爱华网约瑟夫·朱兰是世界著名的质量管理专家，与戴明齐名，是举世公认的现代质量管理领军人物之一。朱兰的主要贡献是提出了质量的“适用性”理念，将人性尺度纳入质量范畴，以“大质量”促使质量管理从最初的统计方法向经营管理方向得以拓展，建立了质量管理的螺旋型提高模式。朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理，提出了“二八法则”并予以广泛应用。他的“质量计划、质量控制和质量改进”三部曲，为企业的质量管理提出了一套完整的方法论。菲利浦·克劳士比是另一位质量管理名师，他用医生的眼光，创造的“零缺陷”概念，深刻地冲击着管理哲学的传统理念，不但赋予了质量管理更为宏观的视野，而且改变了质量管理的思维角度，试图在有限理性和完美意识之间建立起一种新的均衡。戴明、朱兰、克劳士比三人，共同开创了质量管理的新时代。他们同提出“全面质量管理”的费根鲍姆、日本质量管理之父石川馨等人一道，谱写了当代质量管理运动的协奏曲。
从报童到质量领域-的“首席建筑师
约瑟夫·朱兰(Joseph M. Juran,1904-2008)，是举世公认的20世纪最伟大的质量管理大师之一。他将毕生的精力投入到质量管理中并取得了巨大的成就，被誉为质量领域的“首席建筑师”。回顾朱兰一个多世纪的一生，有70多年和他热爱的质量领域紧密联系在一起。
早年的艰辛生活
1904年12月24日，朱兰出生于罗马尼亚东部城市布勒依拉(Braila)，他是一个犹太人。从他出生起，欧洲的排犹浪潮和家庭的贫穷生活，就给他幼小的心灵留下了深深的阴影，恐惧和饥饿，使他过早地接触到社会的另一面。正如他在自传中说的那样：“恐怖深深触动了我，我被吓坏了。我确信周围都是敌人，当我被非犹太教欺凌时，对此更是深信不疑。”他的父亲雅各布(Jakob),是一个乡村修鞋匠。疾病、困窘和意外事故经常光顾这个并不富裕的家庭，有时甚至连起码的生活需求也得不到满足。朱兰小时候由于长得瘦弱，腿脚无力，小朋友们给他起了个外号叫“三脚架”。他因为这个绰号变得更加敏感和自卑。乡间的泥泞小道也同他过不去，有一次他不小心跌倒了，右髋脱臼。人们把他送到了深山中一个接骨大夫家里，大夫帮他把骨头复位了，但由于医疗设备的落后，这个意外给朱兰留下了后遗症。成年后的朱兰看起来一条腿比另一条腿稍长一点，就是因为这个缘故。
为了摆脱家庭的贫穷和外界对犹太人的迫害，1909年，朱兰的父亲先行移民到美国。1912年，朱兰随同家人移民去美国，全家在明尼阿波利斯团聚，1917年，朱兰加入美国国籍。1920年9月，朱兰的母亲因肺结核而病逝。
在美国的移民生活照样面临着窘境，尤其是贫困，依然挥之不去。朱兰母亲的离世，给这个来新大陆不久的移民家庭以沉重的打击。年幼的朱兰早早挑起了生活的重担。他不放弃能找到的任何一种工作以帮助家庭挣钱。在朱兰的回忆录中，他写到9岁的他和11岁的哥哥鲁迪，每天5点起床在明尼苏达州的寒冬中卖报。那时候，每天的晨报一份售一分钱。收入的一办归报社，一半归朱兰他们。通常哥俩每天能各卖30份报纸，也就是说，幼年的他们每天已经为家里能挣30分——家里收入的1/10了。
朱兰回忆说，从12岁开始打工，他在明尼阿波利斯做过叫卖报纸的小贩、水果摊的伙计、书店营业员、看门人、仓库打包员等总共16种活。也许，这段社会下层的少年生活会让使有的人消沉甚至绝望，然而，朱兰却相信正是这种在逆境中的打工经历,给他和家里其他孩子留下了一笔宝贵的精神财富。他说：“我们不害怕长时间艰苦的工作，我们能够寻找机会巧妙地去获得我们想要的。”
尽管家境贫寒，但朱兰的父母非常希望子女能受到良好的教育，望子成龙的心情在贫穷家庭会格外强烈。朱兰从小就显示出了他的聪明才气。他的学习成绩非常好，特别是在数学和物理方面聪颖过人。在知识海洋中，他找到了安全和自信。他频繁地跳级，比同龄人提前3年毕业。1920年，朱兰进入明尼苏达大学，学习电气工程专业。让朱兰倍感自豪的是，他的国际象棋技艺超群。1922年，他参加了明尼苏达大学国际象棋锦标赛并赢得了冠军，后来又在大三和大四蝉联了冠军。正是国际象棋，让从小就感觉恐惧的朱兰终于找到了自尊的基础。
1924年，20岁的朱兰获得电气工程专业的学士学位，并在西部电气公司开始了他的职业生涯。刚开始他对质量管理没有任何概念，在西部电气公司接受了为期一周的培训后，也许是冥冥之中的天意，他被指派到霍桑工厂的质检部任职。多年以后，朱兰经常被人问起：“您为什么选择质量管理作为终生职业？”朱兰总是回答说：“我并未选择质量管理作为自己的事业，而是高层管理者选择我从事此项工作。”从此，朱兰的质量生涯拉开了帷幕。
质量管理的开端
到达西部电气公司后，朱兰先被安排在检验部门接受培训。在实习中发生的一件事情改变了他对整个检验工作的看法。带领朱兰实习的检验部门负责人是位年轻的女士，她的工作是检验某道工序结束后的金属零件。朱兰仔细观察、学习她检验零件的过程和步骤。刚开始时，朱兰检验某一部分零件，然后这位女士再检验一次，以确认朱兰是否掌握了检验技能。使朱兰惊奇的是，他已经检验过、认为合格的零件，在这位女士复查时又会查出次品。朱兰起先认为他的检验过程是完整且尽职尽责的，但是证据表明他确实没有做好。由于检验出现问题，朱兰感到既尴尬又奇怪，他设法寻找出错的原因。虽然在培训中一再被告知“仔细检查可以发现所有的缺陷”，但是，检验部门能够发现“所有缺陷”吗？抱着这种疑问，朱兰做了个试验。在这位女士离开的时候，朱兰悄悄地把她已经检验过的认为是合格的一部分零件，又放到“待检”位置。当那位女士回来再检验时，她在这部分自己已经检查过的零件中又查出了次品。其中有少量介于“合格”与“不合格”之间，而有些产品则肯定有缺陷。这说明，即便是检验老手，也可能出差错。由此，朱兰确立了这样一个信念：人的检验工作是有可能出错的。这一信念，构成了朱兰质量管理的起点。几年之后，他进一步证明了这一理念：人的检验工作不能发现所有的缺陷(defects)。后来，这个理念深刻地影响了朱兰的“质量策划”。多年以后，朱兰认为霍桑的产品是高质量的，但这是通过高成本的检验和测试换回来的，其中不乏改进的余地。这次实习中的发现，是朱兰质量思想创新的开端。
1926年，贝尔实验室的一个专家小组来访问霍桑工厂，小组成员中包括统计质量控制的先驱者休哈特(Walter Shewhart)和道奇(Harold Dodge)。他们此行的目的是把在实验室开发的质量方法和监测工具实际应用在该厂。他们在工厂设立了一套培训课程，朱兰被选为接受培训的20名人员之一，接着他又被选定为负责“检验统计部”(Inspection Statistical Department)的两名工程师之一。这是美国工业史上第一次建立这样的机构，朱兰成为历史上第一批从事工业检验统计的技术人员。
有了稳定的工作和稳定的收入，朱兰精力充沛地投入到工作中。1928年，霍桑工厂建立负责管理检验人员的新机构“质量检验部”，24岁的朱兰被任命为主管。同年他撰写了一本培训教材，名为：《统计方法在制造业的应用》(Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems)，探索用抽样方法分析和调控制造业的产品质量问题。它成为至今仍在发行的《AT&T公司统计质量控制手册》(AT&T Statistical Quality Control Handbook)的一个重要内容。这是朱兰撰写的第一本质量管理著作。
