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2009年对海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏来讲，有着非同寻常的意义。他1949年出生，是共和国的同龄人。这意味着他已经60岁了，我们会有些诧异，因为他定位在人们心目中的形象，是那个充满盛年激情的中年人。
25年前，张瑞敏来到海尔的前身——青岛电冰箱总厂任厂长，这家集体所有制小厂当时人心涣散、资不抵债，亏空147万元。1985年，还是一个商品短缺的年代。当那一年海尔挥锤砸掉了那76台质量不合格的冰箱时，就决定了海尔就是中国的一个不平凡的企业，张瑞敏就是一个进入中国商业史的前锋人物。
那一年，党的十二届三中全会通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》，市场需求迅速上升，1984年，中国的电冰箱总产量是57.7万台，1985年猛增到144.8万台，到1988年以757.6万台的总产量跃居世界第一。在那个“用纸糊一个冰箱都能卖出去”的供不应求的年代，扩产是当时国内电冰箱企业的一致做法。但海尔一起步，首先追求的不是有形的产量，而是无形的信誉。张瑞敏明确提出“先卖信誉，再卖产品”。有缺陷的产品就是废物！伴随着铁锤落在冰箱上的阵阵铿锵，海尔人的质量意识在1985年真正被砸醒了。
张瑞敏的观念，开了当时风气之先。随后，海尔的“日事日毕，日清日高”管理模式；以无形资产盘活有形资产以达到快速扩张；“海尔星级服务”模式的确立；以及“先市场后工厂”、“先难后易”和“全球化就是本土化”等新思想的实践使海尔快速发展。2008年海尔品牌价值803亿元，集团实现全球营业额1190亿元，利润增幅超过销售收入增幅的两倍。
张是最早意识到中国企业“走出去”重要性的企业家之一。1999年，海尔投资3000万美元，在美国南卡罗来纳州建工业园。当时，国内很多人为其担忧。人们的依据就是，美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高，而且市场饱和，去美国无疑以己之短，攻人之长。实际上，当时海尔向美国出口冰箱已达50万台，而达到29万台就已达到建厂的盈亏平衡点。虽然美国劳动力年薪2.5万美元，是我们的8至10倍，可中国低工薪优势完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节省运输时间30天，同时“美国制造”的标签是卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，优势是很大的。
现在，美国当地的消费者都知道：海尔是一个很好的家电品牌，并且正在成为美国本土的品牌。
2008年以来，张瑞敏欲把海尔改造成一个服务型企业，以服务带动制造，其出发点就是使自己这个纯制造型的企业彻底升级。家电制造业已不是高利润的朝阳产业，相对于一些赚钱的产业，家电业的利润已经像刀片一样薄——国美在1987年1月开出了它的第一家门店，苏宁在1990年12月开出了自己的店铺，这些家电产业的新的服务业态或者商业模式，从萌芽走到成型状态，在2000年前后。而这时家电大佬们正在大打价格战，一些价格屠夫把家电的价格拉向了深渊。业内权威人士观察，当时，任何几个家电大佬联手，完全可以把国美们扼杀在摇篮里，成为市场链的链主，实现自己的利润最大化。而现在苏宁、国美模式大获成功，其价值在资本市场上得到了淋漓尽致的体现。
海尔是个辉煌的企业，张瑞敏是个辉煌的人物，但现在，海尔正在进入忘掉自己把自己归零的新阶段。敢于在自己身上大动手术是极度痛苦的，但一个伟大的企业要想和它的时代同步，就非如此不可。
张瑞敏正在重新审视自己，审视着海尔，手里攥着铁锤。
