爱华网马克·赫德怎么看也不像是一个革新者，他所带领的公司是硅谷的奠基人，在人们眼里，它就应该伟大，就该注定基业常青。因此，对于反CEO明星化的赫德来说，他唯一能获得的成就，不是创造一家伟大的公司，而是让惠普重现辉煌。
而且他好像做到了。
采访/撰文：黄继新
如果马克·赫德本人的说话方式与他的行事风格一样，那么不难发现这家公司能够重振旗鼓的原因。
务实，直入主题，干净利落地给你答案。他可以跟你聊惠普，聊这家公司如何复兴，聊整个科技产业的现实与挑战，甚至兴致勃勃地说起JP摩根的神奇小子杰米·戴蒙和他如何从小玩到大。赫德乐意回答你所有疑问——当然最好不是关于卡莉·费奥瑞纳—但是他从不谈及关于自己的一切事情。你甚至在他的公开简历里看不到“已婚，育有两子”这样的常规内容。赫德每次来华接受采访时间都很短，当我们抱怨两家媒体共40分钟的采访不足以让我们了解他本人时，他说：“我不是故事主角，这家公司才是。”
成者王，败者寇
2005年那个愚人节，对马克·赫德来说，严肃至极。那天，48岁的赫德正式就任惠普公司的首席执行官。
没有比这更烫手的职位了。此时的惠普，连续五年的平均年营收增长为75亿美元，是这家公司自成立以来最好的成绩，但是华尔街却没有人买账。
因为在那个时候，这家年营业额800亿美元、涉足领域跨越了消费和企业级两大市场的巨型公司，却更像是一家打印机制造商——它70%的利润全系于打印机业务。更准确地说，它主要是一家打印机耗材公司，其打印机部门60%的收益来自于此。
这就意味着，它发展多年的企业级计算、存储和服务业务，还没有变成现金奶牛，这里贡献了公司营收的最大份额，却只能贡献24%的利润；而作为全球第二大PC厂商，惠普的个人电脑业务却只有可怜的0.9%的营业利润率。整个公司的净利润率只维持在3%~4%上，不及IBM的一半，甚至连年均6%的戴尔都赶不上。
几乎所有的人都在高叫着让惠普炒掉那位漂亮的女明星CEO，并卖掉PC业务。人们无法想象，一家公司怎么可能同时在两个市场上抗衡各自领域里的超级对手。
然而，商业社会成王败寇的自然法则，在惠普身上体现得淋漓尽致。
费奥瑞纳被董事会踢出了局。这不光是为了应付华尔街，也是董事会自己的决定。他们发现，光有想法却无执行力的费奥瑞纳甚至不愿董事会给她加设一个负责执行的首席运营官。是的，惠普的董事会是今日企业界最强势的董事会之一。他们现在已经有了很好的愿景——提供从消费者到企业客户的全线IT产品——现在缺的就是一个执行者。
于是，马克·赫德出现。
因此，赫德的挑战，不仅仅是要证明他不是卡莉·费奥瑞纳。他更需要证明，惠普所做的一切，都是正确的。
至少三年前买下康柏电脑的那场世纪并购，被证明并不是一个错误之举。赫德并没有将PC部门变卖掉。半年前的分析师大会上，赫德还警告对此纠缠不休的记者不要再在这个问题上浪费时间。而现在，已经没有人会再花时间去考虑这一点了，因为赫德正在用事实证明戴尔的模式并不一定是万世有效的。在今天的华尔街，坚持只用一个芯片供货商的戴尔被投资者戳得脊梁骨生痛。惠普这边，因为规模产生的效应，使得它可以在英特尔和AMD两个仇家之间游刃有余，同时也可以投入成本进行更高端产品的开发。
与此同时，惠普在4月份结束的本财年第二季度中，全公司的销售额超过了IBM。分析师预测，到2006年结束时，惠普的销售额将首次超过蓝色巨人：惠普为910亿美元，IBM为905亿美元。
事情看起来并不那么复杂。赫德在裁减成本上花了点功夫，便在仅仅一年时间内，令惠普重新恢复了活力。“我们在业绩增长的同时更好地控制了成本，”赫德在接受《周末画报》采访时说道，“这两点同时做到了，了不起的事情就会发生。”
纠偏
赫德上任100天后，对惠普施行了第一个大手术：一个跨业务部门的销售平台重新分拆到各业务部门去，同时将PC部门再次列为单独的事业部，并在全公司裁员10%。惠普将因此每年节省19亿美元成本，赫德对外宣称。
这次的重组方案，从表面上看是对前任CEO卡莉·费奥瑞纳过去两次大决策的逆转，事实上，不过是在纠偏。
三年前，费奥瑞纳主持设立了一个跨产品部门的销售服务平台，去年初又将PC部门合并入打印机部门。
