爱华网B医院是某省卫生厅直管的国家三级综合性医院，是多家大学的教学医院，是农村合作医疗定点医院，是城镇居民医保、商保定点医院，拥有床位600张，职工900人，其中中高级职称300人，医院设有临床医技科室25个。
近年来，B医院的硬件水平得到了较大的改善，但大家普遍的感觉是：管理方面问题很多：一方面，多年以来形成的事业单位的管理方式、思维模式、行为习惯等的影响根深蒂固，改变起来很难；另一方面，医疗改革、医药分离、事业单位工资改革等，如一波大潮，正在推着B医院向改革的深水区前进。而对于B医院来说，当前急需解决的，是组织和人力资源管理方面的问题。
首先是医务流程，全院尚没有统一的、科学的医务流程体系，这就导致部分工作流程不清晰、职责不明确，部门之间工作相互推诿、病人投诉的情况时有发生；
其次是缺乏岗位编制的科学核定以及工作量的合理安排，导致医生的忙闲不均，医务力量的利用效率不高；
第三是辅助部门的工作标准、考-爱华网-核指标不清晰，其对业务科室的支持、服务力度不够，业务科室多有不满；
第四是绩效奖金和津补贴的发放，大家普遍感觉不满意，觉得自己部门、岗位的分配不合理。从横向对比来看，该院护士的薪酬水平与本地区其他医院相比明显偏低；
第五是民营、合资医院的进入，对B医院的人才形成了一定程度的争夺，加上医院原有人才储备不足，面临青黄不接的局面，如再不采取有效措施，该院的专业地位将岌岌可危。
上述问题积累已久，由此，B医院希望借助此次事业单位绩效工资改革的东风，进行一次较为彻底的组织及人力资源管理体系的优化工作。
二、解决方案：
（一） 调研及问题判定：
针对上述问题，基于“汉哲医院管理体系框架”，汉哲咨询的专家对医院全体中高层管理人员、医务骨干进行了一对一的深度访问，并对全体员工下发调查问卷，对医院现有的组织运作及人力资源管理文件进行了系统解读，在此基础上，对B医院发展战略、学科建设、组织架构、流程制度、考核薪酬、人才培养等六方面的问题进行了系统的评估。按照“务实稳健、和谐发展、渐次导入”的要求，汉哲咨询的专家对现存问题进行分类，并根据问题解决的紧迫性和难易程度确定了本次改革的四项具体任务：（1）梳理医务流程，优化组织结构；（2）开展工作分析，科学设定岗位，核定岗位工作量；（3）进行岗位价值评估，重新设计薪酬体系，将薪酬与考核结果对接；（4）建立基于全院工作计划与岗位职责的绩效考核体系；
（二）梳理医务流程、优化组织结构：
医务流程包括医疗管理、药剂管理、质量管理、安全管理、院内感染管理、病案管理、信息管理，经营管理流程包括战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理、市场营销、品牌及文化管理，等等。传统的医院管理一般按专业科室组织工作流程，现代医学服务思想要求医院基于消费者的习惯设计医务流程，从方便患者的角度组织医务流程，基于医务流程的优化设计相应的支持与管理流程。为了更好的提高服务质量和效率，项目组与B医院共同搭建了医院的流程体系，共同确定了关键流程，并对医院的关键流程进行了分析，明确了流程的关键环节、关键质控点，进行流程再造，总体目标是：以病人为中心，实现就诊全程时间更短、诊疗行为更规范、效率更高。
在此基础上，汉哲咨询还创新性地协助该医院建立了一套完整的风险控制体系，分为医疗质量控制、药房控制、医技检查控制、收入结算控制等十几个子系统，全面提升了B医院的风险防控能力。
通过学习、借鉴西方医院的管理经验，医务管aihuau.com理与运营管理职能应分开，以体现高度专业化的管理思想，为此，在保持“院长负责制”的基础上，重新明确了医务副院长、行政副院长、后勤副院长各自的职责、权限，并根据B医院的学科特点，重新梳理了业务科室职责，对后勤、管理科室进行了调整。
（三）工作分析、岗位设计与工作量核定：
针对诊断中的“岗位设置不科学、职责不清、忙闲不均”等问题，汉哲咨询专家组采用“基于流程的三层面工作分析法”对全部岗位的职责进行了梳理，对岗位的设计提出了优化建议。基于各岗位的设置使命、岗位职责，专家组协助B医院的学科建设小组确定、规范了不同岗位的任职资格要求。
对于门诊、护士等岗位，采取实地观察、记录等方法，初步确定了接诊人数与岗位编制之间的基本数量关系，并与现有人员数量进行了比较和分析。
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（三）岗位价值评估与薪酬设计：
在岗位价值评估阶段，专家组采用《汉哲岗位评估系统》对全部岗位进行评估，评估委员会包括专家组代表、医院中高层以及十位职工代表，充分保证了评估结果的公平性、客观性，也使得评估结果更易为员工接受。
同时，汉哲专家委托外部薪酬调查合作机构，对当地医疗行业典型岗位的薪酬状况进行了一次全面的调查。
在上述工作的基础上，专家组通过与医院管理层的多次沟通，就B医院的薪酬策略、薪酬模式、薪酬构成、福利构成等进行研讨，基于岗位价值，确定了不同层级、不同岗位序列的薪酬包的构成、成份比例；对于绩效工资，强调与岗位绩效考核的对接。医院还同步规范了各类创收活动，将原有的各类现金性补贴进行清理，纳入全院统一的绩效工资体系。
在套改的过程中，本着承认历史、平稳过渡、客观合理的原则，专家与医院共同组成了薪酬改革小组，对每个员工进行评估，并考虑历史因素，确定了相对合理的绩效工资等级，基本平稳地完成了薪酬的套改。
（四）绩效考核体系的建立：
在薪酬改革的同时，也同步启动了绩效考核、与薪酬体系配套运行。对于院务会成员、科主任、部门负责人、院属单位负责人，根据全院2009年度工作计划，确定年度重点工作目标，分解为一百多项重点任务，责任到人、到科室、到部门，形成自上而下的战略绩效考核体系。
对于医疗、护理等岗位，形成针对岗位的《绩效考核指标库》，从中选取指标，进行考核。针对后勤部门服务质量欠佳的问题，增加一线部门服务满意度指标；将医技科的考核指标与门诊科室的医疗质量指标挂钩。院务会成员的考核指标与全院经营情况、下属部门考核情况挂钩。全部岗位的年度考核中，20％专项用于对医德医风、工作态度的考核，采用360度考核方法。
三、实施效果：
（1）流程实施顺利，各科室、部门之间需配合的事项得以更加顺畅地完成，接诊效率明显提高，病人投诉数量明显降低；
（2）通过岗位价值评估，员工感觉薪酬水平不公的问题得以解决，医务、护理等关键岗位员工的薪酬水平在本地区具有较强竞争性，方案顺利通过B医院职工代表大会，薪酬发放之后没有任何的负面反映，达到医院预期；
（3）配合事业单位绩效工资改革，B医院将薪酬体系进行了全面的清理、整顿，规范了原有的、不尽合理的收入科目，强化了对绩效工资的规范管理，确实起到了“开前门、堵后门”的效果。同时，引入全面绩效考核的概念，将院工作计划、日常管理工作通过考核与员工的收入紧密结合起来；
（4） 员工的工作主动性、尤其是护士的工作积极性和热情有了很大的提高，医院的管理和服务水平上了一个新台阶。
