张瑞敏:继续手攥铁锤

 张瑞敏:继续手攥铁锤


  2009年对海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏来讲,有着非同寻常的意义。他1949年出生,是共和国的同龄人。这意味着他已经60岁了,我们会有些诧异,因为他定位在人们心目中的形象,是那个充满盛年激情的中年人。

  25年前,张瑞敏来到海尔的前身——青岛电冰箱总厂任厂长,这家集体所有制小厂当时人心涣散、资不抵债,亏空147万元。1985年,还是一个商品短缺的年代。当那一年海尔挥锤砸掉了那76台质量不合格的冰箱时,就决定了海尔就是中国的一个不平凡的企业,张瑞敏就是一个进入中国商业史的前锋人物。

  那一年,党的十二届三中全会通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》,市场需求迅速上升,1984年,中国的电冰箱总产量是57.7万台,1985年猛增到144.8万台,到1988年以757.6万台的总产量跃居世界第一。在那个“用纸糊一个冰箱都能卖出去”的供不应求的年代,扩产是当时国内电冰箱企业的一致做法。但海尔一起步,首先追求的不是有形的产量,而是无形的信誉。张瑞敏明确提出“先卖信誉,再卖产品”。有缺陷的产品就是废物!伴随着铁锤落在冰箱上的阵阵铿锵,海尔人的质量意识在1985年真正被砸醒了。

  张瑞敏的观念,开了当时风气之先。随后,海尔的“日事日毕,日清日高”管理模式;以无形资产盘活有形资产以达到快速扩张;“海尔星级服务”模式的确立;以及“先市场后工厂”、“先难后易”和“全球化就是本土化”等新思想的实践使海尔快速发展。2008年海尔品牌价值803亿元,集团实现全球营业额1190亿元,利润增幅超过销售收入增幅的两倍。

  张是最早意识到中国企业“走出去”重要性的企业家之一。1999年,海尔投资3000万美元,在美国南卡罗来纳州建工业园。当时,国内很多人为其担忧。人们的依据就是,美国的优势在于技术领先,劣势在于人力成本高,而且市场饱和,去美国无疑以己之短,攻人之长。实际上,当时海尔向美国出口冰箱已达50万台,而达到29万台就已达到建厂的盈亏平衡点。虽然美国劳动力年薪2.5万美元,是我们的8至10倍,可中国低工薪优势完全被运费抵消了,而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息,就地技术开发。三是可以节省运输时间30天,同时“美国制造”的标签是卖点,对美国零售商很有吸引力,可以平等地与美国企业竞争,优势是很大的。

  现在,美国当地的消费者都知道:海尔是一个很好的家电品牌,并且正在成为美国本土的品牌。

  2008年以来,张瑞敏欲把海尔改造成一个服务型企业,以服务带动制造,其出发点就是使自己这个纯制造型的企业彻底升级。家电制造业已不是高利润的朝阳产业,相对于一些赚钱的产业,家电业的利润已经像刀片一样薄——国美在1987年1月开出了它的第一家门店,苏宁在1990年12月开出了自己的店铺,这些家电产业的新的服务业态或者商业模式,从萌芽走到成型状态,在2000年前后。而这时家电大佬们正在大打价格战,一些价格屠夫把家电的价格拉向了深渊。业内权威人士观察,当时,任何几个家电大佬联手,完全可以把国美们扼杀在摇篮里,成为市场链的链主,实现自己的利润最大化。而现在苏宁、国美模式大获成功,其价值在资本市场上得到了淋漓尽致的体现。

  海尔是个辉煌的企业,张瑞敏是个辉煌的人物,但现在,海尔正在进入忘掉自己把自己归零的新阶段。敢于在自己身上大动手术是极度痛苦的,但一个伟大的企业要想和它的时代同步,就非如此不可。

  张瑞敏正在重新审视自己,审视着海尔,手里攥着铁锤。

  

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