当时费奥瑞纳的目的是“先做大，再做强”，惠普中国公司总裁孙振耀一年前在接受我的访问时说道。当时，费奥瑞纳的想法是先把摊子铺大，尽量增加覆盖面。
这个决定得到了董事会的支持。但是同时，这也造成了成本高昂和执行不力。这两点，正是惠普董事会最不满意费奥瑞纳的地方。
三年前成立的一个统一面对大企业和政府的部门，作为高端服务器、打印机和个人电脑三大产品集团直接面对客户的销售端。此举措旨在让客户只需要面对一个销售者，就可以有机会尽可能多地买下惠普的各种产品。
“当时我们的想法是：把简单的留给客户，把复杂的留给惠普。”孙振耀说。
费奥瑞纳此举的确实现了营收大幅提升的效果，她在任期间的五年内，惠普年平均增长75亿美元，而她的前两任CEO在位时的这个数字分别是10.4亿美元和37亿美元。
客户的确省事了，销售额也提上去了，但是惠普内部的沟通成本却变得异常之高。事实上，这个统一的销售部门并没有完全的拍板权，销售员仍然需要回到公司去逐个协调一笔单子所涉及到的全部产品部门。
这个叫做企业客户与公共事业集团的销售部门并没有统括到公司全部产品的销售。打印机部门仍然负责自己大部分打印机的销售，个人电脑部门也只是把针对中小企业客户的销售交了出去。据惠普统计，在这个协调过程中，一个决策的平均参与人为2.2人。
而在赫德的新方案下，主要销售高端企业级产品的客户解决方案集团，便重新缩回了提供这类产品的技术服务集团。此后，面对大客户的协调人，不再将大量时间花在处理复杂的内部流程上。在新结构下，一个决策的平均参与人数降到了1.1人。
与此同时，在费奥瑞纳的结构下，打印机和个人电脑产品原先的规模并没有缩小，新增加的企业客户与公共事业集团除了在销售方面有一套完整的人马外，同时作为一个独立的事业部，又多了自己的人力资源、财务、法务、行政等部门。于是，这一次近1.5万的人员削减，“重点在非销售部门”，惠普在对外正式发布的新闻稿中说。根据孙振耀的解释，赫德主要是向几大集团的人力、财务、法务、行政等部门开刀，各集团的这些部门在这次改革后将会统一起来。
一个半月以前，赫德对惠普的架构再施改革。他将供应链管理、采购、后勤、物流、订单管理以及包括客户关系管理在内的全公司共享的相关市场职责，分别分配到了三大业务集团中去。例如，负责个人电脑业务的PSG集团将负责集中直接采购，并履行公司内部所需各类商品的采购职能；同样，分管打印机业务的IPG集团将负责全球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。这样的创新做法，进一步简化了惠普的公司结构。
执行，执行！
马克·赫德需要证明，惠普所做的一切，都是正确的。因为，惠普过去六年来的重要决策，几乎都是董事会的产物。
当年，费奥瑞纳被老惠普的拥趸和华尔街指为“惠普之道”的背离者。但是“惠普之道”并不是费奥瑞纳击碎的。在她被选中为公司CEO前，惠普董事山姆·吉恩就已经说过：“我们的首要任务，是除去惠普之道。”
三年前与康柏的合并确凿地表明了董事会的配合。然而合并之后仅半年，惠普就将全球最大PC厂商的头衔输给了戴尔。惠普试图通过部分采取戴尔式直销来获得动力，但推行进程却显缓慢。同时新惠普3年里有30多名高管跳槽。这些，都加剧了董事会的不满。2005年1月，当董事会提出给费奥瑞纳增加一个coo以加强公司的执行，但却遭到这位女强人反对时，董事会决定：换人。
无论如何，惠普董事会都希望表明，董事会仍然是当年那个支持变革、支持并购康柏的董事会。现在，惠普终于找到了一个证明了当年决策正确的人。
就过去15个月的成绩来看，马克·赫德简直是惠普董事会能找到的最完美人选。
赫德不爱张扬，仅凭这一点，就能赢得不少人的好感。事实上，即使是在之前就任NCR公司CEO，数年间便将这家公司的营业额增长了三倍，并使其跻身财富500强行列之时，赫德也从来不是媒体的宠儿。
如果允许我们急着下结论的话，赫德确实具备大公司领导者的素质。就算不提惠普向来闻名业界的CEO高收入，对于任何一个对自己有要求的商界领袖来说，接受更大的挑战是一种难以抵挡的诱惑。
