爱华网系列专题：柳传志复出
提问：回到2004年年底，从股价、董事长、以及联想盈利的情况，都是2004年年底，这时候中国也发生了很大的变化，中国的网民由2004年底的1亿人变成了3亿人，中国电脑市场也发生了很大的变化，到现在您觉得中国的电脑市场是怎么样的？您的策略要做哪些调整，元庆做CEO是不是意味着海外市场要收缩？
柳传志：有一点是完全不一样的，根本的不一样就好比一个人要吃三个馒头要吃饱一样，如果没有前面这几年的话，我们是坚决不敢让元庆担任CEO的，他也不敢担。恰恰是这些年把水深水浅都趟个遍，各个地方都比较明显了。所以这里面我觉得应该是有质的变化。
在这些年里，主要的变化就是电脑产品本身越来越成熟，它需要在技术上有大的突破措施更符合现在人们的需要。互联网的出现、无线通讯的出现，使得电脑这种形式本身有可能有根本性的变化。在04年以前，在中国还都是台式机占的营业额和利润比较大，现在完全不同了是笔记本占的比例大多了。在那时候，个人用笔记本的都很少，现在都是个人在用。还有一个很大的区别，就是客户原来商业客户占的比例大。现在消费类客户个人用占的比例非常大。在中国一个非常突出的情况是，五六级城市，甚至到农村电脑的普及给我们一个更大的发展空间。所以在2000年前后的时候，我们研究过中国有没有天花板，后来发现没有。到2009年发现还有一个更大的市场。比如说中国现在解决经济危机的方式，就是拉动内需消费，这里面肯定包括电脑产品。另外，在这些年中国互联网、电脑的使用上走在了世界的前列。像手机在前列，电脑也是从数量上到质量上都有很大的变化。中国的互联网除了门户网站的使用以外，正像2000年前后所说的一样。这样又给了我们很大的发展机会。所以把中国作用重点，加大在中国的主导地位是非常重要的。而这一点，我想HP跟戴尔、宏基都看得很清楚。当其他的地区因为经济危机的影响、市场收缩的时候，又是我们的难点，家里面发展最快的地方而且又是我们的强项，我们再受到攻击照顾不到，就是范傻了。我们一定要稳住这边的发展，再顾及那边。
提问：您一直强调您做董事长的角色主要在监督、支持和战略的制定。我想在扭亏方面有没有制定战略，在互联网战略方面有没有新的想法和布局？
柳传志：具体的战略制定是管理层的事情。我们现在的扭亏一定是有结构性的，而不是急着、忙着要把报表做得怎么好看。因为对联想来讲，它手里面毕竟还有13亿美元的现金，离最大的危险还远着呢。所以完全可以从容地解决结构性的问题。我们不是想苟延残喘。联想以前做过这样的事情，早年前问题非常严重的时间，根本做不了结构性的扭亏，先过一天算一天。现在不是那个时候了，所以在使用上我相信联想的业务在中国的发展必然要和使用方式密切配合。像互联网的使用方式、B2B的实现大家过去完全以外是泡沫，现在连B2C都已经可以做了。这都会使得电脑厂家和软件厂家配合把这个事情做好。我相信这是他们应该考虑的。我坐在我这个位子上我会考虑那么地细致。
提问：这两天和集团的高管在一起开会的时候，大家在聊哪些问题，有哪些共识是可以跟我们分享的。中国联想的市场份额虽然没有下跌，但戴尔和惠普的表现反而很好。我想知道在后院与海外两大市场的协调您是怎么思考的？