1929年，朱兰被提升为西部电气公司检验主管。1935年，他在美国机械工程师协会(ASME)的学术会议上作了演讲，内容是他第一篇公开发表的专业论文《质量控制中检验员的失误》(Inspector’s Errors in Quality Control)。1937年，朱兰升任西部电气公司纽约总部的工业工程主管。提升后不久，朱兰发现了自己对管理岗位并不适应。从事管理工作和从事质量检验有一个很大的不同，就是要同人打交道。而朱兰最大的弱点就是不懂如何处理与同事的关系。在质量检测中的率直、简洁、直接、不绕圈子等优点，到人际关系中统统变成了粗俗、急躁、不老练、没礼貌等缺点。看起来，“做事”和“做人”的冲突，中外皆然。朱兰在回忆录中说，从工程师到管理者的转型，自己是失败的，管理者的职位并不合适他，这一段“当官”的经历是他一生中“最愚蠢的时期”。由此来看，在西部电气公司的“平步青云”已经为他日后的“单飞”埋下了注脚。
20世纪30年代，西方国家面临着经济大萧条。为了使自己能够在应对萧条时代的失业恐慌中“多一手”，1935年朱兰获得芝加哥洛约拉大学的法学博士学位。自从学习法律之后，改变了他的一些想法，他后来说：“我的工程教育严重缺乏人文方面的课程，我着重选修技术方面的课程，并揶揄那些选修科学、文学和艺术方面的课程的朋友们。我不明白他们把时间花在哲学这样的课程上，对将来工作有什么帮助。直到多年后，当我学习了法律，以及在后来涉及重要国家级和国际级问题解决时，才意识到自己当年是多么的无知。”
1941年12月，随着美国参战，朱兰暂时离开西部电气公司，在华盛顿的“租借物资管理局”(Lend-Lease Administration)担任了长达4年的主管助理，监管战时美国租借法案的实施。他在该机构实施了历史上第一次“经营流程再造”。在他领导一个多部门工作小组中，成功并有效地减少了货物中转所需要的手续和文件，加快了运输的速度，明显降低了运输成本。美国质量界认为，这4年是他职业生涯中非常关键的一段时期。
质量生涯的拓展
朱兰考虑到自己不擅长人际关系、崇尚自由、不愿受拘束的个性，更重要的是，他希望能在自己沉浸其中的质量领域中有所成就。1944年底，朱兰选择了另外一种生活和工作方式，即做一个不受任何组织约束的“自由职业者”，独立从事质量领域中的咨询顾问。于是他离开华盛顿，同时决定离开西部电气公司。按照他自己的比喻，就是从别人驾驶的“远洋大客轮”下船，自己操作“独木舟”。
为了给自己的“独木舟”提供一个暂时停泊的港口，1945年9月1日，朱兰正式上任纽约大学工业工程系教授和系主任。同时，他开始介入咨询业，撰写书籍并为美国管理协会做有关质量管理方面的讲座。
朱兰成为自由职业人的过程分两步。第一步是在1945到1949年间，他和华莱士·克拉克公司(Wallace Clark)合作，这实际上为他今后的业务发展提供了有效的引导；第二步在1949年之后十年间，他以真正自由、独立的管理咨询顾问身份，为大约40个客户企业做咨询服务。从1946年开始，他开创了一种讨论性的研讨会，名叫经营者圆桌会(Executive Round Tables)，其目的是召集不同行业的经营者们，一起谈论管理上存在的问题。研讨会以15人为限，每周见一次，共历时10周，他以客座嘉宾的身份和某些与主题相关的专家一起参与讨论，显示他将企业界所累积的经验，与学界结合的用心。
1951年，随着朱兰《质量控制手册》的出版，他在管理咨询界赢得了声望。这本书确立了朱兰在质量管理方面的权威地位，并且成为全世界质量管理者的参考标准。
1954年，应日本科学技术联盟邀请，朱兰首次到访日本，为日本的管理者和技术人员开办“全公司质量管理”的讲座，日本人对他的讲座给予了很高的评价。朱兰的到访标志着日本的质量管理活动由“最初的、单纯的技术控制性工厂管理方法”转向“全面质量管理”(TQC)。在日本，朱兰是继戴明之后对质量管理影响最大的人物之一。
1964年，朱兰出版著作《管理突破》(Managerial Breakthrough)，详细叙述突破性改进的每一步骤，为质量管理奠定了广泛的理论基础。朱兰的影响随着这本书的问世而进一步扩大，成为质量管理者公认的名家。
20世纪70年代的日本经济迅速发展，在某些行业大大超过了曾经是日本师傅的美国。朱兰对美国的停滞深感忧虑，强烈的振兴美国经济的责任意识和他对事业的不懈追求，使他放弃了周游列国、名利双收的生活。1979年，朱兰在度过了自称的“作为国际作家、报告人和咨询师的幸福生活”28年之后，再次改变了自己的事业轨迹，回到美国，设立了朱兰研究院，专门培训美国各大公司董事长、经理等头面人物，培养年轻的专门管理人才。此时他已75岁高龄，但他依然兢兢业业，根据长期的咨询工作素材，编纂了适合于录像带播放的讲座，命名为“朱兰质量改进”，为企业提供服务。许多大公司如得克萨斯机械、通用汽车等都从中获益，参加质量管理课程的小公司更为数众多。
1982年朱兰访问中国，资助了由中国质量管理协会牵头组织的“中国古代质量管理研究小组”，该小组1989年完成了《中国古代质量管理史》,以China’s Ancient History of Managing for Quality为题发表在1990年7-8月Quality Progress月刊上。该文在1995年收入朱兰主编的《质量管理史》(A History of Managing for Quality)第一章。中方主要研究人员有金秋鹏(2002年去世)，陈美东，林文照等，三人皆是中科院自然科学史研究所的研究员。
1986年，朱兰协助创建了美国马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)。该奖名称来自于美国原商务部部长Malcolm Baldrige，属于国家奖，由商务部负责评奖，美国国家标准和技术研究院(NIST)负责奖项管理，美国质量协会(ASQ)通过和NIST签订合同的方式协助奖项管理。1988年，他发表了《朱兰论质量策划》，建立“朱兰三步曲”三个进程之一的“策划”。2003年，朱兰出版了回忆录《质量建筑师》(Architect of Quality)。2004年12月24日，他在欢庆的气氛中度过100岁生日。2008年2月28日，一代质量管理大师朱兰因中风安然谢世，享年103岁。
一个偶然的职业安排，揭开了朱兰辉煌灿烂的质量生涯，70多年的职业活动和质量管理紧密联系在一起。从质量检验员、质量检验主管，到企业质量管理者、独立的质量管理咨询顾问、作家，这些职位就像一层一层通往更高层次的台阶，使朱兰从企业走向社会，在实践中总结理论，由美国的一个贫寒移民变为世界级大师。朱兰的贡献，无论在学术界还是在实业界，都享有极高的声誉，与戴明齐名。他以咨询师的身份为40多个国家的商业公司和非营利组织工作，出版了20多本著作，发表了100多篇论文，被翻译成17种语言，还发行了十几种训练项目光盘。对于战后日本经济复兴和质量革命，朱兰功不可没。他所提出与倡导的质量管理的理念和方法，深刻影响着世界质量管理的发展。
朱兰为质量领域的毕生贡献赢得了众多的荣誉——达100多项，其中包括20多个国家的政府、专业协会、大学和企业授予的奖章、荣誉会员资格、荣誉学位等。其中有：1981年，日本裕仁天皇授予他天皇二等瑞宝勋章，以奖励他“为了发展日本质量管理和促进日美两国友谊作出的长期贡献”；1988年，美国国家工程学院授予他成员资格，以奖励他“对发展统计质量控制实践、根据统计概念发展工程设计原则作出的开创性贡献”；1992年，由布什总统颁发给他美国国家技术奖章，以奖励他“为企业提供管理产品和流程质量的关键原则和方法，提高企业在国际市场上的竞争能力而作出的毕生贡献”；1993年，他又获得欧洲质量组织奖章，以奖励他“对欧洲质量作出的杰出贡献”。
苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯，用“最深远的贡献”表达他对朱兰的崇敬之情。日本质量专家石川馨评价说：“他创造了一种把质量管理视为管理工具的气氛，从而营造出我们今天所知道的全面质量管理的公开体系。”日本科学家与工程师联合会执行主席野口春树坦言：“朱兰先生是全世界质量控制领域最伟大的权威。”当代管理巨擘彼得·德鲁克评价道：“美国制造业在过去30到40年中所取得的成就与朱兰博士的贡献是分不开的。”“无论美国制造业在未来30至40年获得多大的进步，我们都归功于朱兰，归功于他那不知疲倦、稳定、耐心、谦恭的工作。”
质量大师朱兰在2008年刚刚走完了他的人生之旅，他给后人留下了宝贵的精神财富。在他自传中，他对他深爱的家人说过这样一句话：“在我谢世的时候，请不要为我哭泣。因为我的人生很精彩”。
锵锵三人行：戴明、朱兰和克劳士
戴明、朱兰和克劳士比三人，并称世界质量管理运动的领军人物。纵观三人各自的质量管理思想，可以发现，他们的思想有异有同。这三位大师根据各自的特点提出的质量管理思想，都已经成为质量管理发展史上的宝贵财富。
不可否认，三位大师的质量管理思想有着惊人的相似，主要表现为以下方面：
第一，在对质量内涵的理解上，三人都一致认为质量不仅仅意味着相应的规格和标准，更重要的是顾客的需要。戴明认为，真正的质量是立足于用户需要，追求不断提高用户满意程度而形成的。朱兰提出了质量的“适用性”这个概念。克劳士比认为质量要符合要求，而这个要求就是用户的需求。
第二，三人都对以往质量与成本正相关的观点予以彻底颠覆。以往人们普遍认为，高质量必然导致高成本，他们三人从各自不同角度论证了高质量不但不会导致高成本，反而会降低成本，提高生产能力。
第三，三人都认为质量不能完全依赖检验。戴明和克劳士比都提出了事先预防的重要性。不同的是，戴明侧重在组织中建立系统改善；克劳士比提出用“零缺陷”这个质量工作标准来实现；朱兰则认为检验对于质量的提高没有决定性的意义，他认为质量的人事方面是关键。
第四，三人都认为主要的质量问题是源自系统，而不是源自工人。戴明认为85%的生产失误责任在于管理者而不是操作者。据说，福特公司曾经派质量副总裁去请戴明做顾问，却被戴明拒绝。被拒绝的原因是：戴明认为质量是高管层尤其是总裁决定的，所以他有一个规矩，非总裁来请决不出山。朱兰的80∶20法则也是针对管理者因素提出的。克劳士比也认为零缺陷管理最重要的是自上而下的推动，高层领导负有不可推卸的责任。
第五，三人都提出质量改进是一个持续过程，不是头疼医头、脚疼医脚和一朝一夕的短期工作。戴明认为，解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。克劳士比设定的预防过程，就是一个持续的质量改进过程。朱兰的“质量环”和“突破历程”也论证了这一点。
第六，三人都强调质量改进应该打破部门隔阂，在把企业当作一个整体的条件下进行。戴明“管理十四点”中的“打破部门之间的隔阂”、朱兰的“质量环”及“三部曲”、克劳士比的零缺陷管理和四项原则，都从不同角度印证了部门之间的合作对质量改进的重要性。
第七，三人都强调质量改进过程中“人”的重要性，都反对见物不见人的传统质量观。
然而，三位大师的学习经历、工作经历以及人生感悟各不相同，因此，他们提出的质量管理思想不可避免地打上了自己的烙印，使质量管理理论异彩纷呈。
戴明坚信，应用统计方法是解决质量问题的重要工具。戴明甚至反对举办有关“全面质量控制”的研讨会，他认为统计质量控制就已经很“全面”了。日本科技联盟的常务董事小柳认为，戴明在统计方面很杰出，但他缺乏实践经验而且“没有把质量作为整体来把握”。小柳在1964年6月22日给朱兰的信中写道：“坦率地说，戴明好像在工业生产中的经验不足，并且他从未把‘质量’当作一个完整的包括产品、流程和操作(包括人力操作)的实体来看待。”
戴明过于重视统计的倾向，也受到了朱兰的批评。朱兰认为统计的确是必不可少的，但除此之外还需要很多其他的东西。他甚至认为戴明的观念“狭隘、自私”。朱兰指责戴明过多地运用了统计学理论而不是管理学理论。在他的自传中，朱兰这样描述戴明：“当一些方法不多的数学家到工业界中开阔了眼界时，戴明却没有。他固守自己的狭隘的专长，这是他专长中最好的一个，但他的思想看上去对其他事物都是封闭的”。
朱兰的方法与戴明的方法相比，少了几分机械性，对人际关系的强调更重一些，这可能恰恰与他在实际生活中不擅长此项有关。正是人际关系处理上的挫折，使朱兰对这一问题的重要性铭记在心。朱兰一直对他的教训念念不忘，说：“在我的职业生涯中，遇到了无数的人际关系问题，不仅仅是自己的，而且是普遍存在于其他人之间，存在于客户的经理们和雇员之间类似的问题”。因而，朱兰将人性尺度加入到质量范畴之中，他以人际关系扩展了质量的内涵，将质量管理从狭隘的统计范畴扩展到管理范畴。
朱兰与戴明观点还有截然相反的地方，比如戴明“管理十四点”中的“消除员工的焦虑”，鼓励员工在企业中放开手脚和思路，减除员工的思想负担。对此，朱兰极为反对，这很有可能同朱兰一生的种种伤痛和磨难有关。也许，在朱兰眼里，适度的焦虑能够使人体验到生命的真谛。可以说，在这个问题上，戴明和朱兰各偏向了一个极端。
克劳士比注重用超前的思想指导行为实践，强调用管理和组织过程而不是用统计学科的方法来改善企业的状况，这一点与戴明极为不同。他运用医学和商学的交叉思维来解构质量，从整体的需要和行动的目的出发，提出了“完整性”的“质量哲学”。同朱兰相比，克劳士比更像一个智者。
总的来说，戴明和克劳士比更多地从哲学角度来阐述质量问题，并主张公司应将质量作为一种概念来接受。而朱兰一直致力于质量体系的计划与实施，他的研究范围侧重在质量管理的方法论上。三位大师的质量管理思想相互之间的关系及其贡献如下图所示：
正是因为他们的质量管理思想有着各自不同的风采，他们之间的争论也从未间断。身为“理论学派”代表的戴明，固执地认为接受“实践学派”克劳士比学说的那些经理们是容易受骗上当的，而不接受统计方法培训的管理高层是愚蠢的。克劳士比的门徒们反击道，戴明把数学和统计学的意义赋予了质量，朱兰致力于质量的工程学和数理方面的挖掘，但他们的思想充其量只是“数量哲学”，而克劳士比的管理思想才是“完整性”的“质量哲学”。克劳士比的后继者显然认为自己推崇的宗师要比戴明和朱兰更加技高一筹。但这不过是一家之言。不管有多少争论，这三位大师以及他们运用各自的聪明智慧提出的质量管理思想，都为质量管理的发展作出了巨大贡献。
“质量福音传道者”：克劳士比其
菲利浦·克劳士比(Philip B. Crosby，1926-2001)，是另一位著名的质量管理学者。他拥有50余年亲历亲为的质量管理和企业经营经验，被人称作是美国最具个人魅力的、最具传奇色彩的、最有企业家精神的管理名师之一，被誉为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”。
1926年6月18日，克劳士比出生在西弗吉尼亚惠灵市的一个医学世家。他的父亲是一位手足病医生，叔叔是一位内科医师，整个家族基本上都从事与医务有关的行业。家人都希望这个聪明的小男孩以后能继承家族衣钵。如家人所愿，克劳士比考进了俄亥俄州立医学院，1949年毕业，获得了外科学位。
克劳士比求学和毕业之初，正赶上第二次世界大战与朝鲜战争。他在美国海军服役，并担任过海军陆战队的医院医护兵，结束军旅生活后，他也离开了医务领域，开始迈入为之奋斗一生的质量管理领域。
1952年，克劳士比就职于克罗斯莱(Crosley)公司，他从最基层的检验员起步，开始接触有关质量方面的概念和知识。转行后的克劳士比很快意识到了质量管理的重要性，“学会管理与避免错误远比精于修理的利润来得丰厚”。原因很简单，修理要花成本，而避免错误不花成本。