“在美国，惠普被视为一家非常特别的公司。它源起于硅谷，并开创了硅谷。”6月底，赫德在北京国际俱乐部饭店对我回忆道，“如果你有机会在这样的地方工作，真的是很难拒绝。”不过，赫德显然知道自己在做什么。“我当时在美国读到很多关于惠普的报道。相当负面。”赫德说道，“但是，怀疑越多，也许我的动力就越强大。”
快人快语、直来直去的赫德，丝毫没有任何一个商界神奇人物的迹象，但是入主惠普之后，外界对于惠普的负面评价开始逐渐减少。尽管到了年底，当年的财报仍然显示这家公司还处于调整期，数字并不那么鲜艳好看，但赫德仍然为惠普赢得了积极的外部和内部反馈。是的，赫德就是有办法让质疑惠普的媒体界和华尔街闭嘴。看看吧，年营业额只有惠普四分之一的3M公司，其新CEO乔治·巴克利正在被华尔街纷纷指责没有经营大公司的经验。要知道，巴克利2005年底跳槽到3M之前所就任的Brunswick公司，规模和赫德一年半前所在的NCR都是差不多60亿美元，而现在却没有人说赫德以前也是一个小公司领导者。
要说赫德的确有些不一样的品质让挑剔的评论家们住口，那么，方法看起来很简单——赫德先住口，不发表长篇大论，埋头干事，用数字说话。
然后，数字就说话了。
在马克·赫德仅仅就任一年之后就开始谈论他的丰功伟绩，不免会显得有些过早地盖棺定论。但可以肯定的是，赫德正在继续——如果不是重写——惠普的辉煌历史。
链接：硅谷之源领军人
细数历史，我们发现除了卡莉·费奥瑞纳，惠普历任CEO都似乎是步调准确、运行精密的频率计，务实、低调、执行力强，而马克·赫德正是这种风格的回归。
惠普创始人
戴维·帕卡德David Packard
(1912~1996)
比尔·休利特Bill R. Hewlett
(1913~2001)
戴维·帕卡德和比尔·休利特，在长达60年的合作过程中创造了一个强大的公司，也成为美国商业史上影响最深远、最受人尊崇的一对绝配搭档。
1934年，帕卡德和休利特这对斯坦福大学电机工程系的同学一起进行一次山地徒步旅行。这次艰苦的旅行令他们的友谊进一步升华——他们发现彼此都有创建公司的追求；都有运用科技造福社会的抱负；两人都不屑于模仿别人；两人都富有冒险精神同时不乏务实求真态度。他们决定结为一个团队，创造这样一个公司：人们在共同工作中得到的不仅是金钱，更有乐趣；志同道合的工程师们能找到用武之地；科技发明可以转成造福社会的产品和服务。
1938年两人在旧金山一个车库里开了一个工作作坊，这个车库1989年被加利福尼亚州政府正式命名为“硅谷诞生地”，成为美国珍贵的历史文物。两人经常在灯光昏暗的车库里通宵达旦地工作，发明并生产了各种小玩意。
惠普的繁荣得益于两位创始人对实用性的重视，工程师们被训练得更像爱迪生一样，总是设想如何才能把点子变得可以尽快带来利润，而不是爱因斯坦那样只重视思考。第二次世界大战中，惠普公司作为电子产品的生产者，在对无线电、雷达、航海、航空仪表等产品需求量激增的局面中占据了有利地位，从此进入快速腾飞阶段。这时期休利特应征入伍，他在军界有了广泛的接触和影响，为战后惠普公司在军用品生产方面的骄人业绩打下了良好的基础。
上世纪50年代他们一起确立了依托斯坦福大学的研究生计划：斯坦福工程专业的研究生一方面进行研究，另一方面为惠普公司设计和制造产品。这为惠普带来源源不断的人力资源和技术灵感。其中1952年一名斯坦福研究生发明的频率计及后续系列产品就带来数亿美元的利润。惠普60年代末开始进入计算机系统业务，并且认识到计算机及其相关产品——绘图仪、打印机和存储器——是互相有关联的，公司应该给顾客提供构成一个完整系统的各个组成部件。这些业务至今依然是惠普拥有核心竞争力的主业。
帕卡德和休利特最为后人称道的是定下了著名的“惠普之道”。他们的基本理念是：尊重员工的人格和独立管理精神。当许多公司奉行等级森严的军事化管理制度时，他们坚持让员工称呼自己“比尔和戴维”，还经常与员工一起野餐、喝啤酒。风靡美国的职工持股计划和灵活上班制度也是这对老友记的发明，他们相信“走动式的管理”和“开放式管理”，为保持管理人员和员工之间直接沟通，惠普成立的前20年里甚至没有设立人事部。在他们领导下，整个惠普就像是一个温馨的大家庭、一个资本主义乌托邦，大家尊崇谦逊、节俭、勤劳、忠诚和团队精神，所有人都目标一致。
