爱华网在傅光明的养鸡世界里，先有蛋。1983年他下海创业，选择养鸡纯属偶然，因为看到报纸上说有人养鸡致富。他千里迢迢奔赴湖南，带回鸡蛋600枚，却只孵出一只公鸡。
公鸡不生蛋，怎么办？傅光明只能再次出发，最终在上海松江购得1200枚鸡蛋，孵出400只鸡，从此开始了他长达26年“蛋生鸡鸡生蛋”的养鸡生涯。
在福建和江西交界处的光泽，傅光明的圣农集团几乎成为这个小城的代名——直观的看，这是一个中国标准小城镇里最现代化的部分；政府数据说，圣农创造了光泽全县gdp的1/3，全县规模总产值的2/3；圣农自己人说，每3个光泽人，必有1人有亲戚在圣农工作。
并非易事。不仅是因为599只废鸡蛋，还因为傅光明所在的福建光泽几乎没有养鸡传统。这里地处风光秀丽的武夷山脉——只可惜所有秀丽风光都在2小时车程开外的武夷山市境内，留给光泽的只有“山沟”二字。林场伐木，是过去数十年来光泽经济的主体，在保护森林禁止砍伐的大背景下，光泽可能的命运可以参考毗邻的江西资溪——那里也是傅光明的家乡——农民靠种烟叶走到小康，住上了2层砖房。
但毫无经验，缺乏产业基础的傅光明，不仅研究明白了那599枚鸡蛋孵不出小鸡的原因是放置时间过长，更重要的是，他建立了国内唯一从饲料加工、种鸡养殖、种蛋孵化、肉鸡饲养、屠宰加工到产品销售的一体化自养自宰生产模式。用傅光明的话说，是“农业的工业化生产”。
颠覆“公司+农户”
李文迹对光泽乡下每条路的熟悉程度堪比gps。他正带我们去看他的养鸡场，他开着广本飞也似地穿行在光泽的田间地头，我们在后面咬牙追赶，生怕一个转弯就把他跟丢了。这位圣农集团的副总裁和总兽医师，是1988年作为圣农引进的第一个畜牧专业大学生进入集团的。
除了兽医老本行，这位圣农功勋赫赫的元老级人物如今最重要的工作之一是管理养鸡场，在光泽境内寻找更多合适的地点来建造养鸡场。事实上，即使是圣农内部人士，没有李文迹的带领，就算看到了圣农养鸡场那标志性的蓝色屋顶，也不一定找得到路。
车子在一个岔路口，突然转向一条碎石块堆起的小路，显然是大卡车压出来的路，两边低中间高，很明显听到小车底盘被刮蹭的砰砰声。转过一个山口，路的尽头蓝色屋顶的鸡舍整齐排列，三面环山，周围看不到住家甚至是人影。这里是已经投入使用的养鸡场，平时只有运送鸡饲料和送雏鸡进肉鸡出的卡车才能进出。
李文迹介绍说，圣农兴建养鸡场，有一些基本的标准：人迹罕至；方圆1.5~2公里之内不能有村庄，更不能有禽类养殖；距离圣农的其他养鸡场也有距离上的要求；最好像这样三面环山，可以有效利用山体的天然阻隔；鸡的饮用水全部来自地下60米的地下水。最核心的目的是为了防止受到外来的污染，避免感染疾病。
据了解，每一个鸡舍都可以养3万只鸡，这些鸡基本上秉承差不多年纪的在同一个饲养场，并同时出栏的原则来饲养；同时，由于全部采用机械化运作，自动供水，喂料，通风和保温，因此一个鸡舍只需要配备一个饲养员即可。就是这个饲养员，在肉鸡养殖的5~6周周期内，不允许离开饲养场。顺便说一句，为了体现人性化，常常把夫妻二人同时安排在一个饲养场工作；但饲养人员必须在离家较远的饲养场工作，以避免擅自离开饲养场对鸡可能造成的危险。此外，鸡只出栏后，饲养场和鸡舍都要采取封闭措施，空置数日进行消毒和净化，才能允许下一批次饲养开始。
这里，正是圣农产业链中最与众不同的地方。事实上，中国的畜牧业多年来一直延续一种“公司+农户”的产业模式，企业与农户签订产销合同，并帮助农户解决技术等各方面的问题，但这种相对松散的结构，很不利于食品安全的控制——中国乳业的集体沦陷正是对这种模式最好的反思。在养鸡行业里，更多的企业选择“公司+基地+农户”的产业模式，将农户集中起来，并实行“统一供雏、统一供料、统一防疫、统一收购、统一加工”的五统一政策，尤其是身处具有丰富产业资源地区的企业大多作此选择。和圣农这种完全公司自养的模式相比，投资相对小，因此发展速度较快。
圣农公司的招股说明书中，这样描述自己的产业特点：“中国的白羽肉鸡生产加工企业主要有本公司、正大集团、大成食品(亚洲)有限公司、山东六和集团有限公司、山东新昌集团有限公司、青岛九联集团股份有限公司、山东诸城外贸有限责任公司、吉林德大有限公司等。除本公司外，其他企业以采用基地饲养的合作经营模式为主。”
