爱华网统一润滑油被壳牌收购已经两年，但统一仍在市场上保持着自己的品牌。李嘉也坚信，只要做好自己，统一品牌会有更好更长远的未来
“我们有机会快速吸收和消化来自壳
牌百年企业成功的管理理念和经验。
同时，统一发展到一定规模后，企业内部、各级经销商和供应商都迫切要求统一能在更强大的资源环境下，带动大家获得持续和更大发展。”壳牌统一(北京)石油化工有限公司总经理李嘉接受采访时说。
2006年9月22日，壳牌中国控股私有有限公司宣布，收购统一(北京)石油化工有限公司和统一(咸阳)石油化工有限公司75%的股份，使壳牌成为中国润滑油市场排名第一的国际能源公司。之前，李嘉一直担任统一石油化工有限公司总经理。壳牌收购后，他由一家民企总经理转变为合资公司总经理。
成长的烦恼
十四年前，统一由一家名不见经传的小企业，发展成为国内车用润滑油行业的知名品牌。企业成长了，环境变化了，就需要谋求新的发展方式。于是，选择了与国际品牌壳牌的联姻
生产和销售润滑油产品的统一石油化工有限公司，是一家高速成长的中国本土企业。其销售规模从1994年的600万元激增到2005年的近30亿元，而且拥有覆盖全国、完善的市场网络，是中国车用润滑油市场的佼佼者。但令人不解的是，拥有完善生产销售体系和“中国驰名商标”殊荣的统一，为什么还要选择被并购的方式谋求发展？
最根本的原因，是统一遭遇到成长的烦恼。首先，市场竞争环境发生巨变，竞争对手都是世界级强敌。这就要求统一在竞争规模、竞争层次与方式上要有一个新的境界，而统一要想依靠自身发展达到这种状态，似乎需要很长的成长周期。其次，统一的基础油供应渠道存在问题，统一要迅速扩大产能规模，面临基础油供给的巨大压力。2006年之前，统一的原料基础油80%来自进口，其中，壳牌是统一基础油的主要供应商，还有一部分是从中石油、中石化购买，是国内润滑油市场唯一缺乏自有原料资源的公司。
由于与供应商没有长期合同，当基础油市场供应紧张时，统一就不得不以高价购买，这极大地降低了统一产品的利润空间。面对强大的国企中石油、中石化和众多跨国品牌，身为民企的统一市场处境非常不利。
“有一次差点供不上货，市场上便传出统一要垮台的谣言。经销商都很紧张，打电话来询问，看我是否还坐在办公室。”李嘉回忆说，“现在，我们基础油的采购纳入了壳牌全球采购体系，壳牌按季度、年度计划，提前一个月将基础油储备好。这样，我们就不用自己找了。基础油得到了保障，OEM(贴牌)也更容易，我们的客户就不用担心供货的稳定性了。”
壳牌与统一的合作过程，是在秘密中进行的。在正式对外宣布前一个月，双方就悄悄签署了合资协议。李嘉说：“我们吸取凯雷收购徐工遇阻的教训，双方的保密工作做得很好，主要是不想给合资事宜添麻烦。”交易金额是一次性现金支付，但具体金额在2006年9月22日凌晨才最终敲定。李嘉说：“我们双方签订了五年的保密协议。”
在寻找合资伙伴时，李嘉坦承，统一与国内外多家石油公司接触过，但最终选择了壳牌，价格是其中的重要因素。“对壳牌来说，统一的加入符合其在中国及全球下游市场的发展战略。而且，壳牌和统一有很多共同点，包括专注于润滑油的战略方向，品牌和产品在许多方面也有互补。当然，壳牌承诺在发展壳牌润滑油业务的同时，继续发展统一的业务。”
不希望颠覆式变革
统一与壳牌合资后，公司性质发生了变化。李嘉也在这种变化中适应着新的环境。他既从壳牌模式中学到很多好的经验，也延续着统一的营销模式。他希望统一发展得越来越好，但改变并不是颠覆式的
如今，统一被壳牌并购已两年了，双方在产品生产、基础油采购、分销网络、改善客户服务等方面实现了优化组合。李嘉说：“我们取得了阶段性成果。整个运营的流程和效率以及沟通方式，都有非常大的进步和改变。我们都非常严格地执行各项规章制度，不管是为了公司的利益还是别人的利益。若违反壳牌的商业原则，用不正当手段达成某种目的，是绝对不允许的。”他举例说，有一次投标，他们有个员工通过某种关系拿到了标书，结果这位员工被辞退了，标书也被退回了。
