爱华网很多人都知道鲁冠球，但却不一定知道他的商业逻辑。如果仅仅以为“稳健”、“专注”是他“长青”的秘诀，那你可能已经被表象欺骗了。
鲁冠球有点累了——刚刚送走了一拨媒体，另一拨又接踵而至——笼罩在他身上的种种光环常常让人忘记，这也是位儿孙满堂的64岁老人。
和善的老鲁还是非常配合地与大家合影，然后笑眯眯地回坐到沙发上，毫不吝啬地发出阵阵爽朗的笑声。这富有感染力的笑声有其“危险性”：它很容易诱使听者放弃思考，跟随他的逻辑。因此，你得小心。
“不管多少年，汽车零部件都是我们的主业。”虽然万向早已进入金融、新能源等十大领域，其创始人鲁冠球依旧对打了几十年交道的万向节家族一往情深，“我们是靠这个起家的，社会需求也远远没有满足。”
2008年，万向集团汽车零部件的销售收入为190亿，占集团总营收的40%。遥望三十年前，鲁冠球34岁，这个十多岁起就发誓绝不重复祖辈们“土里刨食”的农家子弟，打过铁，修过自行车，甚至曾经好几次为捣鼓“小作坊”倾家荡产。1979年，年轻的鲁冠球做了一个影响一生的决定：将犁刀、轴承、铁耙等产品调整下马，集中精力生产为进口汽车配套的高品质万向节。
“我要将五个手指头捏紧，做一个产品。”虽然为此付出了当年营收减半的代价，鲁冠球还是决定孤注一掷，赌上一把。
就这样，这位执着的年轻人开始了梦想与荣耀的新起点。依靠万向节，以及随后扩展到传动轴、制动器、密封件等系列汽车零部件，万向在众多企业还在观望摸索的时代站稳脚跟，并迅速成为率先打入海外市场的典型。据1993年万向钱潮上市前编制的《招股说明书》披露，在1992年或者更早，万向就已经是国内最大的万向节生产基地，占据60%以上的市场份额，其中30%销往国外。
鲁冠球也因此获得“全国十大新闻人物”、“中国经营大师”等荣誉称号，国家领导人的纷纷来访使其告别了数十年来“不被理解”的苦闷——可以说，从改革开放后提倡创业的那一天起，鲁冠球就已经是备受关注的企业家了。
企业家的天职是“创造性的破坏”，他们存在并只存在于“颠覆与自我颠覆”中——著名经济学家熊彼特对企业家的要求是苛刻的，甚至有点反人性：对给自己带来巨大声誉的东西，大多数人都会下意识地产生心理上的依恋；再加上社会各界的推波助澜，您会被贴上一张张标签，定格成一个符号。不管鲁冠球是否愿意，人们也早已将其符号化了，提起“鲁冠球”三个字，浮现在脑海中的是四十年屹立不倒的“常青树”，是“改革开放后第一代民营企业家”，是“中国最大汽车零部件王国的缔造者”——唯独没有在院子里的躺椅上晒着太阳、身旁有儿孙嬉戏的64岁老人形象。
幸运的是，尽管被聚光灯照耀多年，鲁冠球依然保持着创业初期的本色：勤奋、真诚、不卑不亢、不骄不馁。
“每个人都有优点，都有值得我学习的地方，否则哪能活在世上？”鲁冠球淳朴地笑着，表示并没有总结过谁是他最欣赏的企业家。
就这样，社会加在鲁冠球身上的种种标签非但没有成为其前行路上的负担，反而被巧妙地转化成一剂催化剂，或者一块敲门砖，引领万向进入更广阔的领域。
如今，除了赖以起家的汽车零部件外，万向集团还横跨新能源、金融等十大领域，一个不相关多元化的产业帝国雏形，已渐次清晰。
2008年，万向集团总营收475亿，略低于上年初鲁冠球预计的500亿。看来，即使历经四十年商海沉浮的鲁冠球，也未料到去年底金融风暴的来势如此凶猛。不过，鲁冠球表示，万向整体的生产经营并未受到太大影响，主要损失的是股票市值这样的“纸上富贵”。
这得感谢德尔福的破产。2005年，这家全球领先的汽车零部件供应商出人意料地走向末路。鲁冠球从中看到了机会，也看到了市场竞争的残酷。按照惯例，他召集集团管理层对此“大败局”进行讨论，汲取教训；也就是从那时起，万向确立了“调整、完善、提高”的思路，并不断加大力度。
“幸亏我们动手早，如果等危机来了再调整，一切都晚了。”善于见微知著的鲁冠球，早在当年那片喧嚣声中听到了危机的脚步。“以传统汽车零部件为例，我们按照从零件到部件再到系统模块的战略，开发新产品，加紧建设系统模块工厂，并瞄准电动汽车这个大方向。”