为了使自己日后在质量管理方面有更大的建树，克劳士比申请加入了美国质量协会(ASQ)在雷奇蒙德镇的分会。有一次，克劳士比参加了分会的一次会议讨论。到会的一位知名质量控制专家论证了这样一个道理：工人在工作中是不可能不出错的，而纠正这些错误又势必要耗费公司大量的资金，所以，公司的管理层必须要确定他们可以承受的失误水平，也就是“可接受的质量水平”，然后在实际工作中努力达到这一要求。专家建议用数理统计方法进行质量控制，甚至定下标准差等等。这种观念，在当时的质量领域占据支配地位。
也许是出于医生职业的习惯思维影响，克劳士比对当时的这种观念从另一个角度予以质疑以至批评。毕竟他是医生出身，与工程技术人员的思维有很大不同。他认为，如果套用医学的概念来比喻，传统的质量控制就像记录病人的死因，然后再让质量人员按照“死亡”的不同程度，送到不同的地方，由不同的人进行“修补”或“重做”。克劳士比产生了困惑：如果我是一名医生，当病人躺在我的面前，让我来检查和判定他是否死亡或患有重病，或手术医生到底把多少剪刀、纱布遗忘在病人的肚子里，然后进行统计分析并进行修补，这一切不是很荒唐吗？克劳士比进而推论道，只是把那些不符合质量标准的事情整齐详细地记录下来并不是质量管理，回头在病人肚子中取出剪刀纱布也不是质量管理。仅仅记录病情不能治愈病人，采取补救措施从另一个角度看只是折腾病人。于是，克劳士比大胆向主管提出了一个新的质量理念：预防更胜于救火。预防，这个在医学界习以为常的字眼，第一次被克劳士比创造性地用于工业界。这个思路，可以看作是他日后“零缺陷”概念的雏形。
1957年，克劳士比来到马丁·马利埃塔(Martin-Marietta)公司，这是一家美国国防部认可的专门生产轰炸机和导弹的军工企业，二战期间的B-26就是它的产品，战后逐渐转向导弹生产。克劳士比先后担任了“潘兴导弹计划”的主管及公司质量部经理。
那时导弹发射经常失败，但人们都不以为然。1962年，又一枚导弹发射失败。主持发射的将军对克劳士比和他的老板大为光火。克劳士比苦闷至极，他开始思考如何避免一次又一次人们习以为常的失败。渐渐地，他形成了一个清晰的概念——“零缺陷”。克劳士比这样论证他的观点：由于日常生活经验的限制，人们认为凡人必会出错。所以，凡有人参与的事，就永远不可能完美。但是，人们是不是有先天的出错比率呢？他们无论做任何事，都有相同百分比的犯错比率吗？比如说，一个人若在工业活动中出错比率是5%，那么，他是不是每年也会少兑现5%的支票？他会不会有5%的几率忘记去付所得税？说得极端一些，他是不是每个月都会有几次进错了家门？事实上，人们对待出错抱有双重态度。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然；而在另一些事情上，人们却要求完美无缺且能够做到完美无缺。这种完美无缺就是“零缺陷”。
造成错误的因素有两种：一是缺乏知识，二是漫不经心。知识是能衡量的，也能经由经验和学习而充实改进。而漫不经心却是一个态度问题，唯有彻底的反省觉悟才有可能改进。所以，任何一个人只要决意小心谨慎，避免错误，便已向零缺陷的目标迈进了一大步。
“零缺陷”概念一提出，就在美国的工商界产生了巨大的冲击与强烈的反响。它激发了人们追求完美的欲望，人们开始转向对缺陷的认真预防，树立不向错误妥协的观念，允诺对客户提供无缺陷的产品和服务。《商业周刊》把克劳士比称为“质量之神”，声称：“没有人能像克劳士比那样激起人们对质量的狂热……”
1965年，克劳士比举家迁往总部位于纽约的国际电报电话公司(ITT)，不久即出任世界上第一位质量副总裁，从此开始他的全新质量生涯。14年后，克劳士比放弃了ITT的优厚待遇以及还差两年就能领到的数额不菲的退休金，在佛罗里达创立了以自己名字命名的PCA公司(Philip Crosby Associates, Inc)和克劳士比质量学院。在以后的十年时间里，克劳士比质量学院发展成一家在世界上32个国家用16种语言授课，全球最大的上市质量管理与教育机构(1985年在美国证券交易所上市)。
1991年，克劳士比决定从学院退休。之后，他把学院的股份卖掉，并创立了“第四事业”公司(CareerⅣinc)。在其后的6年里，该公司通过教育演讲和研讨会的方式致力于帮助高层管理者们成为真正的企业领导者。
1997年，他又买回了PCA的资产并成立了PCAⅡ。主要为客户——从大型跨国公司到小型制造与服务公司——提供质量与质量文化变革管理的教育与咨询服务，帮助他们推进并管理自己的质量改进过程(QIP)。
2001年8月18日，克劳士比在北北卡罗来纳州高地市家中病逝，享年75岁。
克劳士比由检验员、领班、技术员、总工程师、部门经理到首席执行官，一步步晋升，最终走上了自主创业的管理咨询道路。在他的质量生涯中，几乎做遍了同质量相关的每一种工作，熟知质量管理的每一个细节。这种从基层做起的实践经验远非一般专家学者能比。克劳士比终生致力于“质量管理”哲学的发展和应用，把质量由生产领域推广到经营领域。他的思想不但在美国，而且在全球都产生了重大影响。
在他的咨询生涯中，克劳士比还是一个极为多产的作家。继1979年出版了开山之作《质量免费：确定质量的艺术》之后，他陆续出版了14本质量管理方面的畅销书。这些书被翻译成16种文字，销量超过250万册。在其代表作《质量无泪》中，克劳士比阐述了著名的“质量管理四项基本原则”。他指出，客户的要求是确定业务质量的标准；建立质量体系的目的在于预防；工作的最高标准是“零缺陷”；不符合要求的代价是因返工而发生的额外成本。他还特别强调：“领导是改进的关键，团队是工作的守则”。
1964年，美国国防部为表彰克劳士比的巨大贡献，向他颁发“杰出公民服务奖章”。2000年，他获得了国际管理委员会颁发的“麦克菲莱奖”(W. M. McFeely)，2001年2月，他当选为美国质量协会(ASQ)的终身荣誉会员。为了表彰克劳士比的“零缺陷“思想贡献，美国竞争力协会(American Society for Competitiveness)专设了“克劳士比奖”(Crosby Medal),用于奖励全球范围在质量和竞争力方面具有杰出成就的企业和个人。IBM，GE等公司都曾经获此殊荣。
鉴于克劳士比在管理领域的卓越贡献，美国哈佛商学院、沃顿商学院等管理学院，专门开设了“克劳士比管理哲学”(Crosbyism)课程，美国《时代》杂志称他为“质量福音的传道者，本世纪伟大的管理思想家”；美国《奥兰多前哨报》说：克劳士比“改变了美国人做人做事的方式”。
零缺陷：克劳士比质量管理思想
在管理咨询界，克劳士比是以其思想和写手出名的。他大约每周写一篇文章，每年出一本书。更令人惊讶的是，这位多产的质量管理名师的著作多半畅销。有人戏言说：拍电影找斯皮尔伯格，写书找克劳士比。
在克劳士比的著作中，他用独具风格的克氏语言来阐述自己的质量管理思想，提出了不少新概念。比如，他提出了质量管理进程划分的五阶段、质量改进的十四步、质量改进的三要素等等。然而，贯穿克劳士比整个思想核心的，依然是他那著名的零缺陷质量管理思想。“零缺陷”显然已经成为克劳士比在质量管理领域的logo(品牌)。
零缺陷管理
零缺陷管理又称无缺点管理(ZD，Zero Defects)，它以抛弃“缺点难免论”为前提，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。克劳士比在上世纪60年代初就提出了零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动，后来传到日本，在日本制造业中全面推广，使日本的产品质量迅速提高，继而扩大到工商经营的所有领域。
