爱华网格力的工业精神对中国制造业升级意味着什么？格力几乎偏执化的生存之道是否代表中国式的产业活法？格力老大的位置还能坐多久？更重要的是，它会成为中国下一个30年的领袖级企业吗？
时值隆冬，但珠海的天气依然透着秋高气爽般的明朗，董明珠指着窗外说：“看，多好的天气。”
这是一个自信的女人，在全球金融危机肆虐的关口，空调业已入危局的论调漫过整个珠三角，董明珠却以天气借喻格力电器的处境。
格力电器总裁董明珠有理由自信：在空调业，自1995年起，格力电器便连续在产销量、销售额、市场占有率居行业第一位；格力电器1月10日更是在公告中预测，在过去的一年里，公司净利润约19.50亿元，增长50%左右。
这是一个自信的女人，董明珠说她是寂寞的，至少在中国的制冷工业界。“我一直把踏踏实实做事的‘工业精神’作为格力的发展信条之一，但真正读懂其中含义的人又有多少？”
她不迷信麦肯锡、科尔尼这类战略咨询巨头的建议，甚至不相信广告公司的作用——在她眼中，产品才是最好的广告。她是如此热爱格力的空调，“蒙上眼睛，通过气流和声音，我就能感觉到哪台是格力的空调。”
自称很多决策都出自于感觉，这是我们听惯的女人式回答，但董明珠的感觉出自勤奋。她会整天把自己埋在一堆数据报表里；会依靠最原始的方式——走访，来保持对市场的敏感，甚至超过一半的时间都在走访市场、面见经销商；她甚至还会站在阳台上，观察邻居家安装的空调是否会因海风侵蚀而锈蚀。
“我不干大事，只关注每天的小事，小事处理好了，自然没有什么大事。”坐在《英才》记者面前的董明珠实话实说，而她却塑造了一家气质独特的公司，除了专注，还是专注。
扛着“工业精神”的大旗，董明珠与她的格力连续13年成为市场老大。但所有鼓吹在严峻的经济危机之下，都显苍白，这四个字显然不够分量。衰败的例子已经太多：上世纪90年代，中国最早的空调企业、曾经的老大——春兰空调占据了中国空调市场50%以上的份额，现在却只能通过获得财政补贴、出售资产等方式，在连续三年亏损之后换来了1000万净利，艰难保壳；在邓小平提出“发展才是硬道理”之后，2001年顾雏军成为科龙电器的新主人，但数年之后撇下37亿亏损的顾雏军锒铛入狱。如今被海信重组之后的科龙电器依然在与历史问题纠缠不清……
格力的工业精神对中国制造业升级意味着什么？格力几乎偏执化的生存之道是否代表中国式的产业活法？格力老大的位置还能坐多久？更重要的是，它会成为中国下一个30年的领袖级企业吗？
渠道偏执
“外界可以评价格力的任何问题，但如果说格力的销售渠道不行，我不会理会。”
格力的渠道一直在工业精神和商业精神的博弈中前行。2008年12月，一条传闻几乎将董明珠的工业精神推向完败的境地，该传闻内容如下：格力电器自身渠道和经销商渠道的5级能效工程机库存达到300万台，如果每台成本1000元左右，格力有30亿元的资金沉淀在这些库存中。
“这是不实的报道。”董明珠情绪激动，格力电器已于12月15日发布公告对传闻进行澄清，但董明珠还是要评说一番：“格力的库存在70-80万台之间，我们这一行肯定有那样的(高库存)企业，但绝对不是格力。”
“外界可以评价格力的任何问题，但如果说格力的销售渠道不行，我不会理会。”董明珠语气轻盈。独特的经销商销售模式一直是格力电器扩张的法宝，先收款后发货的经营方式似乎没给格力电器带来多少库存压力，这是董明珠带给格力的财富，虽然这笔财富在到来之初被认为可能会毁掉格力的未来。
抛开家电大卖场，捆绑经销商自建渠道为董明珠首创，这源于2004年格力、国美交恶。当年2月下旬，成都国美突然单方面大幅降价，违反了格力的销售模式，引发格力不满；3月9日，国美总部又下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。至此，格力电器再也没有出现在国美、苏宁的空调采购榜中。
