爱华网尹同跃正襟危坐在那里，看着台上的欢歌笑语，脸上也会不时露出微笑来，但大多数时候他的表情略显严肃。这是奇瑞A3两厢车2009年1月6日上市的现场——北京中国大饭店。
现场的气氛被挑拨得很活跃，而尹同跃则看起来有些紧张。除了主持人介绍这位奇瑞的当家人以及间或被主持人要求讲话和回答问题，他都那样端坐着，偶尔双手还会拽一下耷拉在腿上的餐布，心不在焉地应付着过来打招呼的人们。
身为奇瑞汽车有限公司董事长兼总经理，尹同跃的紧张并非是没有道理的。要知道，这款车型被奇瑞上下视为转型的核心之作，关乎着奇瑞发力于B级车市场的成败(所谓A级车，一般是指小型车，B级车是中档轿车。A3是奇瑞用B级车的标准做出A级车，奇瑞认为属于跨界车型)。五年来，A3一直都在折磨着奇瑞上上下下每个人的神经，奇瑞从来也没有花费如此长的时间和如此大的代价(四年半时间，10亿元人民币)来打磨一款车。
“这几乎是在挑战我耐性的极限，也在挑战我的意志。”尹同跃向《中国企业家》坦言他的压力所在。在打磨A3的过程中，某一天，尹同跃突然对大学同学、奇瑞总经理助理金弋波脱口而出，“老金，有时候我真是有要被累死的感觉。”“生不如死”的念头，此前只在尹同跃为奇瑞跑准生证时出现过。“我很清楚，如果晚上市一天，奇瑞将承受多大的损失。”尹同跃心里盘算着。
自2004年短暂遭遇宏观调控的冷风后，接下来的三年是奇瑞和尹同跃志得意满的三年，奇瑞的年销售量从8万辆跃升至38万辆。但是，尹同跃心里也十分清楚，这三年的飞跃也是得益于中国车市的火爆以及中国经济的飞速发展，奇瑞不过是搭上了“顺风车”。
困境随之而来：随着经济严冬的到来，销量疲软、盈利能力下滑、缺乏主力车型、内部管理粗糙等症状一一凸显。尹如坐针毡。他不得不承认，奇瑞“过去追求速度和数量时，我们忽略了一些基础的东西”。
当奇瑞凭借着A级车QQ和风云成为自主品牌的旗手后，A级车这片蓝海就渐渐被染红了。尹同跃必须带着奇瑞进入另一场更为残酷的肉搏战，向合资品牌占据的B级车市场进军。这是中国车企必须经受的一场成人礼。“只有突破了这层天花板，我们才能看到更高的天空。”尹同跃希望A3能为奇瑞的转型迎来一个不错的开局。
对于习惯了野蛮增长的奇瑞来说，转变发展思路并不容易。在中央和地方各级政府的眼里，奇瑞一直都扮演着“创新实验田”的角色，除了经济责任之外，奇瑞还需要承担更多。时任安徽省委书记郭金龙曾对尹同跃说过，“奇瑞还要承担起历史责任，道德责任。”而在尹同跃的心里，自主品牌民族的大旗越来越沉重，沉重到他说，“我过去是糊里糊涂的，现在是小心怕事，现在我们是越做胆子越小。”
在尹同跃办公桌对面的窗台上，横放着一把工艺刀，上镌刻着“天下第一刀”。
乐观扩张综合症
A3只是奇瑞在产品战略上的一个回归。
“奇瑞近几年的产品研发总想覆盖全系，而且很多产品做得不够精细。所以市场一收缩，你会发现它打群架的策略就会失灵。”一位业内人士评价道。前几年的昂扬扩张，使奇瑞患上了“乐观扩张综合症”。
1999年底，奇瑞第一辆“风云”下线，激动不已的尹同跃和金弋波决定开着这辆车去合肥“汇报”。“我们到省里面得瑟去了。就像孩子一样，毛没干就给人家看。”尹同跃说，那时候不是车好不好的问题，而是生产出来一辆车这件事让人兴奋。但接下来的事情却让人哭笑不得。这辆车还没开到合肥就抛锚了，两个人铩羽而归。
