爱华网IDC机构对全球500位CIO进行了“企业转型期中，除了IT，你还在干些啥？”的主题调查，调查结果统计显示，68.8%的CIO选择了“流程优化”这一项，其次分别是电子商务、创新、物流/供应链、战略规划、其他、生产运营、研发、财务等。
调查表明，流程优化成为了企业转型期间CIO跨界工作的主战场。许多CIO表示“流程优化是IT基础。达成目标或完成订单，流程永远是重要的基础工作。”
而近期，另一项有关“十大 CIO急需解决的商业问题”的调查报告显示，其中位居前列的问题是企业的内部运营效率低，急需提高流程的效率。许多CIO认为，其中很重要的原因是由于企业流程拉的太长、不合理所致。如何提高企业的运作效率、进行流程优化，是眼下相当多的转型企业迫切需要思考的课题。
这些年，信息化建设在国内企业得到了广泛应用，大步推进，但企业内部“信息孤岛”的现象却越来越严重。其实出现这种现象，很大程度上可以归咎于企业在信息化建设时，没有理顺、贯通整体业务流程所致。过于主观、无重点、没基础的企业信息化，却运用了IT技术手段直接“自动化”未经优化的手工处理方式和业务流程，很多不合理或无效的工作也会被固化到系统中去，反而造成信息化成本的激增与无效，导致信息系统并不能有效支撑企业业务流程与业务战略的转型，企业难于进一步提升竞争力。
企业流程紊乱的几大问题
1．基础制度薄弱，流程管理缺失。
时下不少企业的管理制度与流程管理仍不尽合理，主要存在着以下问题：（1）没有规范的流程管理制度，更没有形成可认可、可执行的规章制度，更多地是依赖于以往的管理意识和默认的规则进行运作，往往按领导意志、风格办事，人治多于机制；（2）没有合理清晰的流程执行标准，使原本一些简单的重复性工作，由于每人的理解、认识不同，导致了各行其是，难以达到提升管理效率的目的。（3）多层次管理导致信息的冲突与滞后，以致执行效果差强人意。目前不少企业多头管理现象非常严重，多部门、多层级流程导致信息传递路径长，决策滞后，什么部门都管，结果什么部门也管不好，难以及时快捷地响应市场不断变化的需求。
2．流程多而乱，接口模糊、难融合。
众所周知，一个企业有众多管理流程，如销售流程、采购流程、生产流程、财务流程等。同时，不少企业导入了OA、CRM、HR、财务等IT系统，但由于许多企业的流程不明确、不规范、不统一，不但管理流程难于融合，也导致了应用多项IT系统后，反而使流程接口更复杂模糊，各个部门流程数据和内容难以一致，难有共享价值，系统也难以融合，往往使得管理人员为了取得所需要的统一、准确的数据要付出很大的时间、精力，工作效率事倍功半，适得其反。
3．流程的意外情况频频发生，难于提升竞争力。
不少中小企业生产经营总是不按“游戏规则”办事，意外情况、突发事情频发，比如不按规则就擅改工艺流程，在计划外进行采购，或不遵守正常生产计划流程突然加班生产，没按制定的成本法进行财务核算等。事实上，这些意外情况、突发状况使得企业管理更显紊乱，即使应用信息化，也使企业茫然无措，难于借助IT助力企业转型、提升竞争力。
4．流程缺乏自我持续改进的动力，缺少IT技术的有力支撑。
理想的企业流程应该是一个能够自我持续发展完善的系统。但由于许多企业缺乏专业管理、技术人员，基础信息收集困难，使企业难于准确自我评估，也就无法进一步对公司管理流程、业务流程进行有效集成、优化和提升。
企业管理流程如何优化？
1．让数据统一、标准，让业务流程全面优化。
青岛啤酒从1999年就在青岛本部的销售公司开始建立Oracle ERP系统，2001年建成公司青岛本埠7家单位的财务、库存等管理系统，再到2002年在华南青啤公司推广应用ERP系统，2003年又在青啤西安公司进行ERP系统的实施，直至2010年在集团所有企业基本实现ERP管理系统的应用，青岛啤酒为此做了海量扎实的基础工作：统一了80000余种物料的编码、品名、计量单位、基本属性和分类；统一会计科目编码；统一固定资产分类编码，清理资产；统一客户、供应意见书编码及信息格式，整理5000余个客户档案、4000多个供应商档案等。通过这些集成数据的规范整理，形成了集团整体的编码规则，实现了集团范围内产品、物料、客户、供应商等信息的口径统一、准确提供与全面共享。而信息的高效共享和业务流程的全面优化，使青岛啤酒能够推行现代物流管理方式，以最短的时间、最少的环节和最经济的运送方式，将产品送至全国各目的地。
