爱华网编 者 按：“我想创办一家按照自己理念运营的公司，一家属于中国的世界知名的公司。”王晓川告诉多年的挚友唐明，唐明后来成为王晓川创业的伙伴之一。
一位留美20多年后回到中国创业的女性，以她的理想推动一家迄今成立不过5年的公司成为CRO（Contract Research Organization，医药研发外包）领域屈指可数的领先企业，并且成为“中国高科技、高成长50强”之一。
在创办桑迪亚医药技术（上海）有限公司（下称桑迪亚）之前，王晓川在美国学习生活了20多年，回国前是美国加利福尼亚州圣地亚哥某生物医药公司的药物化学主任，但在她心里，依然保留着20世纪80年代初赴美留学时的热情：愿意为祖国的富强贡献个人的一切。 正是这种热情，催促她在5年前回到中国，并在上海张江创办了桑迪亚。她的创业伙伴，桑迪亚COO唐明说，“王晓川是一个很天真烂漫、理想主义的人，她追求一些理想的东西。” 两个半人的创业 王晓川的家庭出过一些风云人物，她的几个姑父都毕业于黄埔军校，其中一位还担任过蒋介石的侍卫长。“文革”结束后，王晓川考入吉林大学，师从中国量子化学之父唐敖庆。1984年，王晓川获得联合国教科文组织的资助，考入芝加哥大学攻读博士。毕业之后，王晓川一直在制药行业工作，既主持过新药研发的全部过程，也从事过相关的商业推广工作。 王晓川在美国20多年的职业生涯，正好赶上了制药行业研发外包的蓬勃兴起。到目前全球新药研发外包服务市场已经成为一个正在逐渐膨胀的蛋糕，市场总值约为163亿美元，年平均增速为14%，预计2010年将达到360亿美元。 2000年王晓川代表她工作的那家美国公司到中国寻求能为它提供CRO研发外包的企业，跑遍了北京、上海等地，居然没找到一家合格的单位。因此王晓川萌发了一个念头：存在这么大的市场，中国又有丰富的研发资源，应该回国创办一家具有国际竞争力的CRO企业。 2003年初，王晓川接受了国内一家CRO企业的邀请，担任负责研发的副总裁。但是回国之后的工作经历，让王晓川意识到，创业更适合自己回报祖国的愿望。 国内的CRO企业绝大部分面向简单化学合成药物市场，这一市场的特点是劳动力密集、进入门槛低、知识产权敏感度低、附加值低。在这一市场上，不仅新的以价格为杀手锏的竞争对手不断涌现，而且印度CRO公司在这方面具有领先中国10年的优势。但是，在以新药先导体的筛选及其后续工作为主的高端CRO市场中，印度公司的竞争力不强，不构成对中国公司的优势。 这是一个机会。2003年冬天，王晓川决定辞掉现有的职务，开始自己的创业历程。这时候她已经58岁，家庭富足，丈夫是从事物理研究的教授，退休在家，而儿子是某大型投行亚太区的负责人，创业已经与物质利益完全无关。 “我想创办一家按照自己理念运营的公司，一家属于中国的世界知名的公司。”王晓川告诉多年的挚友唐明，唐明后来成为王晓川创业的伙伴之一。 2004年夏天，拿着从亲朋好友那里筹集到的1000万元天使投资基金，王晓川在上海张江高科技园区的一幢办公楼内开始了自己的创业过程。 “创业最初，我们的团队就两个半人。”唐明说，两个全职的是指王晓川及其助手，半个人则是唐明自己。唐明曾任福特公司高管，当时正在经营一家汽车行业的管理咨询公司，他认为自己是医药行业的外行，但当王晓川找到唐明的时候，唐明答应至少用一半的时间帮助王晓川建立桑迪亚。约法三章