然而，这款曾经半路抛锚的车不仅上市后出尽了风头，而且成功撬动了老三样(桑塔纳、捷达和富康)的市场地位。这让尹同跃觉得造车就像印钞一样容易。“当时是钱太好赚了，我们是满屋子蹦，认为自己是无所不能的英雄。”尹同跃坦陈，自己膨胀的心态发端于此。在尝到甜头之后，奇瑞开始着手快速扩充产品阵容。QQ、东方之子和瑞虎相继面市，随后的新车上市更是让人应接不暇。很快，奇瑞的销售车型已经多达9款。按照尹同跃早年的说法，这叫“多生孩子好打架”。
但尹同跃忽略了一个很重要的前提，奇瑞研发部门在早期的开发能力并不足以支撑如此之快的产品扩张。怎么办？“拿来主义”开始在研发部门大行其道。“一开始开发的时候，是看好哪个产品，比如QQ，拿这个产品来，以这个产品的蓝本为基础，加上自己的东西，这个产品推出的速度就快一些。”奇瑞汽车研究院院长陆建辉说。
截止到2004年，一切看起来都没有太大的问题。接连不断的新车上市使得奇瑞在2003年的销量迅速攀升至9万辆。缔造了车市神话的QQ也是从那时候开始崭露头角。凭借可爱时尚的造型和对空白细分市场的捕捉，QQ在随后的几年里迅速成长为A级车市场的主力车型，2007年的销量曾高达13万辆。连尹同跃本人对这款车的市场表现也相当得意，“QQ上市的这个市场点我们是蒙对了。”
对奇瑞来说，2004年是令奇瑞上下记忆深刻的一年。一向友好的市场撕下了温情脉脉的面纱，变得冷酷无情。国家的宏观调控政策出台，信贷紧缩，再加上早期没有网络，没有服务，没有备件，供应商体系也不是很健全，奇瑞的市场销量开始徘徊不前，年销量仅为8万余辆，比2003年还少了7000辆。
研发的短板暴露无遗。由于早期过于重视新产品的研发，车型更新换代速度缓慢、产品缺乏准确的定位和耐心的打磨逐渐成为奇瑞的“绊脚石”。“从2003年开始推出产品以后，到A5上市，一直到2008年，奇瑞一直没有推出一款旺销的产品。”陆建辉说。
快节奏地推出新品，使得前期的市场调查工作也只能草草了事，后果是车型推出后难以适应市场的需求。奇瑞A18就是一个例证。A18是一款客货两用车，轿车的底盘改装而成，奇瑞本来希望这款车可以像QQ一样抢占细分市场的制高点，但后来才发现这款车有很大的局限性。“稍微装的货多一点的话，动力就不行了，尤其是坡度大的地方，它就上不去了。(这种车)全世界范围内一年的销量不超过10万辆，所以这个市场太窄了。”陆建辉承认，“这款车是奇瑞最失败的一款车型。以前销售的产品总是出质量的问题，主要是前端没有研究透，盲目地投产下去。这是非常危险的。但是，我敢说A3是我们到目前为止遗憾最少的一款车。”
类似的危机在2008年再次上演。在市场遭遇系统性危机、整体回落时，企业依靠主力车型站稳脚跟的需求会越发强烈。但扩张了11年之后，奇瑞车型库中只有QQ和旗云两款主力车型。如果将QQ视为奇瑞崛起的一个标志，那么，奇瑞5年之后仍然在吃老本。随着比亚迪F0、长安奔奔等小型车的上市，QQ维持在微型车市场的统治地位日益吃力。在2008年，QQ的月销量一度从1.7万多辆缩水至不足5000辆。“QQ现在销量下来了，是因为这个车太老了。奇瑞过去更多关注新产品的开发，而没有关注现在产品的换代。”陆建辉说。
实际上，在奇瑞QQ之后，真正能够担当大任的车型，在奇瑞的车型族谱上是一个空缺，在尹同跃的心里也是一个空缺。
突围
尹同跃是两年前开始意识到危险的气息正在逼近奇瑞。
2007年8月22日，奇瑞在芜湖举行了第一百万辆车下线仪式。完成从0到100万辆的积累，奇瑞仅仅用了93个月，奇瑞成为了中国汽车业第一家实现百万辆的自主品牌企业。
站在那个场面宏大的主席台上，尹同跃兴奋的心情很快就被焦虑取代。“我们是要继续这么发展下去，还是要做一些调整？”一个问题出现在尹的头脑中。继续追求规模和速度，美国三大汽车公司不也因为臃肿的身材而步履蹒跚吗？如果按惯性走下去，价格战的天花板已经触手可及了。
