  传言的缘起是武汉中商出售家电业务。当时,国美、苏宁、永乐等全国性家电连锁商攻城略地,区域性家电商纷纷成为他们的囊中物。很快,“下一个会是工贸家电”的传言沸沸扬扬。对此,工贸一直没有作出正式回应。

  七年后,李丰笑着说出了真相。“从来没有任何全国性家电连锁商来和我们谈过,这不过是竞争中试图瓦解对手的手段。”

  为什么是唐家墩

  唐家墩,在武汉市民心目中不过是个普通地名。

  这里是工贸家电总部所在地,其唐家墩店年销售额在5亿以上,无论是卖场面积还是销售额,都是全国名列前十的大店。如今,唐家墩商圈更是云集了工贸、国美、苏宁三大家电巨头。

  这本身就是一个奇迹。曾有业内大佬慕名前来考察,放眼武汉之北的唐家墩,偌大一块地盘,没有百货卖场,没有扎堆的商铺,只有家电卖场隔街对峙。

  这是国内唯一一个非闹市区的家电商圈,也是唯一一个没有百货业的家电商圈。

  为什么选择唐家墩?

  李丰的回答同样出人意料:“选择唐家墩,当时是出于方便客户进货的考虑。”

  1999年,工贸家电的前身,工贸五交化公司在尚是城市边角的唐家墩建起了一个家电批发市场。谁知,刚建起来就遇到国内家电销售形势剧变:批发已无市场,零售渐成主流。家电市场开业之日就岌岌可危。

  李丰临危受命,带着团队出外考察。“要感谢国美、苏宁,是他们举起了家电连锁的大旗,让我们看到了这个新生业态的活力。”

  1999年7月,工贸家电唐家墩店开业,成为湖北家电市场第一个专业家电零售卖场。工贸家电就此由批发转做零售。两年后,已有四家连锁店的工贸家电成为江城家电零售霸主。

  可以说,唐家墩是整个武汉家电零售业腾飞的肇始之地。外来的闯入者如想有所建树,必须先过唐家墩这一关。天长日久,这个武汉北的普通地界,慢慢变成家电商的必争之地。

  “工贸家电能有今天,1999年果断转型很重要。这种时机以后不再有。”李丰说。

  学习是最大的秘密

  2002年,一全国性家电连锁商进军武汉,选址与唐家墩的工贸家电距离不过两站路,给近在咫尺的工贸家电巨大压力。

  工贸家电几乎所有的高层都到竞争对手的卖场里参观,连夜制定应对方案。

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  他们迅速发现:在占到家电卖场销售额30%的空调领域,卖场给空调厂家的结算方式通常是延期三个月付款。

  工贸家电当即决定,一次性筹集2亿元,先付款再提货。工贸家电的“诚信先行”,令空调厂家感动万分,由此赢得了长期的货源与促销政策的支持。

  这只是10年中工贸家电营销战里的一朵浪花。按照国内家电界的传统,每有传奇必有经典案例,这些案例最终都成为“一战成名”的传说。记者问李丰:工贸家电最经典的那一战是哪次?

  沉思片刻,李丰说,工贸家电对每一场营销战都高度重视,准备充分,十年来大大小小数百场较为激烈的营销战役,每一场都很重要。

  与狼共舞的时刻,要不被狼吃掉,工贸家电的办法,是不断地向对手学习。向强者学习,方能“遇强愈强”。

  李丰毫不讳言,工贸家电能有今天,离不开向全国性家电连锁商学习。他说,开业之初,他曾多次率队到南京苏宁考察学习,苏宁的高层慷慨相授,这些,都对工贸家电的成长起了决定性的作用。

  新的机会正在降临

  2008年,工贸的销售额是43亿元。但目前从全国来看,国美、苏宁的销售额都在百亿以上。“我们尚不是一个等级。”李丰对记者说。“我们目前仍然是深耕湖北市场,做好区域性连锁商。”

  十年风云看惯,谦和的李丰谈起工贸的战略,现实而低调。他告诉记者,五年前,工贸家电尚有成为全国性连锁商的机会,“但当时我们自己没有准备好”。而现在,已经错过了走全国性连锁的最佳时机。

