爱华网今年8月，孙振耀从惠普退休隐居两年之后，又一次悄悄搬回了北京。这一次，孙振耀将作为海辉软件的董事长正式出山。
从1982年以最底层销售身份加入惠普，到2007年从中国惠普总裁职位上退休，孙振耀整整为惠普服务了25年。在中国的外企中，职业经历能够与孙振耀相提并论的职业经理人只有两位，IBM的周伟焜和英特尔的杨叙。
25年的惠普生涯，孙振耀经历了惠普7次重大变革，其中包括惠普康柏合并这样被称为有里程碑意义的事件，但每一次重大变革，都成为了孙振耀职业生涯的契机，使他的职业生涯不断地达到一个新的高峰。
25年中，孙振耀经历了4任全球CEO，有过19任来自全球不同地区、性格各异的上司，然而每一任上司对孙振耀的表现都感到满意。
源于这样“传奇”的经历，孙振耀被誉为“中国职业经理人的榜样”。
这位性格温和、业余时间喜欢飞行的职场榜样，究竟有什么“核武器”使得他能够纵横职场？一直以来始终是个谜。大家本以为2007年5月一篇“HP大中华区总裁孙振耀退休十五天后九大感言”的文章揭示了谜底，但孙振耀对该文章并非自己所写的澄清声明，使得“谜底”越发扑朔迷离。
深谙惠普之道的孙振耀的职场“核武器”究竟是什么？本刊从多方入手，揭开了其中奥秘。
经理人的职业生涯如何常青？其中的道理与驾驶飞机极其类似，天空固然没有限制，但飞行时绝不能违反最基本的操作规则。这样的道理影射在职场中，规则就是：公司利益永远优先。
对于经理人，部门利益永远是每一级老板考核下属经理人工作成果的首要标准。
“这一点绝对是他的底线”，在惠普高管层中，普遍认为孙振耀是一个“讲义气、重感情”的人，每当遇到公司内部发生变化需要调整时，孙振耀尽可能地采用温和的方式，以尽量不伤害对方为原则去处理问题；在做出决定或者筹划行动前，孙振耀总会在不同场合给下属一些暗示，例如以开玩笑的方式，告诉下属接下来自己会有什么样的想法，用这种方法征求对方的意见。
虽然孙振耀从来不会直白地告诉你，但久而久之你知道他的习惯之后，就会从他的话中听出一些玄机。”即使下属犯错误，孙振耀也很少对属下有言辞激烈的行为，总是以温和的态度去启发性或者引导性地处理问题。
这种温和的态度，当然也有人认为是孙振耀职业生涯中的一大缺陷。但手段、方法的温和并不意味着孙振耀在处理事务上可以改变原则。
2002年3月，美国联邦政府批准了惠普与康柏合并案，合并工作在全球范围内如火如荼地展开。
与此同时，作为中国区的最高管理者，孙振耀饱受着舆论的煎熬，“康柏中国区的总裁会取代孙振耀成为新惠普中国区的掌门人；孙振耀可能会摘帽”——类似不利于孙振耀的消息和谣言不停地见诸媒体；加上在合并案期间，CEO卡莉表现出来的态度也倾向于康柏员工，于是记者们也不停地求证消息的真实性。此时中国惠普的员工们包括中国惠普最高的管理层团体——决策委员会的成员们也都饱受流言的困扰，在忐忑不安、焦急地等待着，他们更想知道最终的结果。
“我们觉得他应该会透点口风给我们，毕竟我们都是决策委员会委员，从消息的结果看，也不会产生什么负面影响。”一位惠普前高管回忆起当时的情景。
作为传言的当事人，孙振耀事先已经知道底牌，自己将出任合并后中国惠普的新掌门人。但孙振耀依然保持着沉默——惠普康柏兼并整合进入关键时期，在合并的过程中，双方员工不可能不产生较劲的心理，风声只要有一点走漏，可能会给整个兼并整合增加不可预知的难度。
在孙振耀掌管惠普期间，惠普市场部人员都知道如下一条规定：所有有关孙振耀的报道都必须出现中国惠普的字眼，以至于公关部门的员工与媒体沟通时，不得不反复强调这一点。“我的职位要求我要用各种方式来促进中国惠普公司的品牌，推广惠普之道。”
某种意义上，成功者与常人最大的区别在于，成功者能够不断地有意识地去克制、想方法束缚自己的惰性和人性的缺陷。
