明基掌门人李焜耀:带你看明基成长的20年



  去宏基笔记本电脑事业部当主管,还是去管理明基。1991年的李耀面临着两难选择,当时的他,已在宏基拥有深厚的基础,又深得施振荣的赏识,继续在宏基,或许某天还能成为正式接班人。

  当时的宏基,年营业额超过了100亿元,而明基全年的营业额才6亿人民币。要一棵大树,还是一片天空?

  一个自由的人总是向往天空的。留在宏基,或许他也会有一片天空,然而只是一个风筝,那根线的主导权不在他的手中。而明基,却可以让他自由飞舞。

  没有人知道未来这片空天将会怎样,只是李耀做出了选择。

  这棵宏基在不经意之间栽种的小树苗,在李耀的照料下一天天长成参天大树。

  重整明基

  1986年,李耀第一次进入明基,那时的明基年产几十万台PC,是台湾最大的PC工厂。而那个时候的李耀,还觉得自己是Acer的人。也从没料到,日后他的成功恰恰就在明基。

  后来出走,瑞士读书。等到1991年李耀被施振荣找回时明基只留下了显示器和键盘业务。剩下的电源供应器、工程工作站等业务全部返还了Acer,Acer不要的,就停掉。

  虽然24岁就已进入宏基,在心底一直觉得自己是宏基人的李昆耀并不允许明基成为Acer的附属生产厂。业务方面,他将所有PC的业务都交回了Acer,要求Acer将所有的外设产品都交给明基做。财务方面,李耀也要求将两家公司彻底分开,他要搞清楚明基到底是在赚钱,还是在亏钱。

  在明基的内部治理上,李耀也要求他的员工切掉和Acer攀比的态度。上台后不久,主管就换掉了一半。面对“无情”的种种指责,作风强硬的李耀并没有在乎。这一次,他没给自己留后路。

  1992年,李耀回Acer挖了几个老同事,将他在美国的同事也招了回来,明基的架构慢慢建了起来。

  1994年,李耀开始觉得明基不能和宏基靠得太近,他怕“一荣俱荣,一损俱损”。

   这一年,李耀出人意料地踏上两条冒险之路——投资研发制造手机以及投资TFT-LCD。

  对于当年营收只有近26亿元新台币的明基而言,单是TFT-LCD投资都要上百亿,稍有不慎,几个明基赔进去都不够。同样,当时也没人相信台湾能够做出手机,无论在宏基和明基,迎接李耀的是一片反对声。

  李耀却坚定地认定,今后电视、手机、PDA和计算机都会转到LCD,LCD的需求会十分旺盛。

  1997年,在手机还未彻底取得成功的时候,李耀很快又踏上了更加惊险的旅程——投资平面显示器项目。这是明基集团有史以来最大的一次高科技投资案,一旦投资失误,很可能将公司拖垮。这一次李耀不仅遭到了反对,更是被指为“狂妄之徒”。

  而一路看着他成长的施振荣虽然也同样担心,却还是给了他机会,并没有制止李耀。

  后来的发展,也的确证明了李耀当年的眼光。在手机领域,5年的辛苦耕耘换来了100多项专利,坚持到2001年,明基手机产品已做到700万部,成为台湾唯一以自有品牌行销的手机厂商。而在LCD领域,6年的苦苦支撑,近500亿的投入,也终于获得丰收。明基成长为全球第三大TFT-LCD业者。

  伴随着明基产品线的不断延伸,“Acer”品牌已不足以涵盖明基,不可避免地发生了冲突。

  深感于“OEM是一条不归路,技术的提升永远抵不过更便宜的价格”,李耀开始为明基寻找“永续经营之路”,当“品牌”这扇门开启时,这个代工企业的路径突觉豁然开朗。李耀决心自创品牌。

  BENQ未来

  2001年12月5日下午5时,苏州喜来登酒店。明基全新品牌Benq闪现的一刹那,李耀与施振荣抱在了一起,施振荣竖起了拇指,李耀跟着也竖起了拇指。台下响起了热烈的掌声。那一刻,李耀斩断了与Acer的名份联系,品牌由Acer换成BenQ,彻底单飞。而对施振荣的感谢也深埋在了心底。

  BenQ——享受快乐科技。这个特殊寓意的名字很快给铭记带来了更响的声誉。

  三岁,BenQ就已给出了一张漂亮的成绩单,不仅扩展全球版图,让紫色品牌闯出名号并飞速攀升,在产品设计上也获得了58个国际设计大奖,在创新技术研发上,更获得众多欧、美、亚等区的媒体评测奖项。

  历时三年的BenQ也逐渐形成了从单“C”到“4C”的完整产品线架构,包括Computing(电脑系统产品)、Consumer Electronics(消费类电子产品)、Communications(通讯类产品)及Crystal Display(LCD液晶面板)核心技术。

  BenQ,既是其独一无二的品牌主张,也是带动4C产品线齐头并进的核心。而4C产品线也需要互为支撑、共同发展,也是为了打通各项技术相互关联的经脉,进而让消费者真正生活在没有系统整合问题,各种设备都能完美结合的数字环境中。