2．关注客户（顾客）需求，针对不同客户（顾客）设计不同的需求满足过程。
转型期，“客户（顾客）是上帝”的重要性更是凸显。作为流程型管理模式的企业应从最大程度满足客户（顾客）的基本需求出发，做好细分化服务。不同客户（顾客）对于产品（服务）、预约、交货（交款）期、付款（付费）方式、售后服务的要求是不同的，因此企业应针对不同客户（顾客）的个性需求，对全部工作流程进行了重新梳理，设计相应的服务策略、不同的业务处理模式，并与此设计最优流程，从而保证每个客户（顾客）都能得到最便捷的服务。
如今仍有不少医院尤其是一些大医院的门诊流程总是颇受诟病，问题主要表现在一个方面：门诊挂号收费流程，挂号发卡、收费分设两个地方，而挂号及收费处病人排队的高峰期不同，存在挂号处与收费处忙闲不均、人满为患、难于就诊等令人头痛的现象。如果能对门诊流程作出一个有效调整，实现门诊挂号收费“一窗式”服务，门诊及挂号发卡窗口合二为一，每个窗口都可以同时办理发卡、挂号、收费、医保，就能大为缓解病人排队之苦。若能进一步果断调整、改革，实现“一站式服务”，如门诊妇产科，产妇在门诊妇产科（大厅）就可以全部完成挂号、发卡、收费、取药、就诊、化验、B超、妇产科检查等所有程序，而不用走上走下、跑东跑西，那就十分方便步履维艰的孕产妇了。当然，这一切的改观，需要检测、设施、IT系统及场所等的全面配套与完善。
3．找出业务流程优化的切入点，挖潜增效，进一步提升内部流程优化。
挖出现有流程中增加管理成本的主因，寻找组织结构设计不合理的环节，然后根据市场、业务、技术及企业的实际境况，理清问题的大小缓急，找出优化业务流程的切入点，对业务流程中的重要环节进行重新界定、排序和再造。因此，企业内部的销售、订单、物料、生产、研发项目等也能实现进一步优化管理，从而全面提升企业管理效率。
不断扩张中的珠啤集团在实施ERP过程中，对所有工作流程进行了重整，理顺流程一百多个，不但没有产生“消化不良”的苦恼，而且大大提高了业务运作效率。其中销售订单流程的改变颇具有代表性。过去珠啤的客户订单流程是先由销售公司开单，财务再收款开发票，最后才是客户提货。这意味着开发票时销售成本已进行结转，财务也冲减了库存数量，但有客户会过一段时间再来提货，此前实际的库存数量并未减少。如今珠啤对流程进行改造：客户要提货时，先由销售公司开出订单，向财务交款后，财务打出订货单，客户凭订货单到仓库提货后，由仓库即发出信息，企业订单系统就会自动生成发票，财务就此做帐。这样就消除了以往成品库存帐、物不符的情况，使企业财务数据更能真实准确地反映实际情况，为企业经营管理决策服务。
4．建立端到端的最短流程，并完善流程的配套措施。
一线销售人员业绩的考核，不光需要销售体系的层层考核，还需要财务体系的层层审核，行政部门也要参与，甚至要借助外部客户的评介，多个体系、多个部门的层层上传下达，流程复杂，时间漫长，让基层苦不堪言，也让基于IT系统建立科学的业务考核机制无所适从。
因此优化流程时，除了鼓励企业大量应用、利用IT技术同时，还要考虑流程的配套措施。这时CIO还应具备管理学家的知识、技能，建立端到端的最短流程，帮助企业建立扁平式考核机制，形成科学合理的部门岗位职责、管理制度、操作规程等配套措施，这包括：（1）对企业组织机构进行再造，尽量减少中间环节，使组织系统扁平化；（2）实施流程负责人制度，每个流程指定一个负责人，负责整个流程的运行及结果，而不是陷入多头管理的困境；（3）建立流程可以量化的考核标准，以检验流程的优化是否达到预期效用。
如此，以避免多头管理、人为的割断流程以及部门之间扯皮和推诿责任，增进协调共进，保证所有的人员都围绕响应的市场需求进行活动，如此也有利于IT考核管理系统充分发挥效用，指导企业管理工作。如果企业的流程管理思路到位、方案清晰，就可以在IT平台上走出简单高效的流程。
另外，针对企业关注的不同以及流程自身所属的领域及特征，还有时间导向、成本导向、系统优化、流程再造等四种类型的流程优化方法，限于离IT领域较远及篇幅关系，这里不再赘述。
改善业务和管理的需要是信息化建设的根本出发点，IT系统只是实现这些需要的重要支撑，在企业中特别是IT部门中，要树立“流程为本、IT支撑”的观点，要在改善管理与推进IT建设并进过程中全面促成企业成功转型！
