爱华网猛人倪润峰，打得赢血雨腥风的彩电战，却打不赢绵里藏针的产权战。
1985年的5月，刚过不惑之年的倪润峰正式担任长虹国营机器厂厂长。19年的时间里，他将这个当年偏安一隅的国营小厂打造成了全球第二大彩电基地。
但一个人可以在中国家电业呼风唤雨并推向高度市场化，却无法改变这个大国有企业的底色。
用价格战杀出一条血路
至今，成都许多老市民还依稀记得，倪润峰在上世纪90年代前后，多次身披促销彩带登场促销的精彩一幕。那时候，在成都天府广场的老百货大楼彩电柜台前，身披长虹电视促销彩带的倪润峰显得格外年轻，亲和地笑对每个前来咨询的顾客。
但倪润峰带给消费者的，不仅是他那一张山东人憨厚的笑脸，还有真金白银的降价实惠。“经过技术的进步和产能的不断扩大，我们意识到长虹已经做好充分的准备，机会来了。”长虹公司新闻发言人刘海中对《中国经营报》记者说，那时恰逢国家逐步取消家电消费税，市场也逐步得到放开，因此，长虹就超前了一步。
长虹在1989年前后发动的这次降价风潮，是电视机行业在中国的第一场价格战，实际上只比国家取消的消费税多了点实惠，降价幅度最高为600元。
但提起倪润峰这次降价的举措，当时在长虹内部却有着很大的分歧，更多的人认为这违背现有计划经济体制，会产生不好的影响。围绕1988年和1989年长虹两次价格调整，由媒体发起的“长虹现象”大讨论在全国范围内轰轰烈烈地展开。“后来这个事情被反映到了国务院，李鹏总理在一次会议上对长虹的降价举动作了正面的评价，舆论才逐渐转到有利、市场化的方向上来了。”刘海中对当时的争论印象深刻。
就那个年代的行业发展，通威集团董事会主席刘汉元告诉《中国经营报》记者，“实际上很多行业和家电行业一样，都是通过重复建设和自发性的竞争，来推动行业发展和高度市场化的，中国企业的竞争力也是由此提升的。”
“急症必须用急药来治，只有一个办法，就是用自己的价格优势去拼掉对方的品牌优势。”倪润峰后来如是解释他的价格战。这样的战略在他此后执掌长虹的日子屡试不爽。
“成也萧何败也萧何”，价格这个双刃剑最终让长虹走上了中国最大彩电基地的神坛，也让长虹的品牌形象受损，利润越摊越薄，为长虹后来陷入困境埋下伏笔。
谋局海外的“MBO”心思
2000年，倪润峰悍然发动的彩管囤积战失利，他被迫宣布辞职。事后，倪曾对媒体回忆，“(1999年1月19日《中国经营报》头版头条《彩电价格降不降十日之内见分晓》)这篇文章出来之前，我(彩管)日出库已经到了6.2万台。那篇文章一出来，没两天，日出库回落到了4万多台……”
言语间，对媒体的信息披露颇有抱怨。对当时的信息产业部在其他企业和政府的压力下，发放彩管进口许可证的做法，他评价为，计划经济思路，“还是一个宏观总量缺乏分析的系统！”但市场悍将倪润峰也一定明白，信息公开下的政策博弈，本就是市场的应有之意。
随后的2001年，长虹中报每股竟然只有一分钱的利润。
然而富有戏剧性的是，仅仅过了8个月，已经57岁的倪润峰居然重新出山，再次披甲出任董事长。“让倪润峰出山的原因在于，四川需要长虹来拉动GDP.”一位家电评论人士分析说。
但重新上任后的倪润峰则更多了一些思考：依据当时决策层定下的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的企业改革思路，将长虹集团从产权上一分为二，其中，四川长虹电子集团公司是上市公司四川长虹电器股份有限公司的母公司和最大股东，持有53.62%的股份，拥有绝对控股权。两公司都是独立法人，集团不干涉股份公司日常运营，两家共用长虹品牌。将集团与上市公司的职能剥离，是所有大型国有企业进行产权改革必经的第一步，其后的步骤就应该是对上市公司的股权进行改造，然而，倪润峰走到这里，就再也寸步难行了。
为此，他连烧三把“大火”：大范围降价、推出精显王背投彩电、为长虹的大企业病开药方。更为重要的是，倪润峰要做的就是通过长虹国际化来证实自己。于是，接下来长虹开始迅速开展海外战略，一方面加大出口，另一方面在海外建设长虹自己的生产线。
