爱华网郭凡生把中国家族企业的特殊发展模式称为“伟大的中国模式”，并认为中国家族企业的效率大大超过了欧美和日本企业。
“经济危机时，经济学家告诉我们要按照欧美和日本的模式来完善企业管理。其实过去30年中国的企业效率模式是最好的，现在全世界都应该来学中国模式。”郭凡生开宗明义地表达了自己观点，把中国家族企业的特殊发展模式称为“伟大的中国模式”，并认为中国家族企业的效率大大超过了欧美和日本企业。
2009年，郭凡生将18年来掌控家族企业的经验升华为理论与思想，出版了第一本经济学学术著作《中国模式——家族企业成长纲要》。“这是一本企业领袖写给老板的书，我不以写书为生，但是以此为荣。”
家族企业支撑中国经济奇迹
《数字商业时代》：你曾经说过，民营企业的概念几乎等于家族企业?
郭凡生：中国民营企业99.99%是家族企业。家族企业有三大特征：第一，财产按照血脉关系传承;第二，财产和产权实现人格化，即无论赢利还是亏损，受影响最大的是企业的老板;第三，即便不经营企业，家族也在控制着企业。
按照这个标准来看，沃尔玛、微软、丰田等跨国巨头，以及中国的百度、搜狐、希望集团、华为、国美、腾讯和我创办的慧聪网都是家族企业。
《数字商业时代》：这种定义方式有什么经济学上的意义吗?
郭凡生：中国30年来平均GDP增长超过10%，中国经济增长的奇迹背后一定有一种重要的模式在支撑，那就是以家族企业为核心的中国模式。刚刚讲过，家族企业的资本盈利率、资本推动率和资本就业率都是国有企业的十数倍，国外资本同期的数十倍。
而中国家族企业与欧洲常见的家族企业不同。中国家族企业的发展是在工业化进程之中，欧洲的家族企业则是工业化完成100年之后的企业，所以我们的家族企业就面临三个问题。第一是缺乏初始资本;第二是没有优秀的企业家;第三是缺少经过充分培训的职工。
《数字商业时代》：这样的恶劣条件下，家族企业如何成长起来?
郭凡生：亲情在极大程度上提升了家族企业的效率。我看过一个老板创业时的借据，几万块钱是从几十个家庭借来的。他是依靠家族亲情抵押而不是银行贷款而得到的资金。
另外，虽然国有企业的领导和员工各方面素质要比家族企业老板和员工好得多，但他们是给别人干，家族企业老板是给自己干。他必须好好干，否则他就还不起债，他一家三代就在十里八乡抬不起头来。在国企，把棉纱、螺丝钉收集起来再用一遍是劳模，在家族企业则是天经地义。
所以，我们有国资委，但不需要建立家族企业资产管理委员会。因为最有效的管理是自己管理自己，最好的管理是没有管理的管理。农耕经济和氏族社会的发展，让家族的亲情形成了巨大的生产力，把中国的工业化迅速推向了高潮。
《数字商业时代》：话虽如此，但看起来家族企业的管理还是显得粗糙。
郭凡生：管理的终极目标，就是让员工出工又出力。极端目标就是让员工干公司的活儿跟干家里的活儿一样。日本的年功序列和终身雇佣创造了模拟家庭，而中国家族企业的第一代是真正的家庭，所以中国家族企业的效率大大超过了欧美和日本企业。
当家规就是企业的规矩时，没有现代企业制度，也有了现代企业制度。家族企业的发展模式就是中国模式最核心的东西。家族企业在中国的成功对人类具有重要意义，这是落后国家对先进国家的成功。
给自己干的制度，是最伟大的制度。经济危机时，经济学家告诉我们要按照欧美和日本的模式来完善企业管理。其实过去30年中国的企业效率模式是最好的，现在全世界都应该来学中国模式。
中国模式帮助中国渡过难关
《数字商业时代》：即便如此，中国家族企业大量从事的仍是低端制造业，能否支撑中国经济增长模式的变革?
郭凡生：在制造业，中国家族企业一直在给国外品牌贴牌加工，但在高技术领域，百度打败了Google，当当网打败了亚马逊，QQ打败了MSN，淘宝把eBay闹得受不了。在互联网行业，中国家族企业秉承了现代企业制度，但打败了作为现代企业制度鼻祖的美国军团。
这就是因为在美国，Google等公司是创业制度，在中国却变成了职业制度。这些美国公司雇佣的职业经理是给别人干活，怎么打得过给自己干活的李彦宏、周鸿祎呢?美国人对于创业制度并没有很深的认识，到了中国之后，其创业制度发生了落后性的变异，变成了职业制度。
《数字商业时代》：中国家族企业或许能创造奇迹，但绝大部分却长不大。
郭凡生：中国的家族企业要想做大，必须从一股独大，一个家族享有利益变成社会享有利益。家族控制企业，但受益权和管理权必须实现社会化。
中国家族企业的最大问题是做得小时就做得好，做得大时却做不强。这回沿海塌台的企业都是大企业。在未来，中国的家族企业必须产生微软、沃尔玛这样的巨无霸才能成功。家族企业不必全都做大，但一定要有企业航母。
为什么大量的家族企业做不强?我认为这是我在学术上总结的第二个重要的方面：家族企业有三权，所有权、受益权和管理权，三种权力都归家族的，注定做不大。
微软、沃尔玛和丰田的所有权在家族手里，但是受益权和管理权已经完全社会化了。慧聪也是如此。在创立之初，慧聪就通过身股和银股与员工分享收益，身股占70%，即便员工没有公司股份，也能享有丰厚的分红，通过这种做法，慧聪实现了受益权的社会化。
第二步，慧聪在上市之后，请来很多美国、新加坡、香港等地的人才管理公司，实现了管理的社会化。这就是丰田和沃尔玛的模式，也是Google、雅虎在美国的模式。
家族不能丧失对企业的控制
《数字商业时代》：如您刚才所说，家族企业应该完成受益权和管理权社会化，那控制权呢?
郭凡生：必须始终有人对企业施加控制。雷曼兄弟就是因为家族对企业失控才会倒下，拿百度来说，我也想不清楚如果李彦宏退休了谁来管。如果是职业经理人来管，无可争辩地会产生问题。
由创业型企业家领导的家族企业发展是非常好的。你看今天的搜狐发展得很好，新媒体和游戏业务也很有声色。
《数字商业时代》：如果是这样，我们必须期望家族企业的创始人的后代也能成为企业家，对企业实施控制。
郭凡生：老子是企业家，儿子也是企业家的几率低于千分之一。企业家不是大学教育出来的，不是血脉传承下来的，他们有一种特质，但是这种特质如何产生则不得而知。但现实中，大量的家族企业，无论后代是不是企业家，都得接班，所以就有很大问题。现在要研究的是怎样让拥有企业家素质，但没有血脉关系的人能进入传承的系统。
当企业家看着后代成不了企业家，公司没上市又不能卖掉的时候，可以通过内部股权转让来解决企业的传承问题。这就需要一种新的制度设计，让拥有企业家潜质的异姓人来继承公司，这样继承是高效率的，因为品牌等无形资产是不损失的。但这样的传承在农耕社会是非常困难的，这就是因第一代家族企业素质差导致的传承困局。