从70年代开始，他们逐渐淡出了惠普管理层，但他们的精神依然深深影响着公司。惠普员工习惯了在他们说话算数的工作惯性之中，认为这样安全的日子永远不会结束。不过随着时代变迁以及公司机构的膨胀，曾经鼓励创新的惠普之道也逐渐成为公司腾飞的束缚，极具创业精神的人并不适合那里一团和气的氛围，能力超群的员工会认为那里薪酬分配过于平均主义。也就有了后来惠普董事会请来完全没有工程师背景的卡莉·费奥瑞纳时的初衷——打破惠普之道。
约翰·杨John Young
1978 ~1992年担任CEO
约翰·杨是帕卡德和休利特一手培养起来的接班人。他毕业于俄勒冈州立大学电气工程学，1958年加入惠普，深谙“惠普之道”，不过为维护惠普亲密无间的管理并非易事，他必须把过去粗放式的管理变得更加制度化。
约翰·杨执政的13年当中，惠普的业务发展非常迅速，惠普销售额从30亿美元激增至132亿美元。约翰·杨大力发展个人电脑业务，为惠普以后的辉煌奠定了基础；约翰·杨还带领惠普做了一个很大的决策，即进入打印机领域，并于1984创造了第一台激光打印机。
虽然约翰·杨在任期间对惠普贡献很大，但随着惠普的发展，惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题，被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去。上世纪90年代进入闪电般快速发展的计算机竞争世界的时候，这个委员会却延缓了做出至关紧要的决定。这使惠普的业绩明显处于停缓状态，1990年惠普股票已下降到25美元。约翰·杨看到问题的严重性，主动提出退休让位。
路易·普莱特Lewis E. Platt
1992~1999年担任CEO
1992年，路易·普莱特接过约翰·杨的权杖，他是一个和蔼可亲的工程师，在惠普已经工作将近30年。
普莱特执掌帅印时机正好，计算机业务执行委员会被解散了，很大一部分官僚机构也寿终正寝。此时打印机业务蒸蒸日上，光谱工程初见成效，计算机业务生机盎然。在其任职的8年中，惠普营业额增加了三倍，利润增加了四倍，计算机和打印机业务发展突飞猛进，使惠普成为世界第二大计算机公司。
不过这一阶段惠普的繁荣却越来越依赖于非惠普式的基础，公司一直在一个快速商品化的市场上苦苦追求份额，而不是过去几十年那样以技术创新牢牢控制市场。到了1997年下半年，当惠普的营业收入达到400亿美元时，惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。
普莱特意识到惠普的僵化管理不是自己能改革得了的，希望牺牲自己来割断传统，由一个外来人来动手术。在经历了大半年的寻觅，卡莉·费奥瑞纳接过惠普的权杖，开创了一个完全不同的“明星CEO”时代。
卡莉·费奥瑞纳Carly Fiorina
1999~2005年担任CEO
1999年，卡莉·费奥瑞纳闪亮登场，渴望变革的惠普董事会从朗讯请来冉冉升起的管理新秀，希望这位年方44岁、魅力非凡的女性为公司注入新的活力。她成为惠普历史上第一个非工程师背景的空降兵，完全符合董事会的设想：具有超凡魅力，能够提升惠普形象；精通市场营销，那是惠普致命的弱项；曾被誉为AT&T的“改革派”，能够挑战惠普空洞化了的传统文化。
卡莉上任后，立即着手改造惠普公司运作体系的方方面面，从如何发薪水、如何卖产品到如何制定战略。改革的开头很好，可惜关键领域里执行不力，尤其在营销部门的重组上。由于难以和卡莉的强硬性格调和，一部分高级经理人员相继辞职，这一切都为卡莉黯然下台埋下了伏笔。2005年2月7日，卡莉被解职。像当初几乎有些草率的录用一样，在没有选好继任者的情况下，惠普董事们决定让卡莉走人。直到2005年4月1日，马克·赫德加盟，惠普70年历史上罕有的光芒四射的日子结束了，挥一挥衣袖，不带走一片云彩。
