爱华网张瑞敏青岛海尔集团公司党委书记、董事局主席、首席执行官，1949年1月生，1976年9月入党。他通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，使一个濒临倒闭的小厂，发展成为拥有3万多名员工的国际化企业集团。其“激活休克鱼”理论的提出和运用，实现了低成本扩张，共兼并盘活亏损企业18个，总金额5.5亿元。1989年被评为全国劳动模范，1999年获“全国优秀质量管理推进者”称号。他是党的十四大、十五大代表。 张瑞敏1984年临危受命，接手海尔，历时16年，与员工共同缔造了今日海尔集团。 一项基于理智的风险决策，在一片“废墟”上催出一个销售额400多亿元的海尔集团；16年敬业报国的不懈追求，在一个低于零的起点上创造出一个价值300多亿的“HAIER”品牌。 海尔的前身是由两个濒临倒闭的集体小厂合并而成立的青岛日用电器厂。由于技术落后，管理不善，人员素质差，企业步履维艰。1984年全厂亏空147万元。企业因亏损而混乱，人心因混乱而涣散，厂长的办公桌上看不见红头文件，却堆放着成摞的请调报告。在这个时候，张瑞敏调入该厂任厂长，同年企业改名为青岛电冰箱总厂。 创业是艰难的，在逆境中创业更是难乎其难。看着那排门破窗烂的旧厂房，想想600多张等着吃饭的嘴巴和账上147万元的“赤字”，35岁的张瑞敏感到肩上沉重的压力。经过食不甘味、夜不能眠的痛苦思索，加之北上“雪花”、南下“万宝”、东渡扶桑、西涉德意的所见所闻，张瑞敏首先提出了与联邦德国利勃海尔工程有限公司“结亲”，专业生产大容积电冰箱的设想。 人们不解，进而疑虑重重。1984年，国内各种电冰箱生产企业林林总总达100多家，且有“雪花”、“万宝”等已有了相当知名度的“大牌”企业，专家“放风”说生产能力已经超过了市场需求，再加上日本冰箱闯进中国市场，一个从人才到技术、从资金到经验都少得可怜的企业，要从竞争异常激烈的市场上“分一杯羹”，谈何容易！ 面对人们的不解、怀疑，张瑞敏认为，从国内外家电产品的生产销售情况分析，大部分产品在进入普及期之前，必然有一个突然的爆炸性膨胀消费期。这个时期，消费者常常并不完全取决于购买力，而带有一定的狂热性、盲目性，就是所谓的追潮流、赶时髦。他估计，电冰箱的爆炸性消费期一两年之内就会到来，而且是200升以上的大容积。正是基于这一预测，张瑞敏决定与处事干练的德国人合作，加快引进速度，赶在这股消费潮流之前。 经济领域似乎有一个“法则”：高风险才有高回报。 冒着巨大风险的“琴岛——利勃海尔”电冰箱饱浸着张瑞敏的心血。从1985年2月起，一个月厂房改建完成，两个月19条生产线全部安装完毕，又一个月装配线上源源流出了四星级“琴岛——利勃海尔”电冰箱，单班日产100台，投产当年便赢利248万元，随后连创历史新高——第二年创利税1000多万元，创汇300多万美元，经济效益增长44倍；第三年产值突破1.45亿元，创汇1200万美元；第四年产值再破2.5亿元，创汇2000万美元…… 从1984年到2000年的16年里，张瑞敏使一个破烂不堪的青岛电冰箱总厂“进化”成了集科研、生产、贸易、金融于一体，跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的现代化大型企业集团，年销售收入从348万元“膨胀”成全球营业额406亿元，出口创汇由零“攀升”至2.8亿美元，利税从10万元“裂变”到30亿元，创造了一个令世界震惊的“海尔神话”。 2000年，“Haier”品牌的价值评估达到330亿元。 有学问的企业家称“儒商”，而儒商再进一步研究，提出自己的思路，树立并实践自己独特的理论，收效宏大者，称“商儒”。张瑞敏算得上一个商儒 张瑞敏是一位颇有思想的企业家。在创造“海尔神话”的实践中，他不断整理、升华自己的思考和经验，凝成了许多富有哲理的经营理念，并把这些经营理念物化在实践中，创造出一个又一个的奇迹。 基于“名牌战略”的理念，创业之初，他曾提来一把重锤，让生产者亲手砸掉76台不合格的电冰箱，结果砸出了中国冰箱史上的第一枚国优金牌，也把“有缺陷的产品就是废品”的观念牢牢砸进了每一个海尔人的心里。 基于“向服务要市场”的理念，他向消费者作出了“海尔真诚到永远”的全方位承诺，完善了“星级服务一条龙”的新概念，要求售后服务中心做到“电话铃响一遍有人接”，要求售后服务人员在用户家不抽烟、不喝水、不喝酒，不断向用户提供意料之外的满足，让用户在使用海尔产品时毫无怨言。 基于“创造市场”的理念，他给喜欢精致小巧家电的上海人送去了一种名叫“小王子”的瘦长型冰箱，一下子敲开了上海市场的大门；他给既爱清洁又想节省水电的消费者献上了一种1.5公斤容量、3个水位、最小水位洗两双袜子的“小小神童洗衣机，一下子激活了5—8月的淡季市场；他给盛产红薯的西南地区设计了一种装有过滤网、加粗排水管，既可洗衣服又可洗红薯的洗衣机，一下子打开了当地的农村市场。 基于“要么不干，要干就争第一”的理念，他订出了海尔的每一种产品在国内市场中的份额不低于前3名的目标，拿下了亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱、中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保温无霜电冰霜、中国第一台全无氟电冰霜……并使海尔电冰霜成为亚洲出口德国第一、海尔空调成为国内出口欧共体第一、海尔洗衣机成为国内出口日本第一…… 基于“人人是人才”的理念，他在海尔营建了一个“赛马不相马”的用人机制，“你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大的舞台，让人人都有“公平感”，人人都有“成就感”。