爱华网“你们招人更看中过去经验，还是未来潜力？如果是后者，那么我对自己的未来很有信心。”在如潮的应聘队伍里，这个年轻人声音洪亮，充满自信。英特尔主考官缓慢地抬起头，打量了一下眼前这个中国留学生，稚气未脱，神采奕奕。
这是1986年美国GMI(通用汽车学院)工程管理学院临近尾声的冬季校园招聘现常
参加这么多年校园招聘，英特尔主考官碰到主动提问的大一新生本就凤毛麟角，更何况是一向含蓄内敛的亚洲学生。他记住了这个刚满20岁的年轻人，并笑着告诉他，“没错，我们更看重未来潜力。”
一星期后，小伙子果然收到来自英特尔的邀请，成为英特尔底特律办事处的一名实习生。这个机会令他欣喜异常。事实证明，这位主考官慧眼识才。
这个中国小伙子后来成为叱咤中国IT界的风云人物，为英特尔在中国市场攻城拔寨，立下赫赫战功——他就是杨旭，现任英特尔公司销售与市场营销事业部副总裁兼中国大区总经理。
21年间，不断发掘自身潜力的杨旭，一步步走向事业的高峰。2007年，英特尔中国区从亚太区正式独立(级别上与亚太区平行)，由于杨旭对中国市场的深入了解和出色的领导能力，成为执掌中国大区的不二人眩业内人士纷纷评价，英特尔中国区的独立，离不开杨旭本人的积极推动，而他担任独立后的中国大区总经理，更开创了英特尔任用本土经理人的最高人事任命纪录。
21年间，长期价值观的锤炼与熏陶，潜移默化中，英特尔的DNA早已深入他的骨髓。在英特尔公司内部，同事们惯以“英特尔金童”来称呼他；在外界看来，杨旭原本个性中的自信、谨慎，与英特尔文化中的执着和危机感相得益彰，他似乎生就应当成为英特尔人。
“英特尔是一个英雄有用武之地的地方。只要你愿意，个人的创造力、想象力和冒险精神都可以在这里得到淋漓尽致地发挥。”杨旭认为自己的成功得益于合适“生长”的土壤。
2007年1月5日，一个普通的冬日午后，北京嘉里中心，杨旭坐在英特尔中国区总部6楼第7会议室向《IT时代周刊》回忆自己的成长轨迹，感触良多。
“Ian，你应该去做销售”
“我不是一个对人生作设计的人，也没有什么远大的志向和目标，很多时候都是巧合，顺其自然和顺理成章。”自称是英特尔的一员福将，杨旭常说自己几次大的转机都源于偶然。
然而，偶然的机遇只会给有准备的人，这个人必须善于思考，勤于积累。偶然的点串成线，就成为了必然。
1986年5月，杨旭正式到英特尔底特律办公室上班。当时手头并不宽裕，为了表示正式，他还是特意为自己置办了一身行头。虽然从里到外都是化纤质地，看上去还像模像样。踏进办公室大门的那一刻，他被迎面墙上的一块牌子吸引住了，牌子上写着：客户是我们最重要的财富。
“客户？财富？”趁着等候人事部办手续的时间，杨旭直直地瞪着牌子，想了足足10分钟。
20世纪80年代中期，对任何一个刚到美国的中国留学生，大脑里“客户”的概念都几乎为零。当时国内市场经济已经开始兴起，但是很多行业的服务意识还十分淡保即便是像北京上海这样的大城市，到饭店吃饭，也需要看服务员脸色。更不用说在杨旭的老家重庆了。
“当时无法真正理解那句话，但是我想，在这家公司，只要把客户服务好，肯定不会错。”就是这进门10分钟的思考，为杨旭后来在英特尔的职业走向起到了很大的作用。
杨旭进入公司一个多月后，开始按照“牌子”做事了。1986年6月底，在底特律举行的F1一级方程式汽车巡回赛上，当时车王巴西人塞纳驾驶的福特赛车使用了英特尔的工业控制芯片，所以每到这个时候，英特尔都会包下看台，邀请客户携家人、朋友观赛，为塞纳摇旗呐喊，这成为英特尔的一项传统。杨旭和同事们的唯一任务就是“Entertain customer”(招待好客户)。起初杨旭还担心，刚到公司，对产品和业务还不熟悉，不知道该怎样与客户沟通，同事们打消了他的疑虑，“只要做好你自己就足够了。”