  但情况看起来并没有那么“悲观”。

  工贸十年,已成国内区域性家电零售无可撼动的老大。稳定的管理层和学习型的企业文化,让这艘自称为“驱逐舰”的区域性巨头,始终在创新和学习中稳健而扎实地迈步。

  少有人知的是,在企业管理方面,工贸家电首创的“进销存、财务、物流、售后”四网合一供应链信息网络系统,曾经获得国家科委科学技术进步三等奖。听起来,这可不像是一个卖家电的企业所干的活儿。

  现在,李丰,这个十年前就开始用变频空调的男人,正在等待机会。“无论全国性家电连锁商还是区域性家电连锁商,当前面临的共同问题都是:经营模式选择。即,是继续按照百货方式经营家电,还是由渠道企业走到一线?选择得当,选择的时机得当,就会进入另一个新的发展期。”

  2008年以来,工贸家电加大了业态创新力度。今年8月,更是挟势入驻高端百货新世界国贸店,试水高端营销,获得良好反响。“你看到的也许仅仅是展示形式的转变,看不到的,是我们后台巨大的转变,那才是内核。”李丰说。

  当整个产业面临升级的时候,往往是新的机会降临的时候。工贸家电,难道真的没有借机出海的“野心”?李丰未置可否。

  全省开到100家店,实现年销售额100个亿。这是工贸未来三年的规划。

  让一切交给未来。

  -印象

  “负翁”李丰

  2004年6月,沿河大道166号。阳光照在街旁林立的深蓝玻璃幕墙上,一栋破败的四层老楼淹没其间。从满是空调洗衣机的店面里上楼,越过摆满电饭锅、饮水机的大大小小的商铺,再穿过昏暗而漫长的走廊,记者四处寻找李丰的办公室。

  不过五六个平方米的办公室,如果不是隔壁会议室墙上挂着一台当时尚不多见的,50英寸的等离子电视,难以让人相信,这就是那位正冉冉升起的本土家电新贵的司令部。

  5年后的2009年8月14日,唐家墩工贸家电总部。记者再次采访李丰,李丰没变,笑起来依旧爽朗。

  变的是他的企业。当年尚在负重爬升的那个工贸家电,如今,已是全国家电连锁业中排名第四的企业,也是国内最大的区域性家电连锁商。

  掌控年销售额达43亿元的企业,拥有214名员工托管给他的股份,李丰告诉记者,他其实是个“负翁”。

  四年前,工贸家电进行改制,由于工贸家电当时前景未明,一百多名员工要求退股,李丰只好和高层们分头借钱,买下股份,如今,他还有不少借款未还。“不仅不是富翁,而是‘负翁’。”

  不过,相当一部分员工给了他前行的动力。“他们当时坚定不移地支持我,说,我们信任你,我们把全部家当放在公司。”李丰说,他深深地感谢他们。

  李丰热爱NBA,每周会和员工们打一至两场篮球。有一年,工贸家电的年度答谢会,李丰即兴上台,客串现代京剧《沙家浜·智斗》中刁德一一角,艺惊四座。

  -茶座

  两个战略可供选择

  工贸家电十年来的成功,主要是把握了三点。首先是顺应了市场变化,在零售成为家电流通链条中价值最高的环节时,及时实现了从批发向零售的重心转移;其次是理顺了体制关系,创造了良好的内部条件;第三是战略选择的清晰,集中区域、重点突破。

  当前,国内家电市场供给日趋集中,消费者需求正向更高层次演变。在这两种趋势的影响下,家电连锁的发展推动力正从规模扩张向效益推动转变。综合竞争力建设包括信息化建设、物流建设、管理水平提升将成为家电连锁下一阶段竞争的焦点。工贸家电的发展,有两个战略可供选择,一是走出去,这需要资本和人力资源支持;其次是延伸“家电”概念,从单纯的卖家电商品转向为消费者提供生活方式选择,从而获得更高的利润空间。

  此外,建议对这些充满活力,在行业内已具备相当地位的企业,给予适当的政策支持,使之进一步做大做强。

  

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