驾驶飞机是孙振耀的业余爱好，在退休后的两年中，大量的时间更是花在了飞行之上。但如果从这层意义上去了解孙振耀，与其说飞行是一种业余爱好，倒不如说他是在复杂的飞行操作中去寻找一种自我约束、自我警示的感觉——就像身处无限制的天空，但决不能违反基本的飞行操作规则一样，时刻提醒自己，职场规则对职业生涯发展的重要性。
据一位惠普的前高管透露，孙振耀家中异常整洁，各种物品摆放得井井有条，孙振耀本人在使用完一件物品之后，都会放回到原有的位置。
“这或许代表的就是一种成功职业经理人的态度。”另一位中国惠普的前高管这样总结。
作为一位职业经理人，平庸和伟大的区别在于后者能够把自己不愿意改变的东西尽量降到最低，并认识到改变本身就是生活方式。
“在中国惠普里，没有人比孙振耀更能适应新环境，他的例子最有说服力。”一位中国惠普的前高管这样评价。
“那些只坚持一种做事方法而不会改变的人都走了；能够往前走的人，一定是能很快地掌握变化的重点，然后调整自己。”这是孙振耀从惠普退休之后，写给以前同事及好友的一段感悟。
2001年9月，在外地出差中的孙振耀首次听到了惠普康柏计划合并的消息，他的直觉和大多数人一样：“今天是不是愚人节？公司是不是疯了？”从1999年卡莉担任CEO以来，尽管变化每天都在发生，转机却并没有如期出现。在这个逆风的阶段，去合并另一个价值190亿美元的竞争对手，其中的风险不言而喻。
一开始，孙振耀也对合并心存疑虑，甚至有抗拒情绪。这并不难理解，从大环境看，现实中，一半的惠普股东都表示坚决反对，对手们等着看笑话，员工和客户们忧心忡忡。从私人角度出发，合并对当时孙振耀个人来说，也完全是个未知数，兼并完成后，掌门人被换的案例比比皆是。
孙振耀还是迅速成为合并案在中国地区最坚定的支持者和鼓动者，最先成立了兼并整合小组，投入合并工作。
他认识到，当合并将不可抗拒地发生时，顺应改变作出相应的调整是最佳的抉择，任何迟疑、抗拒和放弃都将导致更大的损失。
后来，当时主管人力资源的副总裁孙逢举回忆起这段前途未卜的日子，将其称之为“最困难的时期”，事实上，孙振耀也坦言自己也做好了合并之后被否决的最坏打算。
“不变的东西相对容易掌握，变化的因素才是对经理人的挑战。”谈及面对变革的心态，孙振耀始终认为：“变化是一个不变的真理，做职业经理人所面临的不可控的变化可能比任何人都多，但变化不完全是一种威胁，也不完全是一个困难，如果知道如何去掌握它，调整自己去适应它，它可能就会成为一种机会。”
孙振耀曾经多次在内部培训中给员工讲他在台湾服兵役的经历：在新兵的训练中心，每天吃完午饭要求睡午觉，但睡午觉时间很短。当新兵差不多快进入梦乡的时候，哨子却响起来，马上集合，被命令在炎热的中午拿着镰刀割草，这对新兵来说是非常痛苦的事。当时带新兵的连长讲了一句话——割草是我们的工作，高兴要割，不高兴也要割——那你为什么不高高兴兴地割草呢？除非你可以选择不割草，但是你没有选择。“所以只有你认可这种变化，你才能心平气和，就不会心浮气躁。”
对于变革，抗拒是人的天然反应，孙振耀也不例外，解决之道关键在于自己怎么去看待和理解。惠普和康柏合并之后，两者之间的文化冲突相当强烈。例如两拨人在一起开会，发现互相听不懂对方在讲些什么——大家还遵从着以前的习惯用语和做事风格，譬如谈到销售预测，老惠普人会说Funnel，老康柏人会说Frontlog；在老惠普，一个月做一次业务CountryReview(全国总结)，而康柏却是每星期都要来一次……在类似的问题上到底应该遵循谁的习惯？
孙振耀给出的答案是：对照别人，反思自己，一旦发现别人能够做到，自己却没有做好时，抵触情绪就会消失。“原来康柏就是这么做的，因为别人做到了，他跟你差不多，新公司也决定采用WeeklyReview(每周检查)。”
人生没有办法重来，一旦你做了决定以后，就没有办法重来。在关键时刻，想好就去做，重要的是自己是不是在全力以赴，去掌握相关的所有机会。
态度决定结果，孙振耀职场人生的第一课就是关于对待工作的态度，因此他深知态度的重要性。