“商业精神有一种投机味道在里面，从上家把货拿来，卖给下一家。他们只是一个中转站，不可能有长期的目标，而制造业是非常执着的。”时至今日，董明珠毫不妥协的姿态并没有改变。
“我认为这种执着的工业精神能够感染我们的渠道，跟格力同生死、共命运。”这是董明珠理想中的渠道。
董明珠一手构建的渠道得到了市场的认证，2006年空调企业纷纷扩张，市场变数增多、环境复杂，而格力却可在自有模式中根据市场变化随时调整价格、渠道政策。当年格力实现销售收入238.03亿元，比2005年增长30.32%，牢牢占据空调业龙头。
效仿者亦有之，2006年6月5日，TCL集团矢志打造“乡村的另一个国美”，声称他们正在紧锣密鼓筹备其“幸福树”电器连锁卖场，这样可以在三、四级市场避免“像一、二级市场那样被国美等压榨厂家利润”的悲剧。而这也从另一个方面肯定了董明珠的做法。
2008年全球金融危机爆发之后，出口锐减，空调内销则成了每个厂商必做的功课，但由于中国三、四级市场的特殊情况，大连锁卖场的规模优势难以发挥。而格力的渠道此时更显示出活力，“有的乡镇富裕了，就往那边走，说下乡就下乡，说进村就进村。”董明珠显得很得意。
格力身后并不是没有觊觎者，2006年4月，美的集团董事局主席何享健就率领高层出访，在考察了广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市市场后，很快宣布，将和经销商合资成立8家空调销售公司。
曾经在2004年主动向国美、苏宁示好的海尔宣称，海尔空调将在2009“冷冻年度”(2008年9月-2009年9月)斥资1亿元建设1500家海尔空调专卖店，自建渠道的资金将重点投放在三、四级市场；美的董事会主席何享健则称，美的空调专卖店计划今年达到5000家，远期目标是达到1万家，还将加快所有日用电器进入这个销售平台，该计划的目的是要减少对连锁卖场的依赖。
不过，除了渠道外，董明珠还有格力的产品：“什么战略都离不开质量和服务，消费者必须选你，觉得如果不买你的产品就是傻瓜，这是我追求的竞争力。”
技术偏执
美的、志高、海尔都在拼命争抢变频空调的制高点，而格力却按兵不动。
任何人走进珠海格力研发中心，都会被560台空调压缩机昼夜不歇运转所发出的噪声、热空气以及被此屏蔽的一切所震慑。
高达七层的研究大楼戒备森严，层层关卡，即使格力内部员工也禁止进入。即使拥有特别的许可证，也只能在一楼实验室走马观花地参观，其余六层与世隔绝。
这里全年24小时都处于“临战状态”。实验员轮流上阵，工作实行三班倒，即使在深夜，远在数百米外也能感受到实验室发出的强如白昼的灯光以及鼓风机巨大的排气声。
“格力的研发投入没有限制，只要觉得需要就会投，上不封顶。”董明珠说，这就是格力的研发精神，2008年格力在研发上投入了十几个亿，占总销售额的4%左右。
格力在研发上的投入曾释放出良好的效果，以上世纪90年代中期与格力打价格战的长虹为例，长虹一度占有了很高的市场份额，但在成本控制、产品研发、市场营销等方面均没有构建起明显的竞争优势，无法实现行业的整合，此后随即经历了将近十年的停滞与滑坡；格力则拾起了长虹丢掉的东西，逐步确立了行业龙头地位，并初步实现了行业整合。
在今天，格力对研发的积极态度依然有力捍卫着其霸主地位。《格力电器报》上如此写道：经过多年的技术储备，这两年格力新品迭出，表现出强大的市场竞争力。以前，年度新品只占5%-10%，今年新品销售扮演了更为重要的角色，已经占到20%-25%，有效地应对了材料涨价和总需求不够旺盛的困难，促进了公司产品结构不断优化。