从2007年下半年起，原材料价格的上涨使得不少自主品牌在价格战中没了底气。更坏的局面是，来自同行的竞争也已经越来越激烈。除了长安奔奔已经杀入微型车领域外，比亚迪F0、长城精灵等也觊觎奇瑞QQ的市场份额。曾经的价格杀手也在为即将到来的更为残酷的价格战而担忧，双重的压力已经开始吞噬奇瑞本来就不高的利润。
尹同跃走下主席台与时任芜湖市委书记詹夏来交换这一想法时，双方竟是高度的默契。“中国汽车市场在2009年就算不增长，也是全球最好的汽车市场。这样的话全球各个大的车厂一定会把宝押在中国市场。可能过去合资品牌很少往小排量市场发展，后面肯定会进入低价格产品市场。如果自主品牌还停留在过去的定位的话，就把自己的空间压没了。”这令尹同跃更加不安。
是继续固守大本营，还是主动出击寻求突围？这是一个关乎生存还是毁灭的选择。当然，尹同跃的选择是突围。“打价格战短期内会带来利益，但从成本控制的角度，价格战也是有局限的。如果品牌建立不起来，消耗的资源和别人一样多，产品的价格比别人低很多的话，企业是不可能去发展新技术的。”尹同跃对《中国企业家》说。
奇瑞并不是惟一一个对价格战心存厌倦的汽车公司。从2007年中旬，吉利汽车李书福也祭出了品牌创新，宣布退出价格战。
但问题的关键是，奇瑞凭什么突破品牌的天花板？
尹同跃首先要说服的是自己的团队。经过与管理团队的反复讨论，形成了统一的想法——将已于2003年开始研发的A3作为进军高一级别车市场的法器，它必须以品质和品牌来取胜。奇瑞转型的思路随后也得到董事会的支持。“我们有着水平很高的独立董事，他们也希望奇瑞的产品能做出品牌来。我们的想法高度一致。”尹同跃在说服董事会一事上很自信。
尹同跃并非没有担心过。“中国人做品牌是很难的，对品牌的耐心也是缺失的。我们做品牌的代价会很大，市场买不买账？做品牌成本上去了，用户买不买账？”
出于谨慎起见，奇瑞请了国内外的几个咨询公司做市场调查。得出的结论让尹同跃松了一口气。“品牌并不是中国用户选择产品非常重要的因素，大家还是很愿意买中国的产品，但质量要好。”
在把底线摸清楚之后，作为地方国有企业的奇瑞需要对安徽省政府和股东有个交待。“他(政府)也希望我们赚钱。我们告诉他们，如果我们还是按照原来的打法，我们就赚不了钱，我们也挺不长久。如果一个企业要生存，必须要靠能力建设，同时要靠品牌的积累。”尹同跃直陈利弊。对于那些仰仗奇瑞每年分红的企业，他们也不希望奇瑞陷入困境。 从2007年8月份开始，转型正式提上了奇瑞的议程。A3是奇瑞试图迈向品牌提升的第一步。但真正做起来，尹同跃才发现过程的考验要大得多。为了能将这款车打造成代表奇瑞全新品牌形象的产品，奇瑞一再推迟A3上市时间，也一再追加研发经费。为此，尹同跃也承受了巨大压力。“这样会让媒体对我们有一些猜测，包括政府也是。觉得这个产品怎么这么长时间不上市？你们是不是在吹牛啊？我们一些新武器迟迟拿不出来。”凭借奇瑞已有的技术水平，后续的质量完善工作也举步维艰。“过去你可以做一个5个毫米的间隙，你现在要做4个、3.5个毫米，那真是扒掉一层皮。”
在这种压力下，尹同跃不是没有动摇过。“做到最后，大家觉得做一个好产品实在太难了。”他说。在奇瑞内部饱受A3的“折磨”时，国家主席胡锦涛2008年1月考察奇瑞，胡锦涛给尹同跃留下了一句话：奇瑞要进入世界名牌，这就要做慢一点，做细一点，做成精品。这一席话坚定了尹同跃的信心。