不必谈业务，可以聊家常，聊天南海北，可以结交朋友，3天巡回赛下来杨旭认识了很多新朋友，大家都对这个来自中国，很能“摆龙门阵”的小伙子充满了好奇。爽朗热情的个性让他深受欢迎。杨旭十分喜欢这样的工作形式，“那时的我萌生了对销售工作的兴趣。”杨旭笑着说。
现在看来，杨旭选择这条路或许是父亲的遗传。杨父是杨旭的“偶像”和人生中重要的导师，在少年时的杨旭眼中，父亲就像大树，富于传奇色彩。
据杨旭介绍，父亲早年参加地下党工作，经历丰富，为人豁达豪爽，喜欢结识朋友。在记忆里，家里的客厅常常是父亲与朋友畅谈人生的地方，父亲在处理各种人际关系时的游刃有余，让少年的他感到神奇不已。他期待有一天能成为像父亲一样的人。自小耳濡目染，也确实让他成了名副其实的邪孟尝”，待人接物处处有父亲的影子。这对他后来从事销售工作大有裨益。
杨旭表现出来的个人潜质，引起了他在底特律的上司的注意，他发现这个活力四射的年轻人总有问不完的问题，不断要求分配新的工作任务，喜欢跟销售人员呆在一起，喜欢跟他们交流。当时，底特律办公室主要负责销售业务，杨旭也能间接参加一些与销售有关的工作。每到这个时候，杨旭会更加兴奋，任务总能完成得十分出色。事实上，杨旭在英特尔的实习工作并不都在底特律，但这个不安分的小伙子却给这个上司留下了极为深刻的印象。
4年以后，杨旭完成学业，也结束了英特尔实习生涯，作为正式职员前往英特尔位于俄勒冈州的系统部就职。临行前，这位底特律的老板发自内心地对杨旭说，“Ian，你应该去做销售。”
回忆这段经历时，杨旭有些激动，他反复地向《IT时代周刊》重复着16年前的那句话。不难看出，它对于杨旭的意义，起码在当时，这位知人善任的上司点出了他的优势所在。“这句话提醒我今后要做销售和市场，或者至少是做靠近客户端的工作。”
明确的目标让杨旭学习积累有了更明确的方向。在俄勒冈州工作的5年时间里，这位风风火火的青年开始变得沉稳，他不断虚心求教，遇到不理解的问题，他会想尽办法弄懂。当时担任客户市场经理的他，直接为亚太区销售和市场提供后台服务。在间接接触亚太客户的同时，他对英特尔的技术发展脉络有了更直观的了解。
“这段长达5年的工作经历，让我有更多的机会关注总部产品的信息、产品研发的过程，思考未来技术的走势。这对我后来回国从事销售工作，发挥了巨大的作用。”杨旭说。
后台支持的工作永远是被动的，如果销售人员没有问题，杨旭很少能找到与客户交流的机会，对前沿市场的接触十分有限。
“一个人到底喜不喜欢销售工作，是否对市场有感觉，这些都是他血液里的东西。做销售，一定要兴奋，要有热情。和客户坐在一起，我就会很高兴。可如果和公司同事一起开会，就没有那么兴奋了。”说到此，杨旭夸张地做了瞌睡状。
全面负责中国工作
杨旭渴望与客户有更直观的互动，对市场能更主动地了解，这个机会终于在1995年被他等到了。老朋友陈朝益告诉杨旭，中国有新的发展机会。
1995年10月，在英特尔中国总经理陈朝益的力荐下，杨旭获得了在中国工作6个月的机会。在此之前的两三年时间里，杨旭也曾多次代表系统部到中国出差，但每次的时间都很短暂。因此杨旭当时对朋友所言的“机会”并没有太深切的感受。
选择这次偶然的工作机会，还有一个原因。当时杨旭新婚不久，为了陪伴正办理移民手续的太太，他也乐于选择在国内做半年的停留。然而正是这次不经意的驻留，却把中国市场机会真真切切地“推”到杨旭面前，身体里渴望一展身手的血液开始澎湃。
“国内的机会确实要比美国激动人心得多。”杨旭回忆，“终于能够做更能发挥才能的销售工作，而且过去10年在英特尔学到的东西，了解的企业文化统统能派上用场，当时我简直兴奋极了。我感受了一种前所未有的鼓舞。”
直到上个世纪90年代中期，个人电脑(PC)的概念才开始在中国老百姓中普及，占据市场主要位置的国外品牌在中国销售欧美市场的存货，国内厂商还似蹒跚学步的孩子，由于实力不济，只敢跟着国外厂商的市场策略行事。1995年，当“奔腾”产品早已遍布欧美市场达两年之久时，486机型还继续充斥国内PC市常