2008年9月1日，变频空调国家能效标准已经开始实施，这项1997年自日本而来的空调技术终于得到支持，上海日立电器有限公司技术总监周易对此预测称：“在日本市场上所销售的大部分空调已经是直流变频空调，而在中国市场这一比例则不超过8%，随着新的空调能效等级标准的实施，这一市场有望飞速发展。中国本土空调生产商如果能抓住这一机遇，行业格局就有可能因此而被改写。”
与此同时，今年国家即将对定速空调国家能效标准进行升级。
正是基于此，2009年无疑会是变频空调的天下，美的、志高、海尔都在拼命争抢变频空调的制高点，而格力却按兵不动。如陆刃波的疑惑一样：“现在大家都做变频，而格力是进入变频比较慢的一个企业。”对于中国空调业的领军企业，陆刃波认为格力有必要承担站在行业变革前列的责任。
在2008年上半年所销售的定速空调中，有80%以上的定速空调能效比低于二级。“不达标空调一旦不能被市场消化，就几乎成了废铁。由于高能耗空调与低能耗空调内部零件存在不小差异，要通过改造空调使其适应新能效标准的可行性不大。”一位不愿具名的家电企业销售负责人告诉《英才》记者。
格力的竞争对手们已经在变频领域中相继发力。美的变频空调已将2009年内销的目标定在150万台。美的电器总裁方洪波指出，变频将是中国空调市场未来的发展方向。早在2004年，美的即与日本东芝开利成立合资公司，以资本纽带与国际制冷巨头深度捆绑，共同推动在变频领域的联合研发和海外拓展。同时，美的借日本市场修炼变频内功，4年多的时间，在公认制冷技术最为先进的日本市场，美的制造的直流变频空调出口日本总量突破100万台。
一直宣传“领先变频11年”的海信此前一直过的很委屈，由于中国变频空调市场规模发展缓慢，海信不得不以其低端交流变频与其他品牌的五级定速空调产品大打价格战。而现在海信迎来了属于自己的发展时代，虽然整体销售规模与美的、格力等有些差距，但海信多年的宣传还是在变频这个细分领域取得了消费者的认知度。显然，起跑很快并一直在宣传上聚焦于变频的海信，已经先入为主树立了自己变频专家的形象。
战略偏执
“我觉得如果并购，我们就是把自己的幸福建立在别人的痛苦上。
专业化，这是格力电器区分于其他家电厂家最明显的特质，也是格力长久以来所坚守着的战略思考。在董明珠眼里，格力既不排斥，也不否认多元化，但她有一个不可动摇的前提，“你能把握自己，你能掌控，你有主宰权。”渠道如此，技术如此，市场更要如此。
在1996年之前，格力电器基本采取的是以春兰为标竿的跟随战略，加之当时的空调是卖方市场，所以并未考虑企业的长远发展战略。
1995至1996年间，时任春兰总经理的陶建幸推出春兰第一个五年计划，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。春兰的触角随之延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器。
就是从春兰多元化的时候开始，“1996年，在国内市场，我们的标竿没了，市场也悄悄开始蜕变，这个时候我们必须要有一个明确的发展战略来指导今后的发展方向，增强企业的核心竞争力。”格力电器董事长朱江洪回忆决定坚持专业化伊始的想法。“应当根据企业自身的优势、劣势和外部因素来制订正确的战略定向。”
陶建幸曾向外界透露过他的想法：“上世纪80年代末、90年代初，春兰做家电狠狠地赚了一把，1年赚了几十亿元利润。”但是，“美国、欧洲一些大的家电企业做大后，最终逃不过两个结果：要么灭亡，要么惨淡经营。中国加入WTO后，将很难见到单一的家电企业，如今的家电企业都在向多元化方向发展，像GE、西门子、松下这样的跨国大公司将越来越多”。
而朱江洪为了保持刚刚拿到的空调业第一的帽子，选择了专业化，“多元化经营势必样样都遭遇激烈竞争，格力没有其他行业上绝对的技术优势，所以，就专心做有把握的空调”。并且他发现“这是双很好的鞋子，我们穿上能大步向前。”
