爱华网不到20年的时间,招商银行已经迅速成长为国内颇有口碑的银行。作为现任领导者,马蔚华在迄今为止8年的任期里,推动了招商银行在国内最先实现了向零售银行业务的转型,并完成在上海证券交易所上市。今年9月22日10时招商银行又成功在香港联合交易所挂牌上市。发行22亿股H股,这是第一家在股份制改革后以A+H形式到香港上市的内地企业,也是第一家在上海交易所挂牌又到香港上市的内地企业。
招商银行的崛起历程,是一个对传统银行业的颠覆历程。是它率先为客户端上了可口的咖啡,颠覆了人们心目中银行那种冷冰冰的老面孔;是它率先拥抱了互联网,推出“一卡通”、“一网通”等众多里程碑式的金融产品,颠覆了人们的金融消费习惯,以至于业内同行深为折服,感叹在互联网时代中国金融业“幸亏还有招行”,为大家挽回了些颜面……
中国的银行业面临着今年年底对外全面开放,马蔚华任内的大部分时间是处于中国银行业人世前的5年保护期里,使招商银行在这段时间里做足充分准备,以应对即将到来的短兵相接,是摆在马蔚华面前重要而严峻的课题,战略的选择变得至为关键和重要。
1999年,招商银行制订了中期发展战略。2002年完成上市后又对这个战略进行了修正,提出了银行的三个发展目标一业务网络化、资本市场化和管理国际化。其中中期目标是将招商银行打造成一家中国优秀的商业银行,而首先是要在零售业务方面实现突破:做中国最优秀的零售银行。
成功在于战略的前瞻性
“身处不断变化的经营环境中,企业要想立于不败之地,必须适应这些变化,并且变得早一点,快一点,好一点。”马蔚华说。
招商银行近年来的战略实践无疑为上述理念提供了最佳注脚,这一战略上的前瞻性为招商银行的发展确立了方向,赢取了市场,获得了回报。招商银行2006年中报显示,该行资产总额突破8000亿元,净利润同比增长31.11%,不良率较年初再次下降,为2.30%。今年上半年,招商银行累计实现非利息净收人15.05亿元,较上年同朝增幅80.24%。2006年6月,招商银行荣获国际权威财经媒体《亚洲银行家》颁发的“中国最佳零售银行”及“中国最佳股份制零售银行”两项大奖,成为本年度获得奖项最多、最高的国内银行。
在香港上市,这也是马蔚华招商银行战略至关重要的一步。作为第一家在A股上市然后发行H股的国内银行,招商银行通过此举不仅将进一步完善资本补充渠道,更重要的是,提升了品牌的影响力,对招商银行实现资本市场化和管理国际化的发展目标具有重大意义。
马蔚华非常清楚自己所领导的这家银行的特点及弱点,在进行决策时扬长避短。能够适时地选择进退。
在外界看来,一向顺风顺水的招商银行在发展历程中也有过波折。亚洲金融危机时期,同国内许多银行一样,招商银行也曾出现过比较高的不良资产。1999年,马蔚华上任伊始,果断地把利润指标调低,把发展速度降下来,加强内部管理,推行风险文化,随后又适时实现了A股上市。招商银行的上市,在促进管理水平和效率提升的同时,迅速补充了资本金,建立起了良性的资本金补充机制。
业界普遍认为,马蔚华的高明之处就在于他能出其不意地将弱势转化为强势,在关键时刻“因势而变”。
相较国有商业银行,网点不足是招商银行的一大弱点,尤其对于这家立志于发展零售业务的银行而言。但互联网的出现使马蔚华意识到这是一个非常难得的机会。
招商银行抓住了这个历史机遇,通过网上银行迅速开拓了自己的业务空间,银行的知名度也随着网络的发展而不断扩大,水泥+鼠标的模式颇受资本市场的青睐。
招商银行信用卡的成功又是一个具有说服力的明证。正当招商银行谋划涉足信用卡业务的时候,一家国际大银行提出和招商银行合作开发联名卡,这在别人看来是个机遇,但马蔚华和他的管理团队经过认真考虑之后,婉言谢绝了。他认为,与国际巨头合作,双方地位不对等,最终招商银行将丧失发言权,会受制于人。