柳传志：主要应该讲是管理层队伍在思考。我只能说我了解到的一些情况和他们的想法。联想在国内的份额虽然没有下跌，但在竞争中乏力非常地明显。这是跟整个企业定位的结构体系有关的。原来的联想主要是针对国内的客户制定的供应链体系，就是说商业客户和消费类客户，他们需要什么样的供应链体系，我们是这样设计的。当到了海外以后，大的商业客户(关系型客户)比例非常大。供应一个供应链体系本身，就会给国内的消费类市场大幅度地削减效率。所谓的“结构性调整”就是从IT系统、供应链体系进行调整，使得供应链体系该分开的地方分开，能合的地方就合。合是为了降低成本，但分开是为了提高效率。这些东西都将进行深入地、全面地考虑。所以对董事会角度对他们的理解是，并没有逼着管理层一定要立刻见效，我要的是他们进行结构性的调整。然后一步一步来布局，一下子永远是上升的曲线，这在联想以前做过。这就是默契的好处。当杨元庆提出这个以后，我知道他有把握可以做。如果是董事长和CEO不太了解的话，CEO说我要进行三年的调整，我就不会理解到底是怎么回事。杨元庆没有要三年，我说这就是默契的好处。他要做这个事情我顶多是跟他考虑，在中国做和在国际上做有什么样的区别。经常的区别是国际团队，国际团队的员工和联想的中国员工的文化是不同的。联想的文化尽管没有要求普通员工有事业心，但绝大部分的中国员工是要在联想干一辈子的。而怎么样调动国际员工的积极性，这是我需要做的。这些事比较细我会比较放心。
提问：我们现在谈到在区域战略上会聚焦中国和新兴市场。我们知道中国这个市场比较大，在我们资源的投向上，我们中国在新兴市场国家会占多大的比例，有多大的精力会放在中国呢？
柳传志：中国市场空间增长的绝对值是非常大的。空间的增长比例相对数不好说，现在无非是金砖四国了，俄罗斯、巴西、印度、中国。根据我们的经验，在这些国家由于在发展中政策、法律不规范，所以就要有一些适应本土的具体的打法，这些打法是什么呢？非常重要的一点是要好好依靠当地的合作者来考察当地的政策法规的可靠性和稳定性。
我举一个例子，拿中国来说当年我们在中国做的时候有两个美国公司在中国做电脑。一个叫康柏在美国是很大的电脑公司，一个叫AST在美国是一个小公司，但在中国以及亚洲的业务却远远大于康柏。这是因为联想在做代理。我们跟他们统一做计划，考虑外汇的调换问题。当时，人民币和美元的兑换老是在飘动着的。由于联想有一个系统的设计，供应商和代理商渠道连在一块考虑，马上汇率这个损失会更低。还有一个是法规的问题，当时有很多的地方没有清楚的法规，我们怎么样在合法的同时，尽量地减少损失，这个也是双方讨论好比较好。康柏尽管在美国的市场很大，但在中国97、98年的时候用了一家代理，为了跟AST比业务，拼命地放帐，结果在一年内有8000多万美元的应收款没有收回，结果康柏在中国一蹶不振。这说明，在政策法规不稳定的地方，怎么去寻求最安全的合作伙伴，或者是最懂国外的业务的当地人是最重要的。
为什么要懂当地的业务呢？当然在AST、惠普跟IBM比有一个特点，当时他们更多地用的是台湾和香港的中国人在做他们的总经理。为什么不是大陆人呢？因为在早年中国人没有到西方学习也是没作用的。他们不了解西方所以就会犯大错误。便宜不占白不占。所以还必须要有受过西方教育的人到这儿来做才能做得好。所以惠普、AST都是选的这样的人。他们就能发现联想是好的。而在当时的IBM全是美国本土人。他们两年就换一个，他们就找不到。他们找的都是大国企。结果他们不知道，政府的大国企根本没有销售能力，所以IBM在中国一直没有做起来。给我们的经验是，如何在当地发展业务非常重要的是研究当地的业务发展特点。我们要详细研究几个国家社会商业环境的安全性，光发展空间大不行。应收款收不回来也不行，要有法律的保障。这些都是我们要了解的。当把这个东西定下来以后，才能决定在哪个国家投资的资源会更大。我说的意思是，随机性更大。