经过了四年半的打磨，A3终于在2008年9月份推向了市场。“我们的A3就是直接杀到合资企业的地盘中去。”尹同跃自信满满。
从反向到正向
尹同跃这两年一直都在反思。因为快速的扩张，奇瑞很多基础的问题都被掩盖了。陆建辉就是体会最深刻的人。
在奇瑞管研发、项目管理是最辛苦、拿钱也最少的一个职位。由于企业转型对产品的要求越来越高、并行开发的项目太多，陆建辉称自己在每年的KPI指标考核中得分是最低的。
经过11年的发展，奇瑞的研发队伍已经从最初只有5个人的“小作坊”，膨胀到目前的四五千人。在奇瑞两万多人的员工队伍中，研究院占了近1/4的比例。“研发部的规模在国内绝对是第一的，不管是合资品牌还是自主品牌。”陆建辉说。
人员可以跃进，研发能力的提升却需要日积月累才能实现。换句话说，奇瑞必须进行研发转型，开始追求原创性的东西和正向性的东西(所谓的“正向”，指一个从概念设计起步到CAD建模、数控编程、数控加工的过程。一般认为，这一设计过程难度系数大、周期较长、成本高、不利于产品的研制开发。“反向”，说极端和简单一点，则近于“抄袭”)。陆把A3的开发过程当成奇瑞研发能力提升和人才培养的活教材。
“我们当时要找一个国外的公司，要做一个全新的过程开发，我们要跟着他们一块做。”陆建辉的这一念头并不是突发奇想。
与合资公司将国外研发的车型拿到中国，进行本土化改造后推向市场的做法不同，对国内的汽车公司而言，车型研发是一项高难度的工作。轿车的研发设计对中国所有汽车企业来说是个全新的东西，就算合资企业在内，国内没有任何一家轿车企业经过全过程的设计。奇瑞同样如此。就连奇瑞旗下两家全资的设计公司，也只是做做某款车型的改型这种技术含量不高的工作，从未经历过车型开发的全过程。
但随着企业的发展，原先的COPY道路已经越走越窄。“要建立你的研发能力，必须要经过全过程。”陆建辉说。
此外，他还希望培养设计部门对汽车造型的感觉，因为“造型不是想做就能做的，造型这个感觉目前国内跟国外的差距是非常大的”。
权衡之后，奇瑞选中了意大利的宾尼法利纳设计公司。这家意大利公司不仅在造型方面很专业，在跑车设计方面更是首屈一指。经典跑车法拉利和兰博基尼的多款超级跑车的造型都是出自宾尼法利纳的设计师之手。
A3开发的几年可能是奇瑞公司的差旅费花得最多的时期。奇瑞把不同专业人员，包括车身、底盘等，都派到国外进行学习。“最大的成绩就是我的队伍起来了。从开始一毕业啥都不知道，到现在把车子设计出来我要遵循哪些原则，哪几个步骤来设计这个东西，他知道了。比如说车门，他一开始啥都不知道，现在跟着干了两年他知道车门是个什么东西了。”陆建辉说。
更重要的是，这一过程使奇瑞的研发流程完成了从反向到正向的转变。
模仿市场上的成熟产品之后推出自己的车型，固然是风险最小、代价最少的捷径。但这种思路能支撑奇瑞成长为一个世界品牌吗？答案显然是否定的。在模仿的过程中，研发部门能学到的东西少之又少。
在最初做设计工作的时候，根据以往的COPY经验，奇瑞的研发人员记住在车的某个部位有一个孔，在设计的时候也会把这个孔做出来。但设计出来之后才发现，这个孔一直留着没什么用。这个孔的用处究竟在哪里？没有人知道。“反向设计是知道其然，不知道其所以然。”陆建辉说。
这种尴尬现在已经可以避免。“经过正向设计的学习，他(外国设计师)会很清楚地告诉你每一个孔是干什么用的。”
在搞清楚结构的东西之后，奇瑞研发环节的薄弱在很大程度上得到了改善。陆建辉表示，在下一个车设计的时候，凭借奇瑞已有的研发实力，已经可以承担造型之外的整个工程设计任务。这样的话，在保持同样开发水平的前提下，光是设计这块的成本就可以省掉2/3。