中国专门研究零缺陷管理的学者杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。所谓一个中心，就是指零缺陷管理本身。具体要求是第一次就把事情做正确。每个人都坚持一次性完成工作，就不会造成返工和浪费，不让缺陷产生也就意味着不会把问题带到下道工序或其他岗位，那么就可以减少处理缺陷和失误造成的成本，经济效益也会显著增长。两个基本点指的是“有用的”和“可信赖的”。“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，判断是否有用，不是站在自身角度而是站在客户角度，看的是最终结果而不是阶段结果。但是，有用不等于可靠，而不可靠又会影响有用，这就需要“可信赖的”。零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。任何组织的目的都是为了满足某种需要，三个需要包括客户的需要、员工的需要和供应商的需要。客户的需要是终端，没有客户就失去了组织存在的意义。三个需要形成了一个价值链，必须统一看待。
在克劳士比的零缺陷理论中，他依然强调质量管理“预防胜于救火”的理念。克劳士比认为，质量来自于预防。这里所说的预防不仅仅指预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户的潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务。因此，零缺陷管理强调预防控制前置，过程控制押后，第一次把事情做对，符合对顾客要求的承诺。克劳士比的预防过程包括：确定产品或服务的要求、产品或服务的开发、收集数据、把数据与要求进行对比、采取行动以获得结果等。克劳士比指出，这是一个持续的质量改进过程。
为了能形象地理解零缺陷的概念，美国的质量管理学者哈林顿(Harrington)在一次讲座中是这样解释的：他让大家拿出纸笔，喊开始后大家就在纸上写自己的名字，写好后举手，结果听众在3秒钟之内就写好了。然后他又问：有没有写错的？听众回答没有。他说：“very good!这就是零缺陷，各位都可以成为美国零缺陷协会的会员了。”话音刚落，就引来一片笑声。但哈林顿话锋一转：“你们在3秒钟之内不出错，但能不能在3分钟、30分钟、3小时、30小时、3天、30天……之内不出错？这才是零缺陷追求的目标。”哈林顿的提示，正是零缺陷理论的应用问题，即时间、空间和对象的有机结合。
再进一步，哈林顿强调，零缺陷理论的精髓理念是：99+1=0。也就是说99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。
树立零缺陷理念的要点，是向传统的“错误难免”观念发起挑战。它要求将每一个员工当作主角，并强调心理建设。实施零缺陷管理大致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷管理的组织；确定零缺陷管理的目标；进行绩效评价；建立相应的提案制度；建立表彰制度。各个步骤的具体做法，则要根据不同企业的自身特点和情况，找出最适合自己的操作方法。
零缺陷管理的思维角度，与戴明和朱兰的管理思想类似。零缺陷理论是一种自上而下全员、全方位、全过程的质量控制理论。克劳士比非常强调个人在组织改进中所扮演的角色，以便让组织中的每个人都参与到质量改进中来。他认为，要建立一种预防性的企业文化，培养大家“以改进质量为己任”的积极态度，激发每位职工做好工作的积极性和创造性，达到“第一次就把事情做对”的目的，增强职工消除缺陷的信心和责任感，使每个职工都形成“我就是主角”的观念，从而明白自己不仅是企业生产者，也是质量检查者，同时又是管理参与者。
除了指出员工在质量改进中的作用外，克劳士比更为强调管理层的作用。零缺陷管理的成败，取决于管理层对质量的认知和态度。他指出，在管理者当中普遍存在着这样一种态度，即相信错误是不可避免的，并且是企业日常经营活动中很正常的一部分，人们应该学会如何与错误为伍。实际上，正是正式管理层对错误和缺陷的容忍态度，制造了绝大部分管理上的问题。比如，对时间计划表的坚持超过了对质量的坚持，那么时间计划表就成了工作的核心，而质量则成为陪衬。因此，克劳士比提出，零缺陷管理不是自下而上的驱动，最重要的是自上而下的推动。
零缺陷管理还要注重各个部门的衔接。100%意味着整体上的质量，这就要求所有部门都以零缺陷理念为指导，工作人员能够彼此信赖，一个部门送交另一个部门的东西必须与原先的承诺相符。做到这种衔接，需要形成上下工序之间协同加合作的机制，明确规定每个部门的职责界限，并在合作精神指导下建立协同关系。对于交接中出现的问题，由上下流程共同承担。因此，零缺陷理论的要害之一，就是有效解决部门与部门之间的灰色地带以及工序流程交接中最容易出现的问题，避免互相推诿和扯皮。
克劳士比提出的零缺陷理论，尽管也有具体的方法和措施，但追根溯源，是要从思想的高度去认识质量，改变人们的观念，让意识去影响结果，并用这种思想去寻找控制结果的方法。因此，在某种程度上，零缺陷并不是一种具体的质量管理方法，而是思想上的一种质量标准。它不仅是经营之“器”，而且是经营之“道”。要掌握克劳士比零缺陷理论的真正内涵，需要把它同以往的最优化理念区达到开来。所谓最优化，是以完全理性为前提的。而零缺陷理论承认了理性有限，并不追求乌托邦式的完美无缺，从而把零缺陷置于可实现的情景之下。究其本质，是要寻求完美意识和有限理性之间的平衡。
克劳士比认为，零缺陷管理有四个特点，这四个特点就是他后来提出的“质量管理四项基本原则”。
质量管理四项基本原则
原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
传统观点认为，质量的含义就是相比较、相对而言的好；零缺陷管理的观点认为，质量就是要符合标准。这个标准就是顾客的要求。所以，提升质量的基础在于使每个人都在第一次时就把事情做对，一次就做到符合要求。克劳士比认为，质量不分高与低，也不分好与差，只分有与无。任何产品、服务或过程，只要符合要求就是有质量。过低顾客不能接受，过高则浪费资源。因此对质量定义达成共识十分重要。为此，公司的管理层必须做好以下三项：一是清楚制定质量标准和对员工的工作要求；二是为员工达到要求提供工具和资金等方面的帮助；三是鼓励员工为达到要求而努力工作。
原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。
传统观点认为，高质量来自于检验、测试和检查；零缺陷管理的观点认为，事先防范才是提高质量的最有效办法。产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的。克劳士比曾说：“通过预防缺陷可以使你致富”。他提出，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防效用，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。
原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
传统观点认为，员工执行质量管理只要同标准差不多就行了，即使稍有误差也问题不大；零缺陷管理的观点认为,工作标准必须是零缺陷。克劳士比提出，领导者必须通过对所有员工的培训，提供时间和工具等方面的资源，帮助他们达到符合要求的目标。
原则四：质量的衡量标准是“不符合要求的代价”，“不符合要求的代价”是一个用于诊断组织效率和效果的管理工具。