董明珠则说格力选择了专业化就是选择了压力，“逼得我们不能退，只能往前走，在这种压力下，才能做得更好。”
在2003至2005年间，随着家电行业，尤其是空调行业的利润日趋微薄，已经积累了雄厚现金流的众多企业开始将目光投入到了空调产品的相关行业或回报率较高的其他行业，空调企业又开始了第二次多元化之路。
这段时间里最热火朝天的是空调企业扎堆造车事件。2003年7月，奥克斯以4000万元收购沈阳农机集团双马汽车95%的股权，获得SUV和皮卡等车种的生产许可，之后便宣布“投入80亿元资金进入汽车业”。在美美地折腾了一年之后，2005年3月，奥克斯潇洒而退，身后却留下了车主的无助、伤心和愤怒。
同年12月17日，当时的资本牛人顾雏军掌控下的格林柯尔通过旗下扬州格林柯尔创业投资有限公司，以股份收购的形式成功购得扬州亚星客车60.67%的股份，从而正式进军国内的汽车制造行业。短暂的辉煌之后，从2006年5月18日起，“亚星”便因连续亏损被上交所停牌。如今，顾雏军在狱中，亚星客车还在路上。
2005年6月9日，由美的集团投资近亿元成立的云南美的汽车产业控股有限公司在云南举行了一期工程主体厂房竣工仪式，从而标志着美的集团正式涉入汽车制造行业。2008年12月，美的汽车项目全线停产。
当人们已习惯于空调企业造车的时候，格力电器完成了有史以来的第一次收购，却引来人们的非议，有关于格力是否会违背初衷，走上家电领域多元化的道路引起了悬疑。
事发于2004年9月14日，格力电器宣布以1.5亿元收购格力集团旗下的压缩机、小家电等业务。四家企业中，无论是凌达的压缩机、格力电工的漆包线还是新元电子的镀膜电容都可直接作为格力空调产业链上的配套产品，对于当时空调年产量正在向1000万台(套)冲击的格力电器来说，这三家企业的收购并不存在市场风险。
这是格力电器迄今为止唯一的收购，而董明珠似乎再也没有把并购提上日程：“我觉得如果并购，我们就是把自己的幸福建立在别人的痛苦上。企业文化并不是一两天形成的，如果我们去兼并人家，把自己的企业文化强加给别人，这对别人来说是很痛苦的。”
现在董明珠强调更多的是如何更大程度发挥格力的工业精神，空调还有很大的市场，只有专业化经营，企业才可以倾其所有积蓄的力量，在生产领域中向“高精深”进军。
多年来，正是在这一企业战略的指引下，只做空调产品的格力，在家电类上市公司中，非但没有减弱盈利能力，盈利指标还在家电类上市公司中一枝独秀，银河证券家电分析师朱立军认为，格力高利润的一个重要贡献来源就是其费用的减少，在规模化效应和渠道支持下，在销售规模增长24.71%的情况下，销售费用率却比上年同期减2.25%，管理费用率和财务费用率也维持在较低水平。
理念偏执
“我们在行业里面比别人更加耐得住寂寞，我吃得了这个亏。”
如果抛却研发再谈“工业精神”，难免引发歧义，如陆刃波对《英才》记者说：“格力其实没有工业精神。”也许他所理解的“工业精神”与董明珠所定义的有所出入，但不可否认的是，格力的“工业精神”真正发挥作用的地方在其营销环节。
“一不政治作秀、二不随波逐流、三不被利益驱使”，在市场面前，这是董明珠为格力所规定的三条原则。
“像我们格力，个性化产品比较多，能满足高层次的、普通消费者需求，这是我们的核心竞争力。”董明珠讲述格力电器在经济危机下的生存姿态时，把核心竞争力定位于产品，这是她工业精神所指向的目标。“一个企业如果有诚信的态度、对品质的要求，那么所有的困难都是暂时的。”
“诚信”加“品质”，暴露了董明珠真正注视的地方：市场。
“很多企业急功近利，目光比较短浅，简单用价格战，或者是跟渠道之间做一个交易，来实现自己的利润。”这是家电企业抢占市场的惯用手段，但董明珠对此颇为不屑，她已经抛弃了大卖场，选择符合格力气质的渠道；对于价格战，格力则离开了更久的时间。