1981年，孙振耀大学毕业去惠普应聘，当时被告知只有销售的职位，而此时孙振耀更想得到一份工程师的职位，“我是以工程师的心态去应聘销售，面谈之后，招聘经理理所当然地拒绝了我，认为我不适合做销售”。
或许是这段经历的启发，在招聘中，孙振耀总是奉行一个原则：如果企业员工在600人以下，他一定要面试到员工；600人以上，自身向下三级职位，他都会对应聘者亲自面试，至少要面试到经理一级。在孙振耀看来，应聘者对于工作所持的态度，就已经决定了最终的结果。
1991年，孙振耀被派往大陆，出任中国惠普计算机系统事业部总经理。经过一年的摸索之后，孙振耀发现如果按“手头有多少钱，就给多大的发展速度，绝对不要想跟别人借钱”的惠普原则，中国惠普获得资源的速度肯定无法与市场成长的速度匹配。
为了从总部获得额外的资源支持，1993年，孙振耀前后花了近一个月的时间，准备了“中国焦点计划”。但现实是，此前，直接越级向总部争取资源还没有成功的案例。“我准备了八张投影文件，拎着包一个人去惠普总部。他们只给我15分钟时间，我讲了10分钟，剩下的5分钟留给老板问问题。”
最终的结果众所周知，计划获得了批准，但这绝不是事实的全部。在去总部汇报之前的半年中，孙振耀每三四个星期就会跑到美国总部一趟，一个一个部门地拜访，抓住时机向老板们阐述自己对中国区的判断，不仅准备PPT甚至还准备了一个中国的水晶球，每去一个部门就把水晶球放到部门主管的桌上，以增进他们对中国的了解。以至于后来在惠普总部，每个人看到孙振耀都叫他“Mr.China”。
在惠普康柏的合并事件中，得到总部的整合指令后，孙振耀通过多方咨询，采取了整合兼并小组的形式，在47天内完成了兼并整合工作，成为惠普在全球范围内完成整合速度最快的区域公司。正因为如此，中国区的合并得到了包括卡莉在内的惠普高层的一致认可，也被惠普内部在全球范围内树立为合并的典范。“孙振耀在中国区的地位也由此确立。”一家媒体这样评论孙振耀整合兼并的效果。
兼备整合的成功正是源于他的工作态度。孙振耀在做每一件事情之前，都会进行充分的准备，有些时候细致到不能再细致的地步，以至于有惠普的员工称孙振耀为“温和的完美主义者”。
一位高管在给孙振耀演示工作总结的PPT时，在一处不重要的位置使用了一个专业词汇的英文缩写，孙振耀看到后，突然询问起该缩写的详细意思。由于资料是助手帮助完成的，而且不是什么关键问题，这位高管并没有留意。
“当时自己脸马上红了。”这位高管回忆道。
“哦，那你赶快去查一下，我等着你。”
至此以后，任何人给孙振耀做沟通和汇报时，都不敢再掉以轻心。
经理人在工作中需要克服人性中的一个障碍，那就是“天然期望”，一旦确认彼此关系，人对人的期望就会自然调整到与该关系相联的思维模式，并陷入其中不能自拔。
“这就是经理人最容易犯的一种心魔，对于老板和下属都要有正确的期望。”
孙振耀很喜欢谈“天然期望”这个词——人对人的“天然期望”与彼此之间的关系直接相关。如果人与人之间的互动符合“天然期望”，效果自然好，但如果不符合“天然期望”，必然事倍功半。
“作为一位经理人，不能只用自己的观点去看问题”，在孙振耀看来，与领导相处的关键是，要培养一套必要的思维方式：之所以领导不满意，其实是自身的天然期望在作梗，往往自己主观认为上级应该“了解我、关心我、支持我、善待我、合理要求我，甚至是容忍我”。
“我的经验里，天底下没有十全十美的人，每一个领导都有他的缺点和优点。重要的是你能够看到他的优点和缺点，而不是只看缺点。让他发挥优点来弥补你工作上的不足。”
“每个人都要学会适应不同的老板，一个人很难始终跟着一位领导或一位经理。你可以选择公司，但是不可以选择领导，只有成为一个好的追随者，才能成为一个好的领导者。”
“天然期望”折射到日常的员工管理上也同样如此。惠普和康柏合并工作接近尾声时，新公司不但冻结招聘，而且还要裁撤10%的人员，每个级别的领导必须亲自取舍他下面的团队。对于普通员工而言，只是10个里面走一个的问题。但孙振耀面临的是二选一的艰难抉择：新管理层的每一个职位只有一个人选，要不来自老惠普，要不来自康柏，惠普的原则是：没选上的必须走，甚至担任副职都不行。