完全要看看能不能按我们的指导思想选合适的人，在选好了以后一定会有大的发展，在没有选好之前，中国这方面的投资一定会很大的。我们随时准备把中国的专家派到各个地方去，支持当地的第一把手。我们这儿的人最好的方式是做顾问和专家。人家当地的人了解当地的国情，我们做顾问把中国的经验告诉给他们。如果我们上去就替人家，那是不行的。我回答的意思是，中国肯定是第一重点，我们要不停地培养人，准备派出顾问、专家到各地帮助。而到各地的重点是随机的。我们发展不了当地市场是因为我们没有找到合适的人。这个事情只要有一个明确的指导思想就可以做得好。如果指导思想没有明白只有研究一个人就要派这做不好。
提问：您也讲过三步走，联想集团的三步走走完了没有呢？
柳传志：在国际上这个吗？还是要慢慢走的。
提问：要多久才结束呢？联想集团内部最大的问题是什么？怎么去解决。联想再次向海外大幅度地进攻是什么时候呢？
柳传志：国际经济危机看不好，我们做的思想准备是比较长的，我认为是三年。形势一好我们立刻就好。现在元庆建班子的情况总体还是不错的，战略制定是我们的拿手戏。思路清楚、针对具体情况要有合理的程序。这个程序不是教条的。问题还是在于文化上怎么能让它更适应国际。这是非常大的难题。因为从理论上、指导思想上连我都觉得还有很多要研究的东西。比如说在联想控股的部门，过去中国有联想集团都是把最高层放在有事业心的层面上。不仅是我、包括杨元庆以及其他人都是一样的，大家都是在为它拼命地工作，在联想业绩好了以后我们得到了我们应该得到的工作。但国际员工不太现实，怎么让国际员工的责任心一步一步地通过文化激励、各种方式提高大家对公司的热爱，这个度应该是什么样的，我们应该怎么做，这些事情还是我们应该研究的问题。当这些问题越来越好的时候，我觉得联想会成为一个伟大的公司。说得更远点，假定这一代不行的，因为这个目标是很大的，你想要在让一个企业在国际上要受到尊敬，才能给中国人提气。说到尊敬就是很大的吨位，今天的吨位还是很小的，而且年代也不够长。另外，对科技、文化、对企业发展规律要能够有推动作用，这个要求还是很高的。在这种情况下，会是什么样的局面我也没有考虑清楚，这是比较朦胧的目标。现在比较清晰的是，杨元庆上来以后，联想集团顶多三年会有大面貌的改变。这是肯定的。有这个面貌的改变离伟大的公司还差很远。
提问：网友说柳先生以65岁的高龄返回到岗位，面对这样大的艰难，您的内心是如何考虑这件事的，成功怎样失败怎样您是怎么想的？
柳传志：这确实也没有什么太大的艰难之处，没有到要死要活的地步。第二，这个事情只能成功。我从来没有在失败的时候离开联想，我只可能在成功做得好的时候退出，不可能说做坏了才离开。因此对我来说不可能有失败的，如果失败了我就做到成功为止，我想还不至于到这个地步。对这件事情本身应该说还是三年内在财务数据上要有一定的变化。我有这样的信心。再次谢谢大家对我的关心。
提问：柳总您和元庆再次配合，他过去也是您一手提拔的。你们之间的配合会很默契，但对我们来说，外界来看会看到经营团队会获得更大的授权和理解，做不好的时候可能窟窿更大。在这样的情况下，您和董事会会怎么样来约束元庆呢？