每当英特尔产品到了更新换代的时刻，PC市场的格局都会发生重大改变，杨旭凭借常年在英特尔工作的经验深信这一点。而中国市场似乎能够最好地证实自己的想法。国内PC厂商渴望能够像家电厂商一样，续演漂亮翻身仗，成为中国市场的主导者和引领者。所以，他认为不合理的局面是到打破的时候了。
杨旭意识到国内厂商的想法不是没有可能。在那个特定时代，国外PC企业完全以总部为导向，所有的市场和销售策略都由总部制定，国外企业中国分公司毫不关心新产品的销售，因为他们根本就没有任何权限。
所以，机会只会在国内厂商手中。杨旭坚信“扇子可以从两面打开”，通过扶持国内企业，扩大国产品牌的市场份额，撬开中国市场的大门。从整体环境分析，他认定中国政府一定会出台相关政策扶持信息产业的发展，在这样的背景下，国内PC企业本身就会有新的发展契机。
杨旭铆足了劲，然而事情却无法一帆风顺。机遇总与挑战并存。
1995年的中国PC市场，DIY机型占50%的市场份额，国外品牌占40%有余，国内品牌不足10%。杨旭力主扶持国内厂商，通过推动“奔腾”替代“486”，进一步扩大英特尔在中国的版图。
这样的策略在英特尔中国公司内部遭到空前的反对。4人组成的OEM销售团队，除杨旭外，2人坚决反对，持中立态度的人只说了一句，“我不知道，让我做我就做。”
是孤注一掷，还是重新制订决策，杨旭面临着选择。他承认，与后来英特尔经历的很多次风浪相比，刚到中国时的压力最大。
杨旭没有放弃，他坚信自己的判断。
10年英特尔的历练，让杨旭意识到，在英特尔，只要你有执着追求就会有机会。不要因为受到阻力就去改变，在压力面前保持必胜信心和乐观态度，是英特尔教会他的，所以，他必须尝试。
如今回想起来，正是这个大胆又不乏冒险的决定，促成了中国PC市场新纪元的到来，1995年成为一个重要的分水岭。此后的5年，中国PC企业迎来了高速成长期，通过迈向“奔腾”机型，国内企业打了一个漂亮的翻身仗，开始在市场上崭露头角，也让杨旭的名字进入英特尔高层的视野。
决定性的转机出现在1995年12月底，杨旭接到了老朋友杨元庆的电话，当时杨为联想集团微机事业部总经理。在白石桥的联想办公室里，杨元庆郑重地告诉杨旭，“486”的库存已经没有多少了，明年我准备上“奔腾”。
杨旭心头一阵雀跃，终于找到愿意领头的国内企业了，两个月来与国内厂商不断地沟通有了成效。机会不等人，仅用了一个季度时间的筹备，杨旭就专程飞往美国寻求总部支持，英特尔破例给联想一个“芯片+主板”相当有竞争力的价格。1996年4月，“万元奔腾”计划启动，这个计划让联想在不到一年的时间里成为中国市场的执牛耳者，出色的市场成绩，让国内企业纷纷选择跟进，“奔腾”在中国市场的推进势如破竹。
无论是杨旭还是杨元庆都没有想到，这次携手成就了中国PC市场格局的重大改变。这对早在1994年2月一次聚会上结识的朋友，后来双双成为PC界的焦点人物，他们的私交为人津津乐道。直至今天，杨旭仍清楚记得与长他2个月的杨元庆相识的准确日期——1994年2月26日。
这是一场真正意义的“双赢”。1995年到2000年堪称中国PC企业的黄金发展期，联想成为中国市场的领头羊，英特尔中国业务也获得了快速增长。2000年，由于突出的工作业绩，杨旭升任英特尔中国区总经理，全面负责中国的销售和市场工作。
依靠沟通稳定军心
从底特律办公室新想法新问题层出不穷的实习生，到总愿意与同事沟通的中国区总经理，杨旭从来没有改变过他喜欢与人交流的习惯。
“他是一个很平易近人的人，很有亲和力，他很愿意与员工沟通，想了解你的工作达到了哪些效果，为实现它你会采取怎样的策略，如果工作效果不够理想，及时与他沟通，阐明原因，他通常会给予很大的理解。”一位曾供职于英特尔的职业经理人这样评价前任老板。