1996年3月26日，以长虹、格兰仕发动的降价风暴打响了第一枪，这是一场足以塑造中国企业家基因的著名商战。然而就在当年，格力推出了自己的“精品战略”。
“作为一个企业，不能沉浮于表面短期的行为，而应看到企业的长远发展。我们格力坚持用品质取胜，不会简单的参加价格战。比如说我们的空调，我们的材料成本比别的空调多几百块钱，要想打价格战，就要降低材料成本，降低标准，你的产品虽然能低价卖出，但是消费者会是受害者，买回去很快就会看到问题。”对于品质，董明珠说这才是战略，除此之外都是战术，“我们在行业里面比别人更加耐得住寂寞，我吃得了这个亏。”
这一情形在2002年重演，当年3月初，格兰仕空调率先狂降千元，公开宣称要结束空调暴利，向行业巨头挑战。随后格兰仕的降价行动得到空调业二、三线品牌的响应，乐华、威力等品牌相继跟进，而2001年第一个突破一匹空调1500元下限的小鸭亦不甘示弱，在广州以980元的超低价公开叫卖。但此时格力依然没有在价格上松动。
不仅仅要把所有鸡蛋放在同一个篮子里，集中精神看好这只篮子，更重要的是对每一只鸡蛋要进行特殊的护理，这样鸡蛋才能保存得更长久。这是朱江洪对格力战略的形象解释，至于如何“进行特殊的护理”，就需要董明珠的“工业精神”登场了。
“用了好材料我有很深的体会：消费者是受益者，消费者受益就会对你产生一种依赖或者是信任，这是良性循环。在这个过程中，我们吃了一点儿亏，成本比别人高，但是价格不一定比别人高那么多，我卖得出去。”看来董明珠的“工业精神”只有消费者才可以评价。
现在动摇董明珠信念的因素依然存在，譬如空调业里出了名的“坏小子”奥克斯，有专家将其不断秀出的价格战行销称为“大跳脱衣舞”，这个以市场为王的“坏小子”把价格战作为最有效的武器，通过几次大幅度的降价行为，排挤空调行业的第一集团军和第二集团军，从而使自己从一个寂寂无名的搅局者跻身到空调行业的前三。但即便是遇到如此竞争对手挑衅、即便在2009年还会承担严峻的市场压力，董明珠说，“格力不会降价”。
问及对空调业的贡献，董明珠略带自豪地说，至少格力阻止了空调业走向彩电业那样的困境。“彩电企业的衰落，与当初坚持价格战有关，而空调行业则坚持了对价格的主导权。”
配料：社会责任VS市场
在格力扩张产能的初期，似乎社会责任在更大程度上决定了格力的投资方向。“我们每做一个决策，更多的是考虑市场需要和社会需要。当然有一点战略、成本上的考虑。”
2001年5月8日，格力与重庆高新技术产生开发管委会正式签订了投资协议，开始在重庆建厂。
“我们在重庆建厂的时候，当时是国家提出西部开发。以前我们和重庆结对，是帮对帮的关系，格力每年都送衣服、生活用品什么的给他们，但我觉得这解决不了根本问题，唯一解决根本问题就是让他们自理更生。我在那里建厂就可以解决上万人的就业问题，而且可以带动配套厂，这是根本的办法。”这是董明珠的说法，然而格力这个“承担社会责任”的做法却让他们跑在了市场前面。
建厂之初，格力重庆基地只设计了50万台的产量，但在两年之后，格力重庆基地的产量就升级到200万台。
更让董明珠没想到的是几年以后，重庆成为了各空调厂商西部战略的必争之地。2005年，重庆南岸茶园新城区的“重庆美的工业园”近日正式投产，累计总投资为10亿元；2006年，占地约1400亩的重庆海尔港城工业园正式开工，这是海尔在全球的第15个工业园。在这种竞争态势之下，格力重庆基地的产能竟是逐步扩容，现在以每年400万-500万产能占据了格力总产量的六分之一。
格力承担社会责任之举换来了市场，在合肥，这一路径也被依法炮制。“国家提出中部地区的发展政策，我们感觉安徽那边还是比较落后的。格力要成为一个造血者，而不是输血者。”在董明珠看来，社会责任和市场之间并不存在矛盾，反而是一种互惠互利的行为，“强调社会责任并不会影响格力的竞争优势，”。