为什么这些企业不选择圣农的“公司养殖，公司屠宰”的模式呢？原因在于其他企业基本都在山东和东北，那里有大量养鸡农民，是养殖大省，有采用“公司+农户”模式的基础。当地政府鼓励企业这么干，因为可以解决大量农民致富问题。此外，国内没有养鸡行业标准，对鸡肉质量要求不高，而且中国鸡肉消费巨大——只要不发生禽流感，根本不用担心销售。
2004年和2005年分别爆发的两次禽流感，给了傅光明信心。尽管圣农受到连带影响，2006年鸡肉平均售价下降了6.35%，而净利润更是下降了40.08%，但除此之外并没有造成更大损失——因为圣农的鸡拥有自养优势，同时周边不存在丰富的养鸡资源，因此并未发生禽流感——傅光明甚至在此期间，果断加大投资，使圣农的屠宰量从禽流感前的1000万羽，上升到禽流感后的5000万羽。
在食品安全越来越受到重视，而消费者对食品安全的信心逐渐缺失的情况下，圣农的模式更容易赢得信任和关注，但不是没有风险。事实上，在畜牧业的很多领域一直都有很多企业在尝试自养模式，但自建养殖场的成本很高，一旦出现资金短缺，很容易半途夭折——和圣农同在福建的一家乳业公司既是实例，当年在品牌和乳源基地之间选择了后者，始终承受资金压力，还是落得下嫁以品牌著称的乳业巨头的下场。
这对圣农同样是挑战。养鸡场的建设资金，一直是困扰傅光明的重要问题。7月底，圣农申请在深圳中小板上市的申请被通过，ipo只是排队等候的事情。根据其招股说明书显示，圣农目前年孵种蛋9400万枚，年屠宰加工肉鸡能力在9600万羽，唯独处在中间的肉鸡产量只有5600万羽，这实际上造成了圣农在种蛋孵化和屠宰加工上的产能闲置，甚至饲料加工能力也有闲置。
而此次募集资金的唯一用途，就是用于新增4600万羽肉鸡工程，总的资金需求达到8.6亿元人民币。要知道圣农2008年全年营业收入才不过13亿元，而如果以上这笔投资在2010年达产后，新增肉鸡的销售收入即可以超过8亿元。
这也许可以解释，为什么大多数企业不会走和圣农一样的道路——投资实在惊人，如果单纯靠自身滚动发展，必然是一个漫长的过程。
完整的产业链
还记得上文提到李文迹的养鸡场么?
这些鸡的饲料，全部来自圣农位于光泽城北的饲料厂，那里靠近铁路，鸡饲料中最重要的两样——豆粕和玉米都从一个建在饲料厂边的火车站台直接运入厂区贮存，尤其是玉米通过站台上的输送管道从地下直接送入贮存罐。饲料的生产简单地说，就是将各种原料掺杂一起拌一拌和匀了的过程，全部通过机器完成后贮存入仓库，需要时随时通过特制的饲料罐车，直接运到养鸡场送入饲料贮存塔。据负责人介绍说，饲料厂基本采用按需生产的模式，仓库最多贮存3天的饲料。
而从养鸡场出栏的肉鸡，就被送入位于光泽城东的两个肉鸡加工厂，这里拥有年宰杀9600万羽肉鸡的生产能力。这里可能是整个圣农产业链上需要用到工人最多的工厂，从电麻到冷藏贮存，有10道工序，大部分的工作依然由机械化的生产流程来完成，比如鸡进入屠宰场首先要用电击让其麻痹，然后才是割喉一刀，这样就能避免鸡因为疼痛而肌肉紧张，以保证肉质鲜美；而自动掏膛系统也基本上由机器完成，如果发现有不符合标准的鸡内脏，与之匹配的那只鸡也会从吊钩上被自动掉落。工人们主要集中在从分割、包装到冷冻的环节，要想进入厂区也需要经过严格的消毒程序。
准确地说，这还不是圣农产业链的全部，在此之前还有种鸡孵化和种鸡饲养的部分，在之后还有销售的环节——而圣农最牛的，不是将鸡肉产品卖给肯德基、麦当劳，尽管这两大客户占公司整体销售的30%多，而是将鸡身上的所有东西都卖出去——甚至包括鸡皮、碎肉甚至是鸡肛门。圣农的销售人员能讲得出每样产品的具体用途——比如鸡皮的用途之一是添加用于做肉肠。更重要的是，销售端保持了圣农良好的现金流——除了肯德基有15天账期以外，其余大部分销售都是先打款后提货。
这就是傅光明的坚持——“这辈子只做养鸡这件事”，用他下属的话诠释是，和养鸡有关的事全做，和养鸡无关的事全不做。除了产业链以外，圣农还组建了自己的物流公司，甚至自己生产包装纸箱，将鸡粪用来制造肥料供给附近种烟叶的农民，并开始尝试鸡粪发电。