柳传志：整体董事会的重要的作用是监督。监督多方面的事情，比如说内部人事的控制，比如说企业的利润不够，规模越来越大，还有董事会要保证小股民的利益。包括有业务上、战略上方向对不对的监督。我对杨元庆的理解是，他在业务的感觉好是他的天生能力。但这几年增加了什么能力呢？就是制定战略的能力。你说捅大窟窿的事情他不会出现的。他的队伍一直在研究前面的状况。一说不好了，他就调整。他已经有了这样的能力。我们做投资等等是不会出大问题的。在做今天这步的时候，实际上是在前面已经把今天的情况反复研究过了，真要坏会坏在什么地方都已经研究过了。今天他和他的团队这样的能力已经具备了。最大的问题是将师用命，能不能像中国的团队那样。这个事好但能不能打啊？这个事是需要进一步考察的。他在这方面下了很大的心思，是但是不是够我还不是了解。但有一点，这里面也有一套方法，怎么样用物质和精神激励实现以人为本。这是有一套办法的。中外有差别，但大方向是一致的。我相信他很快会得到员工的真心拥护的。建班子的问题我已经看到了，高层的领导在阿梅里奥退下去以后，经过阿梅里奥的帮助很快就建立好了。高层领导过去容易是CEO怎么说他们怎么做，今天在一起讨论他们感觉好极了。现在风险可能是并购，而如果光是CEO一个人说了算，或者是制定两三个人研究这就麻烦了。如果把并购的目的说清楚，并购之前跟我们到底有哪些互补，如果反复地研究过就不会出问题。甚至把价钱都研究好了，都会超出预料而且会带来惊喜。事架不住会研究。战略的制定有一套好方法会出台的。而这个东西别人做我不放心，杨元庆做我放心。而且我跟他怎么讨论的，这些事都是我深刻了解过的，只是有可能国际董事就不知道，这样我就需要我的信誉跟大家说，说服人家。这就是我现在要做的工作。
提问：柳总我们这次人事的调整计划应该是经过多次的讨论、研究的结果，现在调整完了以后你最担心的问题是什么？
柳传志：最担心的是跟国际董事的沟通，让管理层时时刻刻得到他们的理解，有效率。不然的话，任何一件事情研究得很透彻，而董事会不知道，让他们反复研究就会影响效率。第二，就是国际团队怎么样完全国际融合，变成像一个中国团队一样，是朋友、互相深刻地理解，没有办公室政治，使得办公效率提高。至于说战略的制定以及战略制定中的战术分解步骤，这些事情都是杨总比较熟悉的事情。
提问：美国政府一直强调的是信心，您回来是谁说服你的？花了多大的时间，您觉得您会给联想带来什么，还有几个补充的，您怎么和外国的团队交流呢？还会不会做类似奥运会这样的工作呢？会不会对元庆和其他的高管进行降薪的处罚呢？或者是进行并购呢？
柳传志：前面的问题我都回答了。比如说多长时间考虑的，我已经说了是在一个季度以前就计划了。大计划是老早就开始考虑了。偶然是在这半年之内完成了。第二个问题是什么呢？
提问：您回联想会给联想带来什么？
柳传志：主要是给元庆的支持。包括董事会对他们的理解，可以在战略上帮他出出主意，建立信心起一点作用。
提问：会不会做类似元庆说的英语的问题。
柳传志：看什么人。我可以有两个高级的翻译就可以都解决了。一般人都为难，而我不为难。只要有条件就可以，虽然没有自己表达好但没有太大的障碍。
提问：元庆说奥运豪赌成功了，这样的工作不容易做……
柳传志：对我来说豪赌的事情比较少，全是做不好的时候退是有退路的。我基本上没有太大的豪赌。人家说并购IBM的PC，人家说是蛇吞象，我认为不是这样的。人家说是豪赌那可以，但心里面不要这样认为。一般没有这样的事。
提问：你会不会考虑国内的并购，包括会不会对元庆他们降薪呢？
柳传志：不会做这样的决定。之前的CEO已经卸任了，我再找麻烦干什么呢？现在起出什么事，从杨元庆开始担任CEO以后再考虑。至于说国内外战略性的并购都有可能。
我最后说一句，有一些媒体的朋友替我们担心怕失败。说实在的，我心里真的没觉得没有失败。确实是三个馒头吃饱了，两个馒头打底。谁也做不到一帆风顺，我觉得这个说法不是很客观的。谢谢大家！
