爱华网为什么那么多的好产品、好品牌难以做大？为什么市场出现秩序混乱、窜货、砸价、促销疲软？这是因为渠道体系出现了问题。而现在说到渠道，大家自然就想到营销中的4P之一：直白一点就是一个销售产品的通道。一般而言大家都这么理解：渠道就是一条通路，是经销商、二批商；渠道建设就是找经销商；渠道管理就是打款、发货、管窜货，实际上，这是一种对渠道狭隘的理解。真正的渠道是一个战略系统，使命是完成产品（服务）从厂家到消费者手中的转移，并使产品（服务）的价值增值。
渠道模式及设计
每一个企业的产品特性、消费者及市场情况都不一样，也就决定了渠道模式会存在很大的差别。消费品最普遍的渠道模式有三种，第一种是以娃哈哈为代表的渠道精耕模式；第二种是以康师傅为代表的渠道精耕；第三种是以加多宝为代表的掌控终端。这里说的是典型的渠道模式，并不是说，所有的企业都必须是这三种模式，但基本难以离开这三个渠道“原型”。
渠道模式的选择，视企业产品的特性、消费者需求、竞争状况来决定。
首先，要考虑的是设计渠道的长度。如娃哈哈的渠道结构是：总部——省级公司——特约一级批发商——特约二级（二级）批发商——三级批发商——终端——消费者。从这里来看，娃哈哈最长的渠道级数是六级，最短也至少四级才能到达消费者手里，但娃哈哈就是通过这么长的渠道，2012年实现了670亿元的销售。加多宝基本是小区域独家经销，下设邮差直供终端，另外也有专门做分销的批发商，加多宝的渠道结构相对来说较短：经销商——邮差（批发商）——终端——消费者。渠道的层级多少其实并不是决定销售好坏的决定因素。要看企业的实际情况，娃哈哈品类、品项、产品多，需要借助长渠道进行各品类的分销；而加多宝是单品，需要快速而广泛占领各个终端。
其次，要考虑渠道的宽度。有三种结构类型可以选择：第一密集型分销，第二选择型分销，第三独家分销。一般来说，密集分销适用于快消品或者广泛分销的产品，需要大量的经销商或分销商进行分销，构建销售网络；第二种是选择型分销，一个区域选择几家经销商进行分销或者直供，大多数的企业采用这种方式；第三种是独家分销，一个区域只有一家经销商，由经销商负责下游网络的建设，也可能由厂家帮助经销商进行网络开发和建设。现在很多消费品企业也实行小区域独家经销制，也算是区域独家经销。
再次，渠道模式的选择和设计涉及分销效率和后续的渠道管理工作，但渠道模式没有最好的模式，只有适合企业的、量身定做的渠道模式。如果企业实力不够强，一般采用选择型分销，渠道模式可以借鉴康师傅的渠道精耕或者联销体模式，利用经销商的资源和能力完成市场覆盖，厂家提供优质产品和市场的开发方案、推广策略等支持；如果企业确实有实力，能够在人员、资金、宣传、经销商资源上有很强大的优势，可以像加多宝一样，进行深度分销、终端管控，实现终端网络全覆盖。
渠道策略选择及调整
通常情况，我们需要对区域市场进行分类，然后按照每类市场进行渠道策略的制定。一般来说，我们可以讲企业的区域市场分为基地市场、战略市场、机会市场和渗透市场。
基地市场可以采用区域ARS策略进行样板市场的建设，以我为主，市区城区范围开展直营或者直供终端，协助经销商控制下游网络和终端，建立和形成一套标准和方法。战略市场需要发展经销商战略合作伙伴，利用经销商的资源和力量进行市场开发；企业进行较为深度的协助销售，帮助经销商开发市场和维护重点终端客户，同时提供给经销商可操作的市场方案、操作手法和管理标准，让经销商不但为了短期的销售，更为了更长远的、可持续的事业走到一起。机会市场和渗透市场，主要由经销商操作，企业给予策略、方案、销售政策和部分人员的支持。其实，这四类市场并不是绝对分开或孤立的。