在这里，克劳士比摒弃了传统的以“质量成本”来衡量质量标准的常规方法。他认为，“成本”会使人产生误解，似乎是理所当然应该支出的。用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。“不符合要求的代价”是指所有因为在第一次没有完全做好或做对的情况下而产生的多余行动和多余花费。衡量质量的方法不是用指标来评定，而应该用“质量不合标准的代价”来衡量，代价越小，质量就越高，反之就越低。
克劳士比提出的“质量管理四项基本原则”最大的贡献在于，它帮助人们转变观念。即把原来那种质量提升必然伴随着成本上升的观念，转变为质量和成本并不互相影响这一观念。根据他的理论，零缺陷由于减少了不符合要求的代价，当质量上升时，成本是降低的，因此，质量是没有经济成本的。这个推理产生了克劳士比的一个著名推断：“质量是免费的，但它不是礼物。”
除此之外，克劳士比强调对质量的完整关注。他曾经有一句名言：“财务是组织的血液，质量是组织的骨骼，而关系是一个组织的灵魂。他们是一个整体，不可分割。这就是我所谓的完整性。”因此，他把自己的指南命名为“完整的质量管理制度”。他甚至不屑于人们称他为“全面质量管理大师”。他认为，质量管理就是质量管理，本来就不存在“部分”质量，强调全面也就没有意义。
朱兰三部曲
朱兰在82岁高龄时发表了一篇著名论文《质量三部曲》，其副标题为“一种普遍适用的质量管理方法”，这就是被世界各国广为推崇的“朱兰三部曲”。
朱兰在提出质量三部曲时，美国的质量管理正存在着危机。上世纪70年代以来，日本迅速崛起，而美国产品受到了日本的严峻挑战。百年来雄踞世界老大地位的美国，开始感到力不从心，迫切需要一种新的管理思想和方法。这种新的思想和方法首先要能有效地应对日本的威胁，而对日本崛起有着重大贡献的戴明和朱兰，得到了美国人的重新关注。
朱兰认为，要想解决质量危机就需要破除传统，制定新的行动路线。制定新的行动路线首先必须要确立一种普遍适用的质量方法，也就是一种适用于公司集团中各个层次和各种职能，从行政领导、办公室人员到普通工人的方法。而且制定新的路线还需要上层管理人员亲自领导和参与。上层管理人员通常在事务管理和财务管理上经验丰富，但对于质量管理却并非如此。因此，在解决质量危机中，必须加强对上层管理人员进行如何实施质量管理的训练。
朱兰指出，一个公司要想改善质量管理，重要的任务是达成一致，使每个人都知道新的行动方向是什么。要想造就这种一致性，必须解决那些妨碍一致的强大力量。这些力量绝大多数来源于公司内部固有的不一致性。
在上述分析的基础上，朱兰提出了质量管理三部曲，即质量计划、质量控制和质量改进三个过程组成的质量管理，每个过程都由一套固定的执行程序来实现。
(一)质量计划
朱兰在研究质量管理的初期时，把重点放在了质量控制和质量改进上。随着研究的深入，他在后期开始强调质量计划的重要性。
质量计划从认知质量差距开始。看不到差距，就无法确定目标。而这种差距的定位，要从顾客的满意入手，追溯生产设计和制造过程，就能使存在问题清晰化。现实中存在的质量差距，主要有以下方面：第一类差距是理解差距，也就是对顾客的需要缺乏理解；第二类差距是设计差距，即使完全了解顾客的需要和感知，很多组织还是不能设计出与这种了解完全一致的产品或服务；第三类差距是过程差距，由于创造有形产品或提供服务的过程不能始终与设计相符合，使许多优秀的设计遭遇失败，这种过程能力的缺乏是各种质量差距中最持久、最难缠的问题之一；第四类差距是运作差距，也就是用来运作和控制过程的各种手段在最终产品或服务的提供中会产生副作用。
为了消除上述各种类型的质量差距，并确保最终的总质量差距最小，作为质量计划的解决方案，朱兰列出了六个步骤：(1)设立项目；(2)确定顾客；(3)发现顾客的需要；(4)根据顾客的要求开发产品；(5)设计该产品的生产流程；(6)根据工作运行情况制定控制计划以及其中的调控过程。
管理学的研究一直十分重视计划，那么，朱兰强调的质量计划与传统计划有什么不同？这是关键所在。朱兰说，传统计划类似于“隔墙投掷”，也就是某个人在不了解全局情况的条件下制定自己的计划，然后丢给下一个部门的另一个人，这个人再丢给下一个部门的下一个人……这种计划往往会与顾客的需要脱节。与之相反，现代质量计划是由多部门同时进行的计划过程，包括所有最终与生产和服务相关的人员，这样他们就能在计划过程中提供相应的成本信息，还能对可能出现的问题提出早期警告。另外，传统的计划工作是由某个特定领域的专家完成的，但是通常他们缺少进行质量计划的方法、技巧和工具，尽管有公司尝试将质量专家配备给计划人员作顾问以弥补缺陷，但往往收效甚微。而现代质量计划是训练计划人员自己运用质量原则——教会他们使用所需的方法和工具，使之成为质量计划的专家。因此，朱兰提出的质量计划，实际上立足于整个公司各层组织领导的整体“适应性”能力。
(二)质量控制
朱兰将质量控制定义为：制定和运用一定的操作方法，以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标。朱兰强调，质量控制并不是优化一个过程(优化表现在质量计划和质量改进之中，如果控制中需要优化，就必须回过头去调整计划，或者转入质量改进)，而是对计划的执行。他列出了质量控制的七个步骤：(1)选定控制对象——控制什么；(2)配置测量设备；(3)确定测量方法；(4)建立作业标准；(5)判断操作的正确性；(6)分析与现行标准的差距；(7)对差距采取行动。
总体上讲，质量控制就是在经营中达到质量目标的过程控制，关键在于掌握何时采取何种措施，最终结果是按照质量计划开展经营活动。
(三)质量改进
质量改进是指管理者通过打破旧的平稳状态而达到新的管理水平。质量改进的步骤是：(1)证实改进的必要，即争取立项；(2)确立专门的改进项目，即设立项目组；(3)对项目组织指导，强调领导人的参与；(4)组织诊断，确认质量问题的产生原因；(5)采取补救措施；(6)在操作条件下验证补救措施的有效性；(7)在新水平上控制，保持已取得的成果。
质量改进同质量控制性质完全不一样。质量控制是要严格实施计划，而质量改进是要突破计划。通过质量改进，达到前所未有的质量性能水平，最终结果是以明显优于计划的质量水平进行经营活动。质量改进有助于发现更好的管理工作方式。
朱兰指出，上述三部曲与财务管理过程有许多有趣的相似之处。质量计划类似于编造预算，质量控制相当于成本控制和费用控制，而质量改进与减少成本和提高利润雷同。其中，质量计划是质量管理的基础，质量控制是实现计划的需要，质量改进是质量计划的一种飞跃。
“朱兰三部曲”的关系如下图所示：
从上图可以看出，“三部曲”的起点是质量计划，用计划来创建一个能满足既定目标，并在作业条件下运行的过程。计划的对象可以是任何一个质量体系要素。计划完成后，这个过程就移交给操作者，操作人员的职责是按质量计划进行控制，当发生偶尔性波动的“尖峰”超出限定的控制区域时，他们就会“救火”，使过程重新回归到计划规定的控制区域内。但是，如果原先的计划存在问题，经常性损耗就处于很高的水平。正如朱兰所说：“质量计划是经常性质量问题的主要滋生温床。”居高不下的经常性损耗是该计划过程的固有损耗，而按质量计划实施控制的操作者对其无能为力。解决这种计划问题的突破发生在M-N时段，这一突破不会自行发生，它是由上层管理者在管理职责中引入了一个新的管理过程——质量改进而产生的突破。质量改进的过程叠加在原有的质量控制过程之上。通过改进，经常性损耗可以大幅度下降。最后，改进中获得的经验教训反馈到新一轮的质量计划中。这样一来，整个质量管理过程就形成了一个有生命力的循环链。