这种乐于与人交流的个人特质日益成为杨旭突出的工作方式，然而，在刚成为英特尔一员的时候，这也让他吃过不少苦头。
那是刚到底特律的办公室工作不久，老板接到下属们的“投诉”，大家抱怨新来的实习生经常在工作的时候，不分场合、时间地提问，有的时候甚至不分内容地与人聊天，这让同事们哭笑不得。杨旭意识到是自己的沟通方式出了问题，他不断寻求方法改进，他仔细观察老同事们如何交流，虚心学习各种沟通技巧，当初那个困扰同事们的“十万个为什么”不见了，杨旭不再在工程师们忙得不可开交的时候追着提问，也不再在快下班的时候逼着销售人员解答他成堆的疑惑。相反，一张贴在办公桌上的纸条、一封E-mail、一次午餐中的聊天，或是开诚布公的谈话。无论是谁，都开始喜欢与杨旭交流，他也成为了真正的沟通高手。
这有助于他处理各种人际关系，公司的同事，上司、下属、合作伙伴都成为他的朋友。杨旭自小在父亲那里获得的教育，在英特尔这所大学校里得到了进一步的发掘。在刚回国工作的那段时间，他正是凭借与合作伙伴间的良好互动，促进了中国业务的增长。
国内PC企业起步不久，他们渴望去了解国外成熟企业的技术理念、管理模式。与杨旭的沟通，成为他们获取这些信息的方式。在交流中，杨旭也成功地将英特尔的文化、对未来技术的看法告诉合作伙伴。这为进一步促进业务合作，打下了良好的基矗
杨旭将那段时光形容为“充满了激情，永远值得怀念的日子”。只要是合作伙伴想了解的，杨旭都会毫无保留地告诉他们。联想的杨元庆、方正的冯沛然(时任方正电子公司副总裁)、浪潮的辛卫华(现为浪潮集团副董事长兼总经理)以及其他国内企业负责人，都是交流沟通的拥趸。相互间这种更像朋友似的交流让彼此建立了一种更牢固的关系，再加上面临相同的挑战，让这种关系更多了分战斗情谊的意味。
这种良好的互动，很大程度上巩固着英特尔与国内厂商之间的关系；杨旭的个人影响力，也使他成为英特尔在中国至今无人可以替代的掌舵人。
2006年5月16日，在告别中国市场18个月之后，作为英特尔亚太区总经理的杨旭重新回归，兼任中国区总经理职务。由于英特尔业务受挫，中国区人心浮动，甚至有员工直接写E-mail问杨旭这究竟是怎么回事。
“我能感觉到人们心中会有很多问题。这个时候一定要去与他们沟通，而不能将他们拒之门外。”杨旭回忆道。
同样是依靠良好的沟通，杨旭成功引领中国团队走出误区。在保证产品按期稳定推出市场的前提下，这位以客户关系见长的管理者，成为了一位主动沟通者。
接受员工对于公司业务的质询，主动增加与员工们单独沟通的机会，通过邮件、见面、组织大型员工沟通会的多种方式，他试着将管理层的想法直接告诉员工，甚至不惜说出想法后用更多时间解释。这种坦诚的姿态，让越来越多的员工消除疑虑，恢复了信心。员工的积极性正在提升，2007年1月1日，英特尔中国大区正式独立，这个消息给整个中国团队以极大的鼓舞，决策效率提高，资源支持增多，杨旭对未来充满信心。
每天清晨8点半，杨旭步入办公室的第一件事，就是拿起听筒与美国总部交流，这一时刻在杨旭看来是一天中最兴奋的，“将每天发生的新东西告诉他们。让总部了解我们正在做的事情。为什么要这样做，要让他们理解我们对很多战略策略的制订，最后让总部自觉地支持我们。”
这种在跨国公司中最为常见的工作汇报，被积极的Ian转变成一次次最无间的沟通，这使他和他带领的团队总能获得总部源源不断的支持。这种强大的后援，也激发出中国团队更强劲更稳健的战斗力。英特尔中国舰队的中国舰长
业界常说是中国市场成就了今天的杨旭，事实上，英特尔这块合适的土壤，更为杨旭的成长提供了能量。
