编 者 按:在经历了明基收购西门子手机空前绝后的大挫折后,李焜耀,这位中国台湾地区最为知名的企业家,几乎从大众视野里消失了。
李焜耀也许永远都不会忘记2006年的那个12月,那是一个“当你投资一项事业,面临巨大亏损,为了留得青山在,决定壮士断腕,所有人开始嘲讽你是全台湾运气最背的老板”的时刻。
2008年12月,在 “最坏时刻”过去整整两年之后,李焜耀接受本报记者专访。 “在惊涛骇浪的竞争大海中指挥企业舰船前航,发挥运用全船的人心物力,克服万难与风险前进,船长CEO与船员的旅程本身就是一部动人心弦的故事。”今日的明基友达集团董事长李焜耀,已然多了份经历暴风骤雨后的从容与淡定。 此时的李焜耀,已经走出“底部”,他的两翼——代工和品牌在2007年获得了225亿美元的营收,员工达到9万多人。而不久前,他亦在澳门召集了全球五大洲的数百经销商,正式启动了品牌再出发计划。 “冬天是一个企业家必须经历的,只有经历过春夏秋冬历练的经理人(Seasoned Manager)才能管理未来。”李焜耀说。 “逆境增上缘” 记者:逆境中带给你的收获是什么? 李焜耀:收购西门子手机的惨败,使我看清了年轻的明基与世界级企业的巨大差距,实事求是来讲,企业的成长不能逆势而为。 记者:在时下全球肆虐的经济寒冬中,企业又将如何度过“最坏时刻”? 李焜耀:冬天更不能逆势而为,要顺着这个逆境做一些必要的储备。最重要的是保持元气,掌握到足够的现金流,拥有能量能够迎接春天的到来。同时,尽量在冬天把自己掌握未来机会的能力进行提升,创新的机制在冬天不能停止。 记者:企业要保持元气与坚持创新,通过怎样的细节来实现? 李焜耀:企业家在遇到困难跟挫折的情况下,第一是怎么样得到社会大众的支持,其次,员工、股东的支持是更重要的。 我知道像美国的企业,他们遇到冬天能够做的基本上就是降低成本,这个我觉得不重要。在冬天降低成本,那是要靠共识,尤其是团队的共识。 异化的“苍狼” 记者:你把过去30年台湾电子制造业发展描绘为“苍狼的脚步”,这背后的深意是什么? 李焜耀:其实台湾学者苏元良对此有更为辛辣的描述——“农民工工头”。他估算,在大陆四五万家台商,至少四五十万台干,以每位台干率领60位员工计,台湾如苍狼族般的电子制造业精英战将们,正在中国大陆率领着3000万工人部队追逐产业水草。而要当农民工头,就得不断地追逐更Cost Down的产业水草而居。正如《狼图腾》一书中所提到的,游牧民族就是要追逐肥沃的草场与充足的水源,草吃完了、水喝光了,就要换个地方。 所以,这些苍狼式的厂商,目前虽落脚在大陆南方或是华东的广大生产基地,但却不会是他们的终点,也不会是久居之地,只不过就是追逐成本降低的中继站而已。当文明发展带来更好的生活水平,也就是再次迁徙的时候了。 记者:苍狼式、游牧式的经营模式,可以说成就了台湾电子业30年来的野蛮扩张,现在出问题了吗? 李焜耀:苍狼最终将在历史的长河中消失,因为草原总有被吃尽的一天。台湾电子制造业过往的30年,只是把西方先进国家丢弃的管理技巧拿来应用。 当乔布斯在年度的The Mac World大会上,唱念俱佳地以一句:“There is something in the AIR!”脚本道白出场,当他意气风发地自牛皮公文袋里抽出超薄的Mac Book AIR笔记本电脑时,他是全球舞台灯光的焦点。 但在Steve这场风光的表现幕后,又有多少苍狼族在苏州、在上海“拼挤赶榨”,为的只是让AIR能够如约上架销售。 这就是苍狼族的出路吗?不断的流浪追寻下一个异乡?甘心做被人剥削的茅山道士? 记者:中国的半导体产业大多也都活跃在规模经济、追逐降低成本的运营模式里,带有甚至是鼓吹着斯巴达与狼的精神,台湾电子业的过往与未来,对大陆产业的升级与改造有何指导借鉴? 李焜耀:台湾现在的产业主流价值已被扭曲,大家看到的都是成功以后的故事,去赞扬甚至效法这些苍狼式、游牧式的经营模式。其实大家不知道或是刻意忽略的是,在这些些成功故事背后,可能用了多少的社会资源,与不尽合理、不一定合法、不见得合情的手段。 而目前大陆电子业普遍遭遇到的挑战,同样也是在于整个社会都鼓励苍狼式、游牧式、斯巴达式的经营模式。我认为,经营管理还是应该要回归到人的原点,在企业、股东、雇主与员工之间,寻求最大的利益平衡点。 狼最后还是要被驯化,而且不只是被驯化成狗而已。在整个文明的发展过程中,狼只会是一个辅助过渡的角色,而不是一个可存留下来的物种。斯巴达也是一样,这种以单一目标、压抑人性、军事管理的组织,在历史的洪流中,最终还是要回归文明的体制,才能够继续留存。