第一计:改组董事会
大部分浙商都是白手起家,通过一代人的努力,在左亲右邻的帮助下,才能有今天的成就,浙江企业带有非常明显的家属企业特征,父亲是董事长,儿子是总经理,大部分企业都不原意卖掉股份。企业是必须进步的,犹如生产力和生产关系,生产力需要发展,而股权结构,特别是董事会结构就像生产关系,必然束缚企业的发展,老的经验就变成阻力,个人权威就带来盲目的决策,各个失败的案例,无不是盲目决策所致,我们无法想象,一家实力有限的公司会投资十几个毫无关联的项目。
我们公司,在2006年上半年开始改组董事会:聘请中英联合会主席Martin.Bloom、民生银行经济学家王靖教师、技术专家黄炳华教授担任独立董事,四个股东选出两名担任董事,共五人组成董事会,更值得骄傲的是,作为公司大股东,占40%以上股份,却毫不犹豫地放弃了董事长的职务,我相信我已经突破自己,从那一天开始,我已经看到昱辉的明天。新的董事会在后来发挥了巨大作用,并进一步成立了审计委员会、薪酬委员会、提名委员会,进一步限制股东的权力,为科学决策发挥了重要作用。
第二计:招聘职业经理人
如前面描述,作为企业的创始人,在企业发展初期发挥了决定性作为,要理性分析创业团队,谁能带领企业做大做强,是不是有更合适的人?浙江很多企业做到了,但往往失败了,很多企业认为请一个总经理就能解决问题,实际不然,如果要让职业经理人发挥应有的作用,必须请一批职业经理人,譬如我们昱辉公司的中高层干部近百人,几乎全部是职业经理人,这样就会有很好管理氛围,股东几乎被淡忘,对企业的影响几乎不存在。
另外,请职业经理一定要有高度,20-30万的只能当部门经理,100万以上才能当副总经理,特别是这些人以前做过什么成功的案例非常重要,要独具慧眼。留住职业经理人是一件非常困难的事情,不能将职业经理人当丫鬟使用,这是浪费,也不能将他们当公主一样对待,否则他们不会打仗。要明白职业经理人离开的唯一原因是无法发挥自己的作用,所以应该给他们很好的办公条件,安排好他们的家庭,不要有后顾之忧,给他们目标,并激励他们完成任务,职业经理人喜欢做挑战性的工作,不要怕他们完成不了,只怕你说不出口。另外,股票期权等激励制度是必须的,只有这样才能留住人。切忌永远不要说自己是老板,在昱辉我的身份是首席执行官,我从来将自己当作职业经理人,同样领工资和奖金,与其他职业经理相处坦然,一起讨论经济形势,并不断调整企业战略,在任的三年时间,浙江昱辉的规模不断扩大,销售从几千万到几十亿,我的能力也是令所有职业经理人折服的。
第三计:资本化
现在的观念有所改变,浙江企业积极融入资本市场,但是否所有的企业愿意放弃控股权,恐怕只有企业家自己有数,企业最终是社会所有,一个人的企业、一家人的企业最终会死亡,世界上大的企业是不存在控股股东的,而大股东从来没有将企业作为自己的私人财产。在资本化过程中,引进战略投资者,公开发行等方式,尽可能稀释股份,如果有一天你的股份只占1%了,你的企业是不会很快死掉的,因为有另外的99%在支持你。浙江昱辉先后在伦敦、纽约上市,共四次融资5亿美金,在这样的经济环境下,握有大量现金能死掉吗?同时,巨额投资将竞争对手远远抛在后面,还会在乎是否控股?但谁也无法否认这是李仙寿的浙江昱辉,放弃是一种大智慧。
第四计:根据市场情况,快速调整自己的战略
现在,企业的寿命越来越短,如果不根据市场的情况,快速改变战略,相信用不了三年,企业就会死掉。在2005年我放弃了生产太阳能电池板的业务,之前我们生产了三年,虽然05年到现在,电池板的业务越来越好。放弃的理由是我们很被动,要求电池厂给货。
05年9月开始我们生产单晶硅片,并一举预收4亿人民币的货款,我们迅速将单晶的规模扩大到306台,成为世界最大的单晶厂,06年底,我们又转向做多晶硅片,并在07年9月顺利投产,07年底我们决定作多晶硅,解决日趋紧张的原材料供应,出资1.1亿元快速收购河南一家多晶厂,同时在四川投资26亿建3000吨的多晶硅厂,现在我们决定要做太阳能电池了。
我们做的任何决定,都是有远瞻性,往往比其它企业早一年,即使有人模仿,也无法跟上我们脚步。而且每一次我们都认真分析市场,每一次都非常精确地跨出一步。因此,快速变化的企业是不会死的,但往往被曲解为,很多企业一年做一行,什么好投资什么,房地产好做房地产,股市好做股票,最终一无所获,而且战线太长,最终全军覆灭。跟着别人,永远是错误,就像追涨杀跌,最后会输光。