他在海尔营造了一个以人为本，一切以人为中心，尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，给职工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，用员工的名字命名他们的“小发明”，如“云燕镜子”、“晓铃扳手”、“启明焊枪”等，鼓励职工“自我设计”、“自我表现”、“自我制造”。仅1998年一年，员工便提出3.7万条合理化建议，其中被采纳了1.9万条,创经济效益1.13亿元。 张瑞敏有一个“吃‘休克鱼’”的理论 他说：从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”；到90年代进入了强强联合阶段，即所谓的“鲨鱼吃鲨鱼”；在现行体制下，“活鱼”是不会让你吃的，吃“死鱼”你又会“闹肚子”，因此只能吃“休克鱼”，即那些硬件好、管理不行的企业。这样的“休克鱼”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快“活”起来。 把“吃‘休克鱼’”理论运用于实践，1995年7月4日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有限公司整体接收，第三个月就实现扭亏为盈；1997年3月，海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。前几年，海尔共兼并盘活亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，迅速脱离“休克”状态，很快“活”起来。1998年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。 高擎着“海尔·中国造”的大旗，他苦苦追求着那棵“梦中的橄榄树”——让海尔走向世界，让世界认识海尔 张瑞敏雄心勃勃。他不仅想要海尔响彻中国，还要使海尔走向世界，让世界认识海尔。这是他“梦中的橄榄树”！ 为了这棵“梦中的橄榄树”，张瑞敏向海尔人提出：亮出你的“中国造”！ “海尔·中国造”是什么？ 张瑞敏的解说很有诗意： “‘海尔·中国造’是民族造。从鸦片战争以来的100多年间，无数仁人志士前仆后继，浴血奋战，换来了民族的解放与独立。而今天，世界名牌的多寡已是强国的重要标志。中华民族理应也必须有自己的世界名牌，这是划分世界市场版图的唯一武器。” “‘海尔·中国造’是全球造。‘美国造’、‘德国造’、‘日本造’……能为我所用，‘英格兰’、‘日耳曼’……可为我融智。想想吧，当网络把世界浓缩到方寸之间，信息已快到令人目眩，你还能闭门造车吗？不能，只能‘好风凭借力，送我上青云’，充分利用各种可利用的资源以产生新的飞跃，使‘海尔·中国造’为世界各地的消费者造福，并受到全球的喜爱。” “‘海尔·中国造’是我们造。国际化、世界名牌的大目标握在每一个海尔人的手中。‘不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河’。锲而不舍，千百遍不厌其烦地重复着正确的动作，我们就握住了‘海尔·中国造’的真谛。而我们团队的每个人只要齐心协力，优势互补，整体也不再是个体的简单相加，而质变为整体大于各部分之和的‘海尔·中国造’。” …… 为了让“海尔·中国造”唱响世界，张瑞敏设计了一套“三个三分之一”思路，即“国内生产、国内销售1/3，国内生产、国外销售1/3，国外生产、国外销售1/3”，驾驭着“海尔战车”浩浩荡荡地“杀”向国际市场。 张瑞敏打向国际市场的第一张“牌”，是实施“名牌战略” “打铁先得自身硬”。要抢占国际市场，站住脚根，首先要有比人家好的东西。这一点，海尔通过实施“名牌战略”做到了。 重锤砸出来的质量观念使“海尔”产品精益求精，不仅征服了国内用户，获得中国家电第一名牌的美誉，而且赢得了国外大量消费者的青睐，畅销北美、欧洲、中东、东南亚、日本等160多个国家和地区。在德国，一家权威检测机构给海尔冰箱5项8个“+”的成绩，超过了所有德国同类产品，名列第一；世界环境保护组织对海尔的无氟节能冰箱评价颇高，说“世界多一个海尔，地球多一份安全”；在法国巴黎CLIMA博览会上，海尔的空调变频技术轰动了各国客商，形成了一股强劲的“海尔冲击波”。 张瑞敏打向国际市场的第二“牌”，是实施“多元化战略” 市场是崇尚实力的，国际市场尤为如此。要想让人家在成千上万的品牌中挑中你，除了具有高档质量和优质服务之外，还必须具有足以与任何对手竞争的实力。这一点，海尔通过实施多元化战略做到了。 海尔从1984年到1991年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，1997年从白色家电领域进入黑色家电领域，现在又进入电脑行业，国外称之为米色家电。海尔在家电行业是要把三种家电市场都做好，外界对此议论很多。其实海尔确定多元化战略是必然选择，这一方面是海尔扩大规模的需要，另一方面是因为海尔已具备多元化的主客观条件。 张瑞敏打向国际市场的第三张“牌”，是全面实施国际化战略 海尔经营多元化的成功也为国际化奠定了基础。由于海尔坚持创国际名牌，树立国际信誉，国此在国际市场上逐步树立了自己的良好品牌形象，在国际客商中树立了良好信誉。1998年11月27日英国《金融时报》进行的亚太地区声誉最佳公司评比，海尔被评为第7名，成为亚太地区进入前10名的企业中唯一的中国企业。1999年12月，《金融时报》公布全球30位最受尊重的企业家，张瑞敏荣居第26位。2001年第2期美国《家电生产商》杂志对全球家电制造商的前10位排名，海尔排在第9位，列日本日立公司之前。 张瑞敏要创造一个国际驰名的海尔品牌……