“我们是给自己断了后路的。”王晓川回忆当初组建公司的情景时说。 进入高端细分市场，意味着公司无法通过简单的成本-价格战略来获取市场，而只能吸纳高端人才、走技术路线。但是这样的企业战略，对于一个公司的内部治理能力和技术水平有很高的要求。 王晓川选择的是让经历、理念和她相近的人进入创业团队，“经历和我相似，理念相近，更容易沟通，在很多问题上会有一致的看法。”具体说来，就是要有15年以上的海外工作经验，10年以上的企业管理经验。此外，她选择的人往往是复合型人才，可以身兼多职。目的是尽可能减少管理层级，尤其是行政部门的职位，以避免官僚化倾向。 在员工招聘上，为了和其他国内公司拉开差距，承接高端CRO项目，桑迪亚坚持建立一支高水平的员工队伍，其中博士和硕士的比例超过66%；有海外工作经验的员工比例超过10%. 领导这样一个高学历团队，更多需要的是领导力而不是硬性命令。因此，王晓川在公司里提倡的是一种中西合璧的“家”文化。既有西方严谨的商业精神，也有东方式的关怀：温馨、亲切、开放，没有上下尊卑森严的等级之分。“一个好的公司，应该一开始就种下好的基因。” 对于公司招募过来的骨干员工，王晓川和唐明有一个共同的标准，“我们不是说在这里搞个公司、挣点钱，而是要达到一个目标。” 正是有了共同的目标，桑迪亚得以将员工凝聚在一起，并形成对公司的认同和承诺。桑迪亚从国外吸引回来的员工所占比例超过了10%，他们原来都在美国或加拿大有很好的工作。但在加入桑迪亚后，他们都必须把家属带回来，不能两边飞来飞去。
尽管很多员工的家属和家人一起来到上海，但是公司规章严禁创业团队的亲属加入公司。“任人不唯亲，也是王晓川对创业团队和自己的要求。王晓川的丈夫曾是桑迪亚的创始成员之一，在初期做了大量工作，也非常有能力。但考虑到公司长期发展的要求，王晓川提出了直系亲属不能在公司工作，就这样她丈夫便没有进入公司，现在‘失业’在家编词典。” 王晓川给公司定下的第三条规矩就是低头做事，三年之内不接受采访。 与此同时，“员工生活上包括感情上有什么问题，我都鼓励他们来和我说。我愿意帮助他们。企业关心员工，员工也会关心企业”。这样的论调似乎很过时，但是创业5年来，桑迪亚的员工流失率远远低于行业水平，这保证了高水平的研发能力。 个人利益是第二位的 当然，光靠感情上的关怀并不能做到这一点，为了吸引更多的人才并将他们留下来，王晓川大量稀释了自己在公司的股份。 对于王晓川来说，创办一家世界级的公司这一目标相比，个人利益是第二位的。桑迪亚与联友的合并，集中体现了这一想法。 联友由同属留学归国的施雄伟博士创办。桑迪亚关注的是有机合成、药物化学、药物设计和发现等外包服务，而联友擅长的是后端合成、医药中间体和临床原料药的合成及中试放大和工业化生产放大。两者在业务上属于上下游关系。 “最初，有些日本和美国的客户找到我们，但他们的要求超出了桑迪亚的经营范围，桑迪亚一家做不到。”唐明说，于是他们把同在一幢楼里办公的联友介绍给了客户。 此事让王晓川认识到，高端研发外包由于业务涉及范围大、知识产权敏感度较高等，对外包企业的规模、业务覆盖范围等，都提出了很高的要求。如果单独面对市场，桑迪亚和联友公司都存在业务局限性。双方都认识到，将两家公司整合到一起，是一个不错的选择。合并的结果是王晓川不再是公司的第一大股东，但为公司下一步的发展奠定了基础。 在王晓川的领导下，桑迪亚从2005年11月开始实现当月盈利，2006年实现全年盈利，已经弥补了创业初始阶段的全部累计亏损，现已走上高速成长道路。在德勤2008年公布的“中国高科技、高成长50强”中，桑迪亚名列第16位。 迄今为止，桑迪亚已经进行了四轮的融资：最初来自创业团队和朋友的1000万元的天使基金，来自安徽国投的1000万元资金（现已退出），2005年7月来自IDGVC的250万美元投资，2007年底，桑迪亚完成了第二轮风险融资，吸收了包括永威投资、日本亚洲投资公司（JAIC）、保银股权投资基金和IDGVC等数千万美元投资。