  国际品牌顾问公司Interbrand公布的调查数据显示,2004年,BenQ品牌价值2.69亿美元,比2003年成长35.03%,在台湾地区十大品牌中,是上升最快、成长率惟一达30%以上的品牌。

  随着品牌经营的成功,李耀再次成为人人景仰的明星。

  而从BenQ现在取得的成果来看,明基这三年实施的自有品牌和贴牌“两条腿走路”策略也被证明是很成功的。BenQ自有品牌业务的营收逐年成长,到了2004年第四季度,BenQ自有品牌的营收已经达到明基整体营收的40%。

  单飞三年的明基已经从最初100多亿元人民币的营业额上升到而今的400亿元,三年增长了三倍。

  而这两年来,李耀也带领明基成功实现了转型,从一家制造业见长的PC外设企业,最终形成涵盖从笔机本电脑、显示器、电视、投影机、移动电话、数码相机、个人影音,到大量的电脑外设产品的知名企业,并不断将产品推向更为广阔的国际市场。

  或者可以这样说,明基已经走出一条华人品牌国际化之路。他让一个以制造见长的中国企业成为了一个走自我品牌发展的楷模。

  “希望BenQ能永远葆有三岁小孩对世界的好奇,但要快点拥有成年人的成熟力量!”李耀道出了自己对BenQ的期望。

  蛇吞象的品牌之梦

  虽然“两条腿”走路的明基已经枝繁叶茂,但是李耀很清楚仅靠自己的“两条腿”走路,想与世界品牌比肩,争得全球市场前几的名头,尚需十几年。

 明基掌门人李焜耀:带你看明基成长的20年

  做一个强大的华人品牌,才是他真正的的梦想。

  而明基要实现飞翔之梦,要执掌无线通讯行业最终的话语权,必须要拥有自己的核心技术。对于当时的明基而言,李耀明白只有与拥有专利技术的国际大企业联姻,才能解决明基的发展之困。

  机会终于等到。

  2004年底,得知西门子高层开始考虑将持续亏损的西门子手机业务剥离时,李耀立刻通过花旗银行的朋友,主动找到西门子。

  半年多的时间里,20多次会议,200多位员工的交流,收购已成为必然的选择。

  虽然当时的西门子手机处于一个亏损的状态,但是,李耀却认为,西门子的手机部门亏损的时间并不久,而此前也是非常赚钱的,是一个优秀的团队。凭着这个团队优秀的素质和人才,加上明基,他很有信心扭转这一切。

  而西门子手机部门李耀也看过,差不多有七千名员工,他接触过的几个高层领导都非常优秀,整个管理系统的严谨度都是他看过的企业里少有的。

  同时西门子现在的手机业务事实上是欧洲第二名,在拉丁美洲也是名列前茅,而弱势的亚洲地区刚好是明基经营的重镇,互补性非常好。在李耀看来,接手这个架构系统,是一个很好的机会,若是自己做,非得花个七八年时间不可。

  花了很长的谈判时间,包括核心技术在内的西门子几十项专利终于归属明基,而这才是让企业继续生存和发展的最大动力。

  并购西门子手机,使得明基一跃成为全球第四大手机品牌,现在手机占到了明基业务的60%。

  是并购后的文化整合。李耀先生在被问到面临的挑战时,第一个提到的就是企业文化的整合问题;无独有偶,联想的杨元庆先生也曾透露,两股文化如何交融,是他在整个收购过程中考虑最多的问题。大多数并购失败的原因是整合的失败,特别是人事,这最终可归结于文化整合的失败。

  危机依然四伏

  研究表明,全球并购成功的比例只有23%,明基能都有幸成为那其中的四分之一,是否能够借助西门子让BenQ很快传遍全球,这一切现在没有人可以下定论。

  西门子庞大的人力成本,以及并购后的整合,都将给明基带来前所未有的沉重压力。而从手机代工一跃进入品牌经营,明基也失去了包括诺基亚在内的一些客户。

  对此,李耀也无必胜把握,不过他依然乐观,他说:“真正的成功,是走到别人看不到的地方。”

  习惯将逆境视作赶超对手好时机的李耀至今尚未失手,他常这样说,“在逆境里步子要迈得更大些、做更大幅度的布局,这样当顺境来临时你已经做好准备了”,“千万别让内部的调整牵绊住你的脚步。”“逆境的时候要走得步子大一点,因为只有这样才能跟竞争对手拉开距离。逆境让我们可以更扩大自己,做一些更大幅度的布局,可以因此在顺境来临时,有更好的准备。”

  李耀认为,今天的任何规划,不要用今天的实力来看,要用两年、三年后的实力来看。四成把握即出手,险棋往往就是赢棋。

  他坦言,他还将继续考虑手机领域以外的收购目标。或许,在正确的时间点上,永远要作一些超出自己熟悉范围的决定。这才是明基的风格,也是李耀的本色。

  

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