“当时国家正在申请加入WTO，鼓励中国企业走出去，进入国际市场；加上日本彩电在全球处于萎缩的状态，欧美电视产业已经基本消亡，在这样一个交替时机，长虹认为向海外拓展的机会到了。”刘海中如是说。
2002年，长虹彩电出口7.6亿美元，这一良好的开端，让长虹高调宣布海外战略获重大成功。同时，长虹开始在印尼建设自己的第一条海外生产线，目标市场是在东南亚国家扩张市场。
但倪润峰此次布局海外选择的主要伙伴是在国内已经臭名昭著的美国APEX公司(7.6亿美元出口中有7亿供货给了APEX公司)，后来发生的一切，让长虹陷入了巨大的财务黑洞之中。
财务专家郎咸平教授在一份长虹案例分析报告中披露：“从2000年开始，长虹搞了一个高达10亿的代客理财，代客理财应该计提跌价准备，但是长虹没有按照程序计提短期投资跌价准备。长虹对此的解释是，这些应收账款都在1年之内，根据经验都可以在第二年收回。根据长虹的报表，我们发现他2000年有99.92%的一年期应收账款，2001年有99.80%，2002年有99.76%都不计提，而这些应收账款从来没有收回来过。”
郎咸平推定：“长虹为什么要储备这么多的可计提资产呢？我认为只有一个结论：倪润峰是想等到MBO时机成熟，一起计提，使长虹成本上升，造成企业亏损假象，股价下跌，企业净资产下降，他可以低价收购。”
或许，最初倪润峰布局海外市场或是有着政绩要求的压力，或是精心为自己的MBO计划设局，如今已经不便置评。但在海外市场上，最终导致的结果是，此后长虹不得不为APEX公司坏账计提3.1亿美元。
企业改制的宿命
其实，最早传言参股长虹的是飞利浦。早在2000年，赵勇接替暂时离职的倪润峰时，长虹宣布与飞利浦进行合作。2000年5月17日，长虹发布公告称：长虹目前正与飞利浦探讨进行多方面的合作。这后来一度被演绎为飞利浦将参股长虹，但在倪润峰复出后即被否认。
但痛感国营体制落后的倪润峰，并没有停下要搞产权改革的决心。在一次接受台湾记者的访谈中，他毫不避讳地说：“目前政策很明确，因为彩电是竞争性产品，未来国有股会逐步退出，让长虹成为民营企业。”根据他的构想，国有股减持及实行管理层的MBO是长虹的必走之路。
但依托产品在市场上呼风唤雨的倪润峰，没有想到的是，他根本无法改变长虹这个国有大型企业的底色：当时归四川省国资委管理的四川长虹集团持有四川长虹53.63%的股权。
“作为一家中西部地区的最大家电企业，又带有军工背景，其‘高贵’身世及显赫战绩反倒成了长虹转制最大的阻碍，种种产权变革方案似乎都不适合长虹，在这样的拉锯与争论中，倪润峰数次坦言‘绵阳当地政府对企业的过多关心，有些不该政府关心的也关心。’他甚至还提出了‘迁都’的想法，想把长虹总部搬离绵阳、甚至迁出四川省。渐渐地，他成了国有大股东眼中的另类。”财经作家吴晓波(博客)如是分析说。
于是，虽然四川省和绵阳市相继出台了有关国有企业改制的政策，但在长虹身上，并不适用，倪润峰更多的是得到当政者的安抚。既然不能直接MBO，倪润峰只有另辟蹊径，这就是引进战略投资者。
在《中国经营报》记者的持续跟踪采访中，出现在战略合作者名单中的不乏新鸿基、微软、飞利浦这样的资本背景的企业，但这样的合作后来都没有了下文。倪润峰只能在焦虑中叹息：长虹没有别人的好运气。显然，李东生的成功案例也无法复制到倪润峰和长虹的身上。
就在倪润峰寻求新的突破的时候，2004年7月的一纸公告，让59岁的倪润峰黯然离开了他为之奋斗了37年的四川长虹，政府给予的解释是“年龄到限”。
“倪润峰与张瑞敏、柳传志、潘宁等人，均是靠市场开拓而崛起的企业家，他们的企业尽管权属国营或集体，实则都十分的弱小或陈旧，全凭其企业家创新精神，斩荆披棘终成一时之翘楚。”吴晓波分析说，这些新型国营企业家中，少数的先觉及侥幸者逃出了藩篱，大多数成为了变革的牺牲者和试验品。