这四类市场最好能形成良性的转换，如机会市场、渗透市场转换为战略市场，战略市场转化为基地市场，企业的基地市场越多，市场越稳固，销售量自然会得到提升。墨守成规一定要被淘汰，企业的渠道模式，商业模式也在不断的变化，只有跟得上这种变化，才能获得更好更大的市场空间。
渠道管理及优化
渠道管理首先要确定目标，这个目标不是拍脑袋想出来的，而是通过科学的分析结合市场销售情况、团队力量、资源的投入等制定出来的，大家都认可，通过努力也能完成的。
管理好两只队伍，一支是经销商的团队，另一支是厂家自己的销售队伍。经销商的销售队伍或外聘的销售人员如果放任经销商管理，基本上达不到效果。道理很简单，经销商肯定是自己的利益最大化，而不是厂家的利益最大化。
管理好、服务好经销商。第一帮助经销商赚钱，发展好生意。只有经销商赚钱，其他的事情就好办，不赚钱，说什么也没用。第二帮助经销商建网络、做终。这是经销商特别看重的，也是很具体的内容。最后实现销量最大，利润最高、顾客最多，花费最少的终极目的。
渠道创新及案例
渠道创新并不仅仅是找到一个新的渠道，如原来在小店卖，现在到超市卖；原来传统渠道卖，现在网上卖，这只能说是找到了一个新的渠道进行销售。那么，我们说的渠道创新是什么呢？其实，更多的时候是基于销售或者业务模式的革新。我们要基于整个渠道的价值链来考虑问题，重新梳理业务发展的模式。
有一家葡萄酒的贸易商，之前卖酒主要是靠分销商，加上一些酒庄进行销售，单纯的靠终端店很难销售，特别是高端红酒。当大家感觉很难的时候，很多红酒贸易商就进行团购，高端红酒的团购占据了整个市场的60%～70%。一家做、几家做好做，当大家都来争抢这个份额的时候，这个市场的销售模式一定需要革新了。怎么做呢？有的开始进行联合品鉴、推广，但效果还是不好。
经常有人问：为什么这种方式不好呢？我告诉他们：因为这仅仅是一种推广的渠道，而不是销售的渠道。红酒本来就缺乏销售主渠道，现在高端酒团购也难以走通了，销售自然难以为继。中国市场，中高端红酒没有销售的主渠道。如果把团购看作是一种渠道或主渠道，但却无法复制；如果将推广、品鉴会看成是一种渠道，但这仅仅是非销售的推广渠道。
那红酒的销售渠道该如何设计呢？
一、打造以自营店为主的商业平台：单纯开一家卖酒的直营店，很难吸引和聚集高端消费者，难以支撑运营。有理想和报复的运营商，应该整合资源，将直营店打造成当地有影响力的旗舰店，一个资源整合的平台。不但有销售的功能，更要有体验、消费者聚集、会员资料收集、红酒知识普及、团队培养输出、团购网络组、红酒知识推广等综合功能，如定期培训和品鉴会等综合的平台。
可以合作（行业内和行业外均可）和利用各种资源加强平台的建设，做成当地企业培训交流基地、甚至是当地的一个景观。
这个是需要有魄力、实力、雄心壮志的企业才能去尝试的，但要真正将高端红酒做起来，需要实力，更需要智慧。
二、公关先行，建立辅助销售平台：现有的资源一定要利用好，这是最省力的方式，也是效果最直接的方式，可以提升平台影响力，支撑公司赢利和平台建设。如政府关系好，可以将这个酒做成招待酒，如果某大型企业关系好，可以做团购，甚至可以发展政商代表为个人代理商，当然是结合物质和精神的激励，他们关系资源好，给予其精神上的尊重和身份的尊重，彰显其价值，这对销售效果也是一种很大的推动。
结合辅助推广，并最终建立红酒的销售主渠道，如果成功地建立起高端红酒的社会化销售渠道，并成功地将模式复制到各大城市，不但“功德无量”，也将造就一个伟大的商业模式。不但自己企业的高端红酒，就是其他企业的高端红酒、进口高端红酒也将通过这个平台销售，何其壮哉。