朱兰认为，美国存在质量危机的根源之一，就是忽视了“质量改进”而一味强调“质量控制”，这样就会使公司的质量目标固定在原有的水平上。而日本却不同，他们在重视“质量控制”的同时更重视“质量改进”。立足于日复一日年复一年的不断改进，就可以使日本人使用与美国人相同的设备、材料和同样的生产过程，却生产出了更多更好的产品。
在质量管理发展史上，朱兰三部曲与戴明的PDCA循环和费根堡姆的TQC一起，成为具有里程碑意义的战略思想和管理实践的有力武器。
朱兰质量管理思想述评
“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。”这句话出自朱兰。身为一代质量管理大师，朱兰将自己毕生的经历投入到质量管理领域，提出了许多极为重要的理论和方法，对质量管理学科发展产生了深远的影响。
“质量是一种适用性”与“大质量”观念
朱兰提出：“质量是一种适用性。而所谓‘适用性’(Fitness for Use)是指使产品在使用期间能满足使用者的需求”，是对“一个公司要实现其质量目标所需进行的活动的确定和实施过程”。
朱兰分析道，所有人类团体，无论是工业公司、学校、医院、教会或是政府等，都从事于对人们提供产品或服务。只有当这些货物和服务在价格、交货日期以及适用性上适合用户的全面需要时，这种关系才是建设性的。在这种全面需要中，当一个产品在使用时能成功地适合用户目的和程度时，我们可以说它是“适用”的。朱兰认为，适用性是由那些用户认为对他有益的产品特点所决定的，比如，新烤好面包的味道，无线电节目清晰收听的能力，公共汽车的准时到来，鞋子的寿命，一幅油画的美好等等。因此，朱兰指出，适用性的评定，是由用户作出，而不是由制造者、商人或修理工场作出的。
与戴明相同，朱兰认为，在所有“质量”这个词的诸多含义中，有两个对质量管理者来说是最重要的：第一，经理人必须认识到，“不是工人，而是经理人自己应担负起公司表现的大部分责任”；第二，“他们要明白，一旦质量成为首要任务后能够带来的经济效益”。
以此为引导，朱兰第一次将质量列入了管理范畴，促使质量从最初的统计质量得以拓展，从而发明了著名的结构性概念——“全公司的质量管理”(CWQM)。朱兰认为质量管理涉及到组织运营的方方面面，它是核心，也是全部。他说：“提高质量需要一套系统的、全公司范围的方法；单个小组或部门的微薄之力是不起作用的。”同时，朱兰强调质量由使用者而非生产者决定，他从用户的使用角度出发。提出不仅要满足明确的客户需求，也要满足潜在的客户需求。因此，对于质量的评估，管理层必须同时注重企业内部和外部的意见。高质量意味着实现更高的顾客满意，以此来实现收益的增加。
朱兰补充道：“顾客不总是指组织外部而言，它也包括你工作中下一个工序的人员或小组，在产品制造或服务提供的一步一步过程中，生产链的强度是由最弱的环节来决定的。”他进一步指出：“质量意味着在生产链的每一环节工作者，都知道下一环节需要什么，要确保他们能得到所要的。”
事实上，“适用性”这个概念也不是朱兰一开始就想到的。最初朱兰对质量管理的定义是以产品质量达到规格为目标。早期他说过：质量管理是为了达到质量规格而采用的管理的一切手段的体系。而后来朱兰提出的“适用性”这个标准显然要比“达到规格”这个标准前进了一大步。他将人性的尺度加入了质量范畴。在朱兰眼里，质量不再只是冷冰冰的统计工具来测定产品的规格，而是将如何满足顾客的主观需求确定为至上目标，表现为鲜活的、多面的特征。这样一来，质量这个概念的内涵和外延得到了极大的深化和延展。“适用性”是质量概念演变中的里程碑，朱兰之后，有关质量管理的许多新思想中都传承着“适用性”这个概念的余泽。
20世纪80年代，伴随着日益增长的质量危机，在第5版《朱兰质量手册》中，关于质量与质量管理的重新认识、高层管理者在质量管理中的角色等论述中，朱兰提出了“大质量”的概念。“大质量”与“小质量”概念的区别如上表所示：
从表中可以看出，“小质量”将质量视为技术范畴，而“大质量”将质量视为经营范畴。朱兰认为，当今企业经营的动态环境的特征可以概括为“6C”，即change(变革)、complexity(复杂性)、customer demands(顾客需求)、competitive pressure(竞争压力)、cost impacts(成本冲击)和con-straints(约束因素)。这些因素显著地影响着组织实现其经营目标的能力。传统上，组织是以推出新的产品和服务来应对这些因素的。它们很少会对产出这些产品和服务的过程加以改变。经验表明，经营目标的实现在很大程度上取决于那些大而复杂的跨职能业务过程，如产品计划、产品开发、开具发货清单、售后服务、原料采购、零件分销等等。如果长期得不到管理，这些业务过程中有许多都会变得过时、过载、累赘、成本过高、定义不当，不能适应持续变化的环境要求。衡量过程的质量有三个主要的尺度，即效果、效率和适应性。如果产出能够满足顾客的需要，则该过程是有效果的；如果能以最小成本实现其效果，则该过程是有效率的；如果随着时间的流逝，该过程面对所发生的诸多变化仍能保持效果和效率，则是具有适应性的。因此，朱兰得出结论：要满足顾客的需要并确保组织的健康，管理当局就必须树立起一种动态过程的观点。
“质量环”(Quality Loop)
朱兰提出，为了获得产品的适用性，需要进行一系列活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等环节全过程形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以，质量环也称为质量进展螺旋。如下图所示：
从图中可以看出，朱兰认为，在产品质量的产生、形成和实现过程中，包括一系列循序进行的工作和活动，这些环节之间一环扣一环，互相制约，互相依存，互相促进，不断循环，周而复始。循环从市场研究开始，以便对适用性有所改进，在旋转的末端，又开始了一个新的螺旋形旋转，每旋转一次产品质量也是就适用性就得到一次提高。在这一过程中的所有活动和工作——市场研究、开发(研制)、设计、制订产品规格、确定工艺、采购、仪器仪表以及设备装置、生产、工序控制、检验、测试、销售，以及售后服务等，都是保证和提高产品质量必不可缺的环节，质量正是在这种循环中打造的。
在朱兰的质量环中，切忌见物不见人。朱兰强调，质量管理是以人为主体的管理。质量环所揭示的各个环节的质量活动，都要依靠人去完成。人的因素在产品质量形成过程中起着决定作用。要使“循环”顺着螺旋曲线上升，必须依靠人力的推动，其中领导是关键。质量和管理密不可分，要依靠企业领导者做好计划、组织、控制、协调等工作，形成强大的合力去推动质量循环不断前进，不断上升，不断提高。
朱兰是务实的思想家，他强调，质量环的要害在实施，不要把质量环搞成倡议书。如果管理者对质量环的多数环节都停留在倡议阶段，那不过是摆出了一个重视质量的花架子而已。他说：“所采取的措施90%应该是要实施的，10%属于建议、倡议或希望，决不能将二者反过来。”质量环必须突出管理的客观性与具体性，构建这个循环系统，用意在于使经营者在实施中对质量有更为宏观全面的总体认识。他所倡导的过程影响质量的观念及持续的质量改进思想，对今天的六西格玛管理也产生了巨大的影响。
“80%的业务来自20%的顾客”