思维敏捷、语速极快、时而沉思、时而大笑，个性鲜明的杨旭充满了感染力。近距离接触这位驰骋多年的英特尔大将，他虽已进入不惑之年，却总是不时流露出孩子般的简单和率真。无论是合作伙伴还是公司下属，对于杨旭的评价几乎众口一词：性情中人。
离开家乡23年，言语中仍旧夹杂着浓浓的乡音，带着重庆人特有的耿直和干脆。
跟所有生长在这片土地的孩子一样，杨旭十分恋家，无论工作再忙，他总不忘回去看望父母。有的时候一年可以回去5次。这在企业高管层中比较少见。他十分感谢父母对他的培养。而在父母眼中，这个家中最小的孩子也日益成为他们的骄傲。
“为人豪爽、大胆、有亲和力、喜欢结交朋友，这个个性像我的父亲，严谨、细致的个性像我母亲。”杨旭直言性格中的两大优点来自父母的遗传。由于像父亲那部分的个性更加外化，这让开朗率性的杨旭更为人熟知。殊不知谨慎的个性却是成就他一次次成功决策的重要因素。
言传身教。杨旭正在把父母对自己刻意栽培的方式转移到孩子身上。在许多“海归”都纷纷将孩子送到国外求学的时候，杨旭坚持让自己的孩子在国内普通公立学校念书，他坚信这种让他本人获益匪浅的教育经历也能很好地影响他的孩子。
同时，自幼受母亲思维方式的影响，杨旭在考虑问题时细致周到。大胆假设，小心求证，这样的工作方式让他在制订策略前会对市场信息作足够的了解，对数据反复分析，经过缜密思考后才会大胆执行。而这又与英特尔的公司文化不谋而合。
21年的英特尔职业生涯，杨旭的人生轨迹简单得不能再简单。在与个性契合的文化中成长，杨旭感到如鱼得水。
在宣扬坚持、危机感的英特尔文化中，他的个性变得更加鲜明、突出。20多年英特尔文化的洗礼，也让喜欢思考的杨旭逐渐明白了在英特尔的文化环境中，如何最大限度发挥自己的优势。
一位过去的下属给予杨旭高度的评价，“他聪明，善于总结问题。清楚什么是正确什么是错误的，他是一个在英特尔文化中锤炼出来的人，他的思维习惯、工作方式都是英特尔式的。英特尔文化中崇尚开放、民主，鼓励员工要有主人翁意识，打破流程做事情，甚至去影响上司。杨旭可能是能够把这种工作方式运用到极致的人。”
杨旭曾以武术来比喻公司文化，少林、武当不同门派的套路一目了然。英特尔却是散打，没有流程限制，鼓励员工动用一切资源做事。
“如果我认为制定的策略是正确的，而且对公司有利，那么这个时候，公司里所有的人都是我的资源，包括总裁在内，我会说服对方同意我的策略，提供资源。如果对方说不，那是我真正开展工作的时刻，”杨旭的语气坚定，目光如炬，手不断敲打着桌面，“我从来不接受‘NO’，通常我会说服到对方信服为止。我充分相信我的影响力和说服力，这么多年来，成功的几率应该超过90%。这得益于我对市场充分细致的分析。偶尔也会有要求被驳回的情况，这时候或者是对方无法理解数据，或者是我的影响力不够。”
有人把杨旭的这种工作方式形容为强势，然而，杨旭却认为他只是在简单地坚持做一件正确的事。
他用个人影响力的大小，对职业经理人和领导者作了比较，“职业经理人只会利用自己职权范围以内的资源。他会在了解自己的职权范围之后，按部就班地执行自己该履行的职能。领导人却不然。这两者最根本的不同在于影响力。”
21年前，刚刚踏入英特尔大门的杨旭，无法想到他后来的职业轨迹。“当我的职业轨迹开始向上提升时，我开始希望去影响更多的人。”杨旭笑着说，眼神里依旧透着自信。
杨旭说，最近在翻看一本书，书名叫《这是你的船》，作者是一位前美军太平洋舰队驱逐舰舰长。他很欣赏书中舰长的一句话，“作为舰长，我会恪尽职守管好这艘船，但作为船员，你们与我有同样的义务和责任。这也是你们的船。”
杨旭说这就是主人翁意识，从他进入英特尔的第一天起，他就认识到责任的重要。今天，作为英特尔舰队中国舰舰长，他不仅意识到这种责任，他还不断强调他的船员们也需要肩负共同责任。
“我们带有共同的使命，我对我们的未来充满信心。”在采访结束之际，这位舰长向记者传递出来的声音铿锵有力。