康柏是被兼并方，老惠普的高管大多是孙振耀的老部下，用熟不用生，用旁人的眼光看，这是常理。但孙振耀给出的答案是看工作业绩和工作方法。不仅要看具体的数据，而且要由至少三位同级做出评测结论，尽量避免人为的主观因素。
“我研究过CEO失败的原因，有70%是因为用人不当所造成。失败的CEO容易因为感情的影响及求方便的心态，习惯用一些自己熟悉的人，特别是曾经与自己一起成长的人。不是每个人的能力都可以和自己同步成长，当他成为CEO时，他所熟悉的人也许已经不再有能力担任他的左右手，但天然期望阻碍他去寻求有能力但他不熟悉的人才。”
自我反思及坦诚面对是成熟的职业经理人抑制心魔、改变固化思维的药方。
有一个在HP内部广为流传、有关创始人Packard的故事：他在办公桌的抽屉里放一面镜子，每当有下属向他抱怨受到不公平待遇、或别人造成他工作的困难时，Packard就拿出那面镜子，让下属看着镜子，同时告诉下属，镜子里面的人才是所有问题的核心。
那时孙振耀刚刚进入惠普台湾公司，刚从工程师转行去做销售。于是，他按照工程师的思路，在给客户的销售信件中(当时还没有电子邮件，销售的沟通主要靠拜访和信件)把每一个产品规格、指标、技术讲得很清楚，然而三个月过去，客户压根没有表现出购买愿望。
此时，孙振耀当时的老板点醒了孙振耀：“客户是不喜欢你的产品还是不喜欢你这个人？”原来自己的思维模式有问题——不是读介绍书去卖产品，而是读操作手册去卖。之后，他马上改变策略，每天下午四五点开车去找那个客户，客户一般下班后要坐班车，孙振耀说，我开车送你回家吧。三个星期后，这个项目就做下来了。
回忆起当年的这个小故事，孙振耀感慨良多，领悟到与客户交往时要从对方角度看问题的道理，这也成了他在销售管理上学到的第一门课。
在他看来，经理人经常会陷入固化思维的模式，“作为一个职业人士，环境一变化就应该对自己从里到外地检查一遍，比如，价值观要不要调整，做事的态度要不要调整等等。拿开飞机来说，习惯开车的人遇到需要加速或减速的情况时，直觉的反应是踩油门或刹车。但在飞行中，如果要改变速度，首先不是调整油门，而是先推拉控制杆调整机头向上或向下的姿态。要改变飞行高度，不是调整机头向上或向下的姿态，而是先调整油门。”
不断反思是摆脱这种境地最有效的工具，孙振耀曾经对身边的人说过，之所以喜欢飞行，一个重要的原因就是喜欢飞行中依靠仪表做出判断的感觉，以此来锻炼自己不要过于相信自我的感觉——驾驶员的自我感觉不一定是正确的，要不断靠仪表来修正，仪表比感觉更为可靠。“我看到仪表就兴奋，看到这么多仪表，就像欣赏一个作品一样。在飞行的时候，要关注四五个仪表，综合出信息，我很享受那个过程。每个仪表都关注，才能飞得平稳。”
孙振耀非常推崇彼德圣吉的《第五项修炼》一书，因为书中探讨了“自我超越，改善心智模式”。从1994年出版到现在15年的时间里，因为经常翻阅磨损，孙振耀个人已经购买了好几本。“早期接触它时，就已经对我的管理思维产生影响，离开惠普后，它也是我担任管理顾问及发展相关方法论时参考最多的一本书。”
与其他知名职业经理人不同，孙振耀敢于向外界承认自己的短板。从惠普退休后，他选择出任扬智科技和海辉国际的董事长，在他看来这是弥补自己短板的最好时机。
“我一直坚信一位全面的经理人必须同时具备企业运营、管理、资本运作、战略规划这四项能力，这也是我追求的理想。如果说过去职业经理人的经历使我的运营及管理能力得到了锻炼，那么现在海辉董事长的工作让我更有机会历练资本运作和战略规划的能力。”
以海辉软件董事长的身份出山，孙振耀的身份不再是职业经理人，而是企业家。作为一个执行者和一个决策者，所需要调控的资源以及思维方式完全不一样，孙振耀究竟能否继续书写自己职业生涯的辉煌，后面的10年或许比前25年更有意思。