这句通常被称为“80∶20法则”的格言(或直接称为“二八法则”)，同样出自朱兰。20世纪30年代末，在底特律的一家汽车组装厂，朱兰对生产系统为何产生缺陷的问题进行了研究。经过大量的质量调查，他发现，那些把产品质量问题归咎于工人素质差或不负责任的指责是不公正的。他依据大量的实际调查和统计分析指出，在所发生的质量问题中，究其原因，只有20%来自基层操作人员，而恰恰有80%的质量问题是由于管理责任引起的。例如，可能由于配备资源不够，或者对工人培训不到位，还可能是领导对质量的重视只停留在口头上，没有形成员工公认的质量价值观导向。一旦管理层发生了这些疏漏，工人自然会对质量问题随便应付。也就是说，工人的“糊弄”归根到底来自于管理的“凑合”。因此，各级主管尤其是高层主管，必须积极参与到质量改进活动中。仅仅营造意识、设定目标，然后就把所有事情交给下属，这是远远不够的。“参与”意味着高层主管必须亲自担任质量活动的各种角色，如参加质量委员会、设定质量目标、提供必需资源、促进质量改进等。这些角色是“不可下授”的。这种全员参与尤其是高层参与的观念，为全面质量管理(TQM)的理论与方法奠定了基础。
从质量管理出发，朱兰以及后来的学者进一步将“80∶20法则”应用到其他方面。例如，80%的利润由20%的雇员创造，80%的成本由公司20%的部门产生，最后，80%的销售额来自20%的顾客。其实，这里的比例是概率性的，现实中的数据是围绕着80∶20的百分比浮动的。朱兰只是想告诉人们一个原则——关键的少数和非关键的多数。少量的重要客户，会带来大量的销售额度。这些重要顾客或频繁购买，或大量购买，或两者兼备。
在国际标准ISO9001体系中，与领导职责相关的要素所占的重要地位，也反映出“80∶20法则”在质量管理中的普遍性。朱兰指出，这条法则在理论上基本正确，问题是如何运用它。例如，在质量活动中，如果把80%的责任都下放给员工，那就打错了板子。朱兰在对这个法则的论述中，他把多数人(即80%的顾客)称为“有用的多数”(useful-many)，没有这些人，公司会遭受损失，但是依然能生存下去；而把少数人(20%的顾客)称为“关键的少数”(vital few)，即使只失去少量这部分顾客，公司也会陷入困境。
“80∶20法则”并非朱兰的首创，它来自于19世纪的意大利经济学家帕累托(Vilfredo Pareto)，这位洛桑学派的主要代表在分析社会财富分配状况时，从大量统计资料中发现，占人口比例很小的少数人，拥有绝大部分社会财富，而占有少量社会财富的却是大多数人，即关键的少数和次要的多数。朱兰根据帕累托曲线，把“关键的少数”引入质量管理领域。这是他对管理学的一个显著贡献。中国在上世纪80年代推行过的“ABC管理法”，也是来自这一法则。
“突破历程”
“突破历程”是朱兰提出的一个颇为引入瞩目的理念，也是他对自己基本学说的一个总结。所谓“突破历程”，建立在质量环的基础上，又是对质量三部曲(见后)的深化和展开。朱兰认为，实现突破的历程有七个环节：
(1)突破的状态
“突破历程”开始于管理者的认识和态度。朱兰认为，质量上的任何突破，首先是在管理层的态度上有所突破。具体来讲，管理层必须了解突破的急切性，然后才会创造条件使这个突破得以实现。而要证实突破的需要，必须搜集资料说明问题的严重性。在质量问题上最具说服力的资料，莫过于质量成本。针对那种在质量问题上大而化之、掉以轻心的状态，朱兰有一句与质量成本有关的不朽名言：“这里有一座金矿”，以形容质量成本的重要性。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的改进效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。
(2)突出关键的少数项目
在进入突破状态后，朱兰认为应当着手于突破发生的可行性研究，按照投入产出比的大小，在众多的问题中找出关键性的少数问题。朱兰提出，应当利用帕累托原理去分析，把“有用的多数”和“关键的少数”分开，以突出关键的少数，再集中力量优先处理。
(3)寻求知识上的突破
知识上的突破要有组织支撑。朱兰说，要成立两个不同的组织去领导和推动变革：一个称之为“指导委员会”，另一个称之为“诊断小组”。指导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，以及贯彻执行解决方法等工作；诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。
(4)进行分析
在知识突破中，朱兰强调诊断的重要性。他说，诊断小组研究问题的表症，提出假设，以及通过试验来找出质量问题的真正原因。诊断小组的另一个重要任务确定质量问题到底是谁造成的？是操作人员的责任还是管理人员的责任？现实中常常对管理层责任认识不足。朱兰强调，如果是操作人员的责任，必须同时满足以下三个条件：操作人员清楚地知道他们要做的是什么，有足够的资料数据证明他们所做的效果有差距，而且他们自己有能力改变其工作表现。
(5)决定如何克服对变革的抗拒
朱兰指出，变革中的关键任务是必须明了变革的重要性，单是靠逻辑性的论据是绝对不够的。变革的被动性往往是形成抗拒的源头之一，所以，主动参与是克服抗拒心理的重要方法。因此，必须让相关人员尽可能参与决策并制定变革的内容。他把这种方式称之为“决策动员”。
(6)进行变革
在变革中，朱兰强调所有与变革有关的部门必须通力合作，成败取决于整体而不是局部。但朱兰也承认，这种通力合作需要说服、沟通和协调。每一个部门都要清楚地知道问题的严重性，了解不同解决方案的利弊，知道变革成本的大小，清楚预期的效果是什么，还要估计到变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去酝酿并反省，并提供适当的训练。
(7)建立监督系统
在“突破历程”的最后，朱兰指出，变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。这种监督必须是正规的，而且与变革进程紧密衔接。只有这样，才能足以监控整个变革过程，并及时解决突发问题。
与“质量环”和“朱兰三部曲”相比，“突破历程”强调质量管理的操作性和有效性。朱兰在“突破历程”里提出并回答了管理学中两个最重要的命题：“我作为一个管理者扮演着什么样的角色”和“我在这里的真正目的是什么”。以角色和目的为基点，朱兰对如何制定和实施有效的管理突破做了全面阐述。他说：“所有管理活动都必须以‘突破方法’(Breakthrough)”或者‘控制方法’(Control)为指向。管理要做的就是这两件事，而不是其他。”相比之下，过去的管理理论没有区分“突破”和“控制”这两个关键概念，而朱兰对此给出了明确的答案：突破可以用促进、运动、进程、跨越等词汇描述；控制可以用救火、不挂机、回复现状、保持状态、回归目标等词汇描述。可以看出，这是两种完全不同的管理活动。区分出“突破”和“控制”的重要意义在于：一旦将这两种管理活动区分开，在计划、组织、人力、激励方式上的差别也随之出现。最终会导致两个平行的行动序列；一个致力于突破；另一个致力于控制。
朱兰在质量管理上的贡献是巨大的，但他本人非常谦虚地认为，他的思想并不具有原创性，他不过是把优秀的思想引进到质量领域。但是，朱兰以实干家的精神，从质量管理的整体着想，并以企业的经济效益为出发点，制定出了具有普遍适用性的一套质量管理理论和方法。毫无疑问，这个贡献是任何人也替代不了的。朱兰试图告诉所有不同岗位的各级人员一整套专业化的质量管理方法，从他那本厚重的《朱兰质量手册》就可见一斑。美国质量界认为，朱兰从事的工作，是捕捉隐藏在“日常经验”背后的普遍性原理，通过对质量过程的分析抽象出基础性知识，再通过归纳概念和逻辑推论，最后提炼成质量管理的整体性方法。因此，与其他管理学家相比，朱兰的思想具有更为明显的实践指导意义。他的一生都在追求质量，但他没有去寻求质量管理中的奇兵捷径。在众多的质量处方中，朱兰不追求“速成”，而且难度更大，然而，他所建造的，是一条通向质量之巅的堂堂正正的大道。