其实，鲁冠球经常说的这些“调整方略”，大多是具体执行的“子战略”，在此之上，还有一个至关重要的因素，被有意无意地忽略掉了，这就是万向的“多元化战略”。从某种意义上讲，正是这一战略的成功实施，才保证了万向2000年以来的持续常青，也为鲁冠球对电动汽车以及新能源的培育性投入提供了充足的现金流。
一个可以佐证的例子是：2007年，万向集团总营收408亿，利税37亿；其中，万向资源销售收入225亿，净利润达12亿。可以看出，这一年，并没有被经常提及的万向资源超过汽车零部件，贡献了万向超过一半的营收。
这个低调的万向资源到底是个什么样的公司呢？资料称，其业务范围涉及有色金属、能源、黑色金属及房地产开发四大领域，旗下控股和参股企业达数十家，其中包括浙江大鼎贸易、万向石油储运、万向国际物流、中国有色、兰宝信息等。
尚未整体上市的万向集团没有信息披露的义务，以“沉住气，悄悄干”著称的鲁冠球常以“不能给你讲”，来应对不愿回答的问题。以至于虽众人皆知“万向在做些什么”，但“做得怎么样”却谜团重重。
近年来，“万向系”在资本市场上的活跃让这一情形有所改变。参股多家上市公司之后，有些信息就不得不从幕后走向台前了。
“有些话真的不能说死了，事情哪有不变的道理？”鲁冠球之所以对有些问题讳莫如深，大概真如他所言，“一切都在变”。比如2007年业绩爆发的万向资源，2006年的净利润仅1亿元(主营业务收入为156亿)，不足2007年的十分之一。
“只要你有实力，有本事，什么都可以搞。关键是不要超越所能。”这是鲁冠球对万向多元化的经典回答。
中国许多民营企业猝死于多元化扩张的事实，使人们习惯于将“多元化”与“风险”联系起来，但对万向来说，“多元化”其实是一种分散风险的稳健行为：如果万向在2000年以后还只有一个汽车零部件，那或许才是最大的风险。
进入21世纪以来，汽车零部件行业日趋微利。这从万向旗下汽车零部件的核心企业、上市公司万向钱潮的报表中可以看出：刚刚上市的1994年，净利润率高达21.73%；经过1996、2001两度跳水之后，最近四、五年的净利润率已经下滑至5%左右——作为制造业，按照经济学的标准，如果利润率低于5%，投资收益将会被画上大大的句号。
早在2005年，万向钱潮总经理周建群就曾在接受媒体采访时表示，生产万向节成本上涨至当年的2-3倍，而价格只有之前的一半，并感慨“如果十年前看到今天的市场情形，可能当时都没有信心做下去了”。
“话不能这么讲，微利不微利，要看跟什么行业相比；汽车零部件的社会需求量大，发展前景还是很好的。”时至今日，鲁冠球从未公开赞同汽车零部件微利之说。或许，在他看来，一步步稳固向前比攫取短暂的高额利润更重要；又或许，这位靠拼体力、做实业起家的第一代企业家，骨子里还是不赞同“来得太容易”的钱。
但宣称不等于行动。《孙子兵法》曰：“兵者，诡道也”。商战亦是如此。鲁冠球非常明白“钱不要投在无效益、低效益的地方，一定要投在高效益的地方”，早在十多年前，他就已经意识到全部押宝汽车业的风险。1999年，鲁冠球唯一的儿子鲁伟鼎从美国学成归来，接任万向集团CEO；2000年，万向就确定了“资本式经营，国际化运作”的经营理念，开始寻找“高效益”领域的多元化尝试。
“传统的东西要搞，这是我吃饭的东西；同时我也要考虑将来吃什么，所以新能源、电动汽车也要搞。”万向看上去互不相干的诸多投资领域，在鲁冠球心中是如此的清晰。
不过，有一点他没有讲透。在赖以起家的传统产业日趋微利，未来的朝阳产业又处于培育阶段时，能够提供丰厚现金流的“时髦”行业就显得格外重要；这一中间产业或许暂时不在公司规划的大方向中，但其承上启下的作用不可忽视。
万向资源或许就是这样一个布局。
鲁冠球从来就不是一个冒险主义者。无论30年前孤注一掷做万向节，还是10年前重新确定多元化战略，其核心思想一脉相承：降低风险，活得长久。明白这一点，再去追寻鲁冠球为何“喊造车喊了那么多年还是按兵不动”，已属多余。