目前，陆建辉正在和信息部门讨论一个事情，就是规范奇瑞研发体系的流程。重点是怎么把奇瑞过去的知识，转化到一个IT研发的规划框架中。“我现在整个系统的零部件库里有10万个零部件，把这个框架搭好以后，每一个零部件都把它放到不同的地方去。这是一个庞大的工作，估计整个要3-5年的时间。”而规范化的好处就是，“少犯错误，缩短开发时间，降低开发费用”。
奇瑞在研发方面的积累也会很快以推出更多新车型的形式来展现。2009年，奇瑞计划推出15款新车。
大企业的基本功
在整个企业层面，奇瑞也在“补课”。尹同跃承认，自己是“奇瑞公司犯错误最多，造成损失最大的人”。“因为过去决策的时候，可能有的不是很科学，凭自己的感觉。跟丰田、大众比，我们的差距很大。差距大是因为我们的工程师平均年龄很小，经验不足。企业的年龄很小，内在的东西(很少)。我们过去就是靠一招鲜，吃遍天。”尹同跃说。
“在奇瑞高速增长的时候，管理并没有被放在重要的位置。在很多中国企业里，没有人把管理当独特的学问来对待。”仁达方略咨询公司总经理王吉鹏说。仁达方略曾在2006年深度与奇瑞合作过。
但当一个汽车企业跨入百万辆俱乐部、拥有数万名员工的时候，尹同跃必须要对内部管理有更深更远的想法。一度为销售数字的膨胀兴奋不已的尹同跃，也开始沉下心来考虑管理优化的细节问题。尹同跃认为这是公司在由小变大的过程中，管理层面必须要做出的调整和改变。
“企业小的时候，你可以哥们儿义气。但现在有几万员工，管理就必须靠流程。不是说这个事情这么走行，那么走也行。企业大了以后一定要有规矩。如果没有管理，企业没有合力，就会出问题。如果你不能固化一个流程，就没有比较，就不知道哪个好哪个坏。再往下走，就很难保证质量，很难优化。”尹同跃说。
2007年10月初，奇瑞启动了“流程梳理和管理优化”，借助“外部脑力资源”对奇瑞的组织和流程制度进行优化梳理，进一步加强内部管理，尤其是在如何提高劳动生产率和工作效率，提高员工工作能力方面。“我们用最好的资源创建最大的效果，这是管理创新的一部分。这也是我为奇瑞过冬准备的一件冬衣。”尹同跃说。
尹同跃还在奇瑞的高管层中提倡学习丰田。春节前，他给12位经管会成员每人发了两本书：《怎么让你的客户满意》和《丰田的研发体系》。如何做出精品以及如何研发出精品，这就是奇瑞当前所面临的转变。这是与奇瑞之前的发展道路截然不同的尝试，尹同跃希望从日韩汽车企业的管理模式和发展经验中得到更多的启发。
“奇瑞要做一个有品牌的公司，必须要改变大家的质量意识。竞争对手能做到，中国人凭什么做不到？”他会用这样的话激励自己的团队。
“现阶段，奇瑞必须要脱胎换骨。产品要脱胎换骨，发展模式要脱胎换骨。早期奇瑞是模仿起家的，前期不这么做肯定是不行的，永远这么做肯定有问题。转型是会影响一些增长，但从长期来看，这是有利于奇瑞的长期发展的。”金弋波说。
按照尹同跃的想法，奇瑞的质量战争要打十年。“跟谁打？跟我们自己打，跟我们过去的陋习打。质量就是要养成一个好的习惯，眼里掺不得沙子这种标准去打。”尹说。尽管他知道这是一个短期内很有挑战性的任务。“因为你要学很多细的东西，有很多标准化，产品设计的标准化。”
在尹同跃看来，奇瑞早期是短跑，现在要做马拉松运动员。“做任何事情都是一种连续函数的创新。企业的竞争主要是开发、管理、成本控制、市场开拓，特别是企业文化的定力。这些能力构造了企业在市场上的战斗力。”
“我们每进入一个领域，就像陶渊明打开桃花源的门一样，进去就有一片天地。”尹同跃说。