拒绝联名发卡并不排除在技术的引进上寻找境外伙伴。招商银行最终采用了引进国外管理团队的办法,以13个月时间开发出了中国第一张一卡双币国际标准信用卡。而仅仅用了3年半的时间,招商银行信用卡已经占领了中国34%的市场份额,卡均消费同时位列第一。
招商银行的“船长”
作为招商银行的行长,马蔚华给中国银行业带来的冲击,集中体现在厚度不过1毫米的“一卡通”那张小卡片上。
1999年,招行靠“一卡通”成名,率先利用信息化网络技术改造银行业务,在网上银行的虚拟世界与招行的现实空间中架起桥梁。由于率先在国内推出网上银行,招行抢占了金融服务领域的制高点。
2002年12月3日,招行又在国内率先推出“一卡双币”,且为全球通用的真正信用卡。
几年来,马蔚华先后获“最具资本市场影响力的领袖”、“最具远见的信息化领导者奖”和“十大明星企业家”等殊荣,并被英国《银行家》杂志评为“2004年度希望之星”,为18位获选者中唯一的中国银行家。
不难看出。这位曾经的官员早已完成了向企业家的转型。如今的马蔚华,俨然是招行员工极为信赖的“船长”,能带领他们乘风破浪、出海远航。
工作热情来自内心的责任与兴趣
马蔚华的“忙”是没有人能否认的。“虽然觉得辛苦,但心中特别有热情。”马蔚华这样描述自己的工作状态。
那么,马蔚华的热情从何而来呢?
“首先是责任,然后是兴趣。”马蔚华用理性与感性并重的方式诠释了他对责任的理解。“股东把资金交给银行,自然是要有回报的。两万名员工也让我感到责任在肩。银行有风险,我不允许自己有半点马虎。”马蔚化对记者说起了自己在1997年海南发展银行当行长时奉命关闭银行的一段痛苦经历,“当时,银行关闭了,看到2000多名员工被遣散时绝望的神情,我心里很沉重……也就是从那一刻起,我切实感受到自己所肩负的责任。”
“兴趣则主要来自于招行不断进步的喜讯以及强大的凝聚力,每每到分行,看到努力工作的员工,我都会觉得他们很不容易,我深深地为他们所感动。”说到这些经历,马蔚华眼中闪现出真诚、热情的光芒。
马蔚华是个新知的狂热追求者,他每年都会向员工推荐50本有关企业管理的新书,从《执行力》到《从优秀到卓越》;每天都会到互联网上浏览新的行业资讯,他认为在同业竞争中,“对手有一点闪光的地方就是值得学习的地方,而自己有压力的地方,就是应该学习的地方”;他甚至还跟记者聊起湖南卫视今年的当红娱乐节目——“超级女声”,他表示:“超女的PK
模式很好,今后招行也要引进这种激励模式,激励员工。”拥有如此年轻心态的行长也许能让人从一个侧面了解招行锐意创新、领先业界的原因。
不急于升官的经理人
马蔚华不喜欢别人称他为银行家,而是自己定位成一名职业经理人。
“好的职业经理人应该心无旁骛,而不会抱着干几年就升官的想法。”马蔚华在接受记者采访时这样描绘他心目中的职业经理人形象。
他认为管理好一家企业应该从3个方面着手:首先是长远的战略眼光。“银行高层首先应该是个战略家,能预见三五年后的事”。从最早的网上银行、信用卡到眼下的战略转型,招行的发展史恰好印证了马蔚华的管理理念。
其次是制度建设。对银行这样一个特殊行业来说,风险控制机制、治理机制与激励机制是推动公司不断前行的“三驾马车”。在薪酬制度方面,鼓励员工多劳多得,酬劳的分配完全遵守市场化原则,但决不容忍违规操作和弄虚作假。
第三是文化建设。马蔚华认为,企业建设最好的效果就是让每位员工都有归属感。为此,招行内部网站上设立了员工论坛,在这个论坛里,招行的任何一名员工都可以直接以匿名的形式向行长提意见,“我每天都会上论坛看员工的意见,从中发现应引起重视的问题并加以解决”。每到一家分行,马蔚华都要做三件事情:“拜会当地的党政领导、走访大客户,然后就是到基层网点走一走。”