好消息是，客户们很看重。圣农最大的客户，肯德基母公司百胜中国供应链管理总监郭秀玲就认为，在食品安全越来越受到重视的今天，一体化自养自宰的产业模式正在成为圣农独特的优势。
7月，百胜集团在北京宣布和包括圣农在内的3家鸡肉供应商签订3年期、总采购额50亿元人民币的战略合作协议。这是百胜中国采购政策的重大调整，于傅光明有大利。要知道，尽管从1994年肯德基在福建开出第一家门店起，圣农已经做了15年百胜供应商，但此前百胜中国与供应商的合同每半年一次，大多是竞标形式，再加上百胜目前在中国共有30余家鸡肉供应商，因此圣农所处的竞争环境并不宽松。而这纸协议意味着，至少在未来3年内，至少20%的圣农产品，已经有了稳定可靠的下家。
这便能真正印证了百胜中国掌门人苏敬轼的话，百胜通过这个合作传递出长期的承诺，使供应商能够毫无后顾之忧地扩大规模化生产和技术革新。
这与傅光明的计划不谋而合。事实上，傅光明之所以能够在1994年肯德基福州第一家店开业之初，就成为肯德基的供应商，与其1992年从丹麦引进的一条冻肉生产线有关——当时傅光明在国内生产线和国外生产线中抉择，最终决定从国外进口，“当时想法就是要做中高端”，傅说。坊间传闻说，肯德基当时前往一家国营养鸡场，为福州店开业寻找供应商，回程时路过圣农，顺便看了一眼，没想到其有这么好的设备，从此奠定了长达15年的合作关系。傅光明内心一直感激肯德基从那时起对圣农的扶持，也正是百胜不断输出技术，不断增加采购量，让傅光明在打造完成产业链，保证产品安全性与稳定性上始终坚持走下去。
这实际上也是国际食品巨头泰森的产业模式，这家企业的第二代掌门人唐·泰森率先认识到，如果拥有整个鸡肉生产过程——从养鸡到进入零售柜台——就能降低生产成本、提高生产效率，从而提高利润率。资料显示，圣农2008年净利润率高达13.9%，而这个数字在同行企业民和股份(002234)只有6.34%。事实上，同为肯德基的供应商，傅光明也曾经跟随百胜中国拜访过泰森食品，和这个重量级的“鸡王”相比，圣农一年的屠宰量大概只有泰森一周的屠宰量。虽然圣农如今言必称泰森，但前进的路还很漫长。
也许有一天，傅光明的希望能成真——这个世界如果还剩最后一只鸡，是圣农养的。
百胜中国的供应商新思维
在傅光明的产业链里，只有两头是他无法控制的，其一是原材料采购端，其二是销售端。2008年玉米和豆粕价格的上涨，就颇令圣农苦恼，其中尤以豆粕价格为最，与2007年相比，同比增长了37.05%。
傅光明亲自掌控豆粕购买时机和存货数量，凭借他30多年养鸡经验，将豆粕涨价对养鸡成本的增幅控制在10%左右。但这不是长远之计，国际上大豆价格的波动似乎在所难免。
从这个意义上说，百胜中国在7月与包括圣农在内的3家供应商签订的3年合约，于供应商而言，最重要的是定价方式的改变——以往大多是竞价，尽管也会考量其他因素，但价格显然在其中起到关键作用。
这个合约，最核心的部分是“成本定价”策略——根据过去半年内，国际市场豆粕和玉米价格平均数，在加上供应商的其他成本，再加上一个合理利润(尽管双方都不予确认，但行业分析人士相信在10%左右)，就是百胜中国向供应商支付的采购价格。这个价格原则上每半年调整一次，这就基本上保证了供应商的收益，反过来也基本上保证了百胜中国未来将近50%的鸡肉采购量的稳定。
准确地说，百胜中国此举，完成了两件事。其一，确认了3家核心本土供应商的地位。百胜在进入中国市场时，就选择了供应商本地化的做法，而不是将国际供应商带到中国来。经过20多年的培养和培育，供应商相对进入一个成熟的阶段，百胜中国未来可以更多仰仗他们，保障稳定的供应，以支撑百胜中国在中国市场快速开店。
更重要的是，百胜中国借此主动将供应商推到前台。若非如此，人们可能很难关注到圣农——这个隐在山沟里的专业化养鸡企业。
随着中国消费者对食品安全的关注，甚至是对食品安全信心的逐渐缺失，中国食品行业，尤其是快餐行业正在受到越来越多的关注，甚至是质疑、指责和诽谤。而肯德基已经成为中国快餐行业当仁不让的老大，在这个问题上很难绕开。百胜已经提前做出了准备，设立食品安全官就是一个例证。。
更重要的是，圣农已经希望未来能够和百胜中国探讨，能否为制定中国行业标准做点工作，也许这才真正能让消费者放心。
