爱华网从微软美国到微软中国,这是我人生当中最大的一个跨越。那时我没有管理经验,我自己的公司根本不会经营,就跟现在中国民营企业的管理模式是一样的。要从如何管理自己变成如何管理别人。
唐骏觉得自己很像罗纳德·里根,这个答案出乎人们的意外,但是他确实和里根一样,拥有清醒的角色意识。
他不进下属办公室,和老板保持距离,强调经理人应该放弃权利,不争是争。
onmousedown=return href="http://ceo.aihuau.com/htmlnews/2008/04/15/1270594.htm" target=_blank>
Q:用你现在的职业素养来评判一下刚进入美国微软的你?
唐骏:当时我是有一点高位进入的。我的技术层面并不是太加分,但是我的人生经历、阅历、对事物的判断能力还是有一定高位的。但是我父母很反对,他们觉得做一个软件工程师没有前途,他们更喜欢我做那三个皮包公司的老板。我说100美元的公司随时都可以开,但是微软对我来说是一辈子一次的机会。
微软是个特别大气的公司。现在我还是觉得没有比微软工作环境更好的地方了。在西雅图我完全进入一个英语世界。在1994年的时候,微软已经全部使用电子邮件了,在长达七八年的时间里我只穿带有微软LOGO的衣服。
Q:是什么促使你选择回中国呢?
唐骏:1997年时我有100多万美金的资产了,和日本、中国的同学已经有很大差距了。但我感觉在微软里做下去已经没有变化了———未来10年、20年,我一定是按照这样的方式,在这样的办公室工作,天天上班、下班。
这时我知道微软要在上海建立一个技术支持中心,这个中心要找一个总经理,我就去应聘了。
如果现在我来做面试官,我肯定不会给当时的唐骏,一个部门经理来做一个总经理是一个完全大的跳跃,是不可能的。他要求的管理能力和水平,以及对一些业务的整体把握方向其实是一个非常难的转变过程。
我很幸运,我一直保持联系的那个总监,就是几次浮沉的那个人正是五人选考委员会的成员之一。我一下连升三级获得了这个机会。
Q:美国人不会因为这么一个简单的人情就把机会给你吧?
唐骏:从所有的条件上说,我是都够,又都不够。没有一项特别突出的,也没有一项特别差的,综合我还可以。就是我没有缺点,基本上他们所要的东西我都有,要了解微软的管理模式,最好是能够讲中文。在微软公司里面,那时候中国人里能够管理20人以上的也就只有两三个人,我就是其中的一个。
这个跨越很大,这是我人生当中最大的一个跨越。1994年从开皮包公司到微软的跨越只是一个变化,而这次是换一个舞台,至少是奠定了我在中国的基础。
如果我想在中国发展,这是最重要的一步,最大的一步。剩下的这几步,对我来说,都不重要,都不是一个跨越。比如说微软到盛大,我觉得不是跨越,盛大不去,其他的公司有的是,只是一个选择而已。从盛大到新华都(002264行情,股吧),也是一样的,太多太多的机会摆在我面前,我只是选择而已。
这个阶段是给我补课,让我独立管理企业的一个课,真正懂得怎么去管理员工、激励员工,怎么让一个团队里的员工互相有一个凝聚力,这对我来说是最重要的一个阶段。在微软总部的时候,不需要管理,因为微软有一套体系在里面,不做也一样,没有经理也一样,运作就行了,无非是召集大家开一个会。
Q:也就是说唐骏这个金牌职业打工者是从这一刻开始的?
唐骏:对,就10年的时间。在这之前我没有管理经验,我自己的公司根本不会经营,就跟现在中国民营企业的管理模式是一样的。要从如何管理自己变成如何管理别人。
我发现我有能够让员工兴奋起来的潜质。比如我做一个演讲,给员工讲15分钟,一下子就能让员工兴奋起来。虽然我演讲从来不做准备,抓住一个重点就能很投入很用情地讲,我会用排比句,能够把当时场上的气氛感染起来。
我在公司里提出了一个口号,就是让他人变得伟大,每三个月我会做一个优秀员工评比。方法是,让每一个员工都成为候选人,同时每一个员工也都为候选人投票。采用网上投票方式,每个人可以投20票。最后把票总结出来,前20名就是公司优秀员工。
虽然很多人会说,这个颁奖无所谓。后来我提出今后在微软公司每一个员工要得到提升,必经之路是必须拿到过优秀员工奖;拿不到的话,不让你提升。这就让员工承受了巨大的压力,效果很好。