“跟马行长出差要做好充分准备,每天10小时以上的工作时间,身体不好的肯定吃不消”,招行员工私下里这样评价马蔚华的工作强度。
养生之道:“多吃饭少睡觉不锻炼”
与马蔚华“贴身”工作的员工都会感叹:他的精力简直是出奇的旺盛,午休时间全部用来看报纸,晚上工作完之后还会留在办公室看书看到11点多钟。而这竟是一个年过5旬的人每天都在坚持的状态。
“身体是革命的本钱”,在说起养生之道时,马蔚华“多吃饭、少睡觉、不锻炼”的观点有些特别。
在马蔚华看来,“多吃饭”的理由在于不能错过世间的美食;“少睡觉”则是认为人生在世有很多有意思的事要去做,不能让睡眠耽误了时间;“不锻炼”则是因为自已的身体状况已在“多吃饭”和“少睡觉”中找到平衡,没必要再汗流浃背地运动了,那是很辛苦的事情。
轶闻趣事:文采过人拒读中文系
尽管因“从‘文革’中走过来,发现写文章是件很容易犯错误的事情”,而放弃被吉林大学中文系录取的机会,但马蔚华仍感慨自己在“下乡”期间因文采过人备受鼓舞的经历:一是当公社报道员期间自己写的一篇文章曾在中央人民广播电台播出:还有20世纪60年代铁岭受灾后,写了一篇文章被《人民日报》转载。
招行的员工向记者透露.马蔚华极具演说家的风采,“在各种场合的演讲几乎都是脱稿的,就算事先准备好了稿子,也有很多现场发挥的内容”。
塑造可持续发展能力
年轻的招商银行的志向是“打造百年招银”,马蔚华明白,而这需要一步一个脚印逐步实现。一个杰出的企业领导者一定是个具有使命感的人。其担负的责任不仅是“在其位谋其政”,还必须使企业形成良性运转和可持续发展的内在机制。
今年年初,马蔚华提出了招商银行发展要进行“十变”——变规模导向为价值导向,变账面利润为经济利润,变粗放营销为精准营销,变以大论优为以质论优,变控制风险为管理风险,变单一盈利为多元盈利,变被动定价为主动定价,变比例管理为资本管理,变部门银行为流程银行,变行政调节为利益调节。这个“十变”从价值理念到考核手段,从管理模式到盈利形式,从管理体制到组织结构,都根本性地动摇了传统的银行经营价值观。
马蔚华认为,“十变”已经不仅仅是银行内部的变革,而是经营理念的彻底颠覆,它是招商银行发展过程中一份具有里程碑意义的纲领,代表着这家银行的价值取向。
目标既定,还要保证执行。招商银行从上至下,全行在不间断地学习提高中。提高员工的综合素质,提供员工在公司的发展空间,让每个人都有机会,这就是招商银行的人才观。
从2004年至今.马蔚华邀请了国内外众多专家、学者和监管部门的官员来讲课,对象是各分行及部门的一把手,而高管人员分期赴境外培训的计划正在逐步实施过程中。
马蔚华认为.一个企业能否留住人才主要看两个方面——一个是制度,一个是文化。而再好的制度也会有漏洞,因此最根本的问题是要塑造一种企业文化,这种文化将员工和招商银行的事业紧密联结在一起。
招商银行提出要处理好五大关系,在管理与发展,质量与效益,眼前利益与长远利益,股东、客户与员工这四项外,就是处理好制度建设与文化建设的关系。
带领着招商银行2万多名员工,马蔚华和他的管理团队正在积极探索着低资本消耗下商业银行的持续增长模式,同时在此过程中构筑起招商银行的核心竞争力——不断创新,追求卓越。也因此,招商银行与马蔚华互相成就,共同成为中国银行业的风景。
个人简历
马蔚华,现任招商银行董事兼行长,董事会执行委员会成员。
◆先后获吉林大学经济学学士、西南财经大学经济学博士和美国南加州大学荣誉博士,为高级经济师。
◆1982年至1988年.历任辽宁省计划委员会干部、副处长和副秘书长,中共辽宁省委办公厅处级秘书,中共安徽省委办公厅处级秘书:
◆1988年至1998年,历任中国人民银行办公厅副主任、中国人民银行计划资金司副司长和中国人民银行海南省分行行长兼国家外汇管理局海南分局局长:
◆1999年3月至今任招商银行行长。