壳牌入主统一后，李嘉自身的认识也发生了很大变化，对企业社会责任和义务有了更深的感悟。“原来我们有些不理解，认为把自己的业务做好、能赚钱就可以了，没必要去追究一些事情。现在我们拿出一半的时间去做这方面的工作。作为一家优秀企业，这应该成为企业经营理念的一部分。”
其实，企业合资就是一个相互学习的过程。“统一的整合进程与计划差异不大，只不过有些方面推进比较快，有些方面比较慢。”李嘉说，“但我们从壳牌那里学到了非常好的观念和方法。比如，要达到什么目标，对风险怎么控制，壳牌一定非常清楚；企业制定策略之后，要与员工做经常沟通，让每个员工都知道这个策略，朝着一个目标去努力。这是我们以前做得不好的地方。以前，只是领导头脑里有一个目标，然后给大家安排就是了。现在，我们公司还设立了专门的变革管理经理，只要有变化，就要进行管理。”
不过，“我们既没有完全采用壳牌模式，也没有采用统一原来的模式，而是找了一个适应统一现在发展的模式。”李嘉说，壳牌的经销商规模都非常大，一个省只有几个。而统一希望能发展更多的经销商，每个市、每个县都有。大经销商有一定的实力和管理水平，而小经销商在局部市场则更具有快速反应能力。“统一的策略适合统一发展，壳牌的策略适合壳牌发展，但不能说谁对谁错。”
假如采用壳牌模式去发展，统一能成功吗？李嘉说：“没有想过，没想过要用壳牌的营销模式来做我的营销。如果统一合资后发生颠覆式的变革，那并不是我们的初衷。我们需要一个循序渐进的过程，稳步前进才是最好的状态。”
统一品牌不会消亡
李嘉对统一的要求是，做离消费者最近的品牌，做中国车用润滑油的领导品牌。虽然已经与壳牌合资，但统一一直以独立品牌存在着。而且，统一在合资后，始终坚持着品牌战略、经销模式、管理团队及企业文化不变
统一与壳牌合资后，两者依然独立运营，各自的产品继续沿用原有的营销架构和经销商网络。在市场定位方面，统一被定位为“壳牌旗下的国际级中国润滑油品牌”。作为大股东，壳牌公司对统一品牌的持续性投资在原有基础上逐年加大。
为打消统一方面的顾虑，壳牌一再表示，统一作为独立品牌存在的政策不变。除个别财务管理职位是从壳牌委派外，保持统一原有的管理团队，只是对壳牌和统一的供应链及其他流程进行优化。
为保障统一的长期利益，李嘉和统一方面提出了“四个不变”：一是合资企业坚定地发展统一润滑油市场规模、占有率和影响力的品牌战略不变，统一品牌定位中高端，不做低档油的原则不变；二是合资企业与经销商、供应商及各类合作伙伴的协作基本模式不变；三是合资企业中，统一管理团队、销售团队及企业各类岗位和人员基本不变；四是合资企业中，统一积累起来的优良企业文化传统不变。
2007年4月，统一启动了“更进一步”品牌战略：标准更进一步、视野更进一步、管理更进一步、品质更进一步、服务更进一步、消费者利益更进一步。在品牌工程建设上，第一期投资达8000多万元。为此，公司成立了“更进一步”推进委员会，并引入更先进的管理体制，吸纳更领先的科研技术，组建更专业的经营团队，制定更长远的经营规划，打造更具人性化的工作环境等。
但中国企业的合资教训是深刻的。已有不少曾经不错的中国企业本想通过与跨国公司强强联手，从跨国公司那里获得资金支持，学习管理经验和技术，推进国际化进程。但结果往往令人失望，不仅未实现初衷，自己的品牌也在外资并购中逐渐迷失和没落。因此，外界有理由对统一的命运感到担忧。
壳牌在合资公司中绝对控股，一旦遭遇市场变故，则壳牌有权完全改变原有政策。对于这种担心，李嘉说：“我们有信心，别人做得怎么样我不好说，我自己做好就行。如果你的品牌是中国消费者喜欢的品牌，而且有非常好的销售渠道和经营团队，就不会存在这样的问题。统一在很多方面都没有问题，只是没有上游资源。上游资源解决后，我们的发展就立竿见影。其实，从壳牌的角度来说，他不希望统一品牌消亡，而是对统一品牌进行持续投资。”
