爱华网宝洁一位前CEO说过大意如下的话：即便你拿走了我所有的厂房、机器等固定资产，但只要把我的人留下来，十年以内我可以重造一个宝洁。
宝洁这种强大的企业文化来自于其最具鲜明特色的校园招聘、内部培养制度，100多年来宝洁一直坚守内部提升的原则——— 其几乎所有员工都来自于校园招聘，然后内部培养、提拔，只有极个别员工来自于社会招聘。这样，不受其他企业文化的入侵，宝洁的内部核心文化能够得到极大的保留和传承。
同时业界也非常认同宝洁的培训文化，将其叫做“宝洁大学”，很多职业经理人就是来自于宝洁的培养。单看目前培训机构中有多少来自宝洁的讲师以及多少“向宝洁学习企业管理”的课程就可见一斑。
这需要一个强大的人力供应链，或许也很难被其他企业复制，这需要时间的沉淀和规模的累积，也是一种人力资源理念在企业文化中的延伸。
翟玉燕正是负责宝洁大中华区校园招聘和培训的人力资源副总监。她个人的经历也是宝洁培训文化的标本。“从某种意义上，公司是在不断灌输一种价值观和行为期望”。“我就是被宝洁洗了脑的人。”
“我就是宝洁内部培养的标本”
我1993年从中山大学毕业，通过校园招聘进入宝洁，16年一直在做HR。我读书时学的并不是人力资源，而是酒店企业管理。刚到宝洁时做“管理实习生”。
从2002年至今，我负责大中华地区招聘培训领导发展，做人才供应链的工作。如果说今天尤其是中国大陆宝洁是很多学生心目中的好雇主，就是因为完善的校园招聘和培养机制。
校园招聘：唯一的招聘途径
宝洁的员工不能说百分之百来自于校园招聘，但绝大多数都是。只有极少内部培养不出来的岗位，比如专业性很强的岗位，才需要找一些有经验的人。但这些占的比例非常小。校园招聘没有工作经验的毕业生是我们绝对的主流。
宝洁在人才上最大的特点就是内部招聘和培训。对于很多公司来说校园招聘只是途径之一，但宝洁的校园招聘基本上是招聘的唯一渠道。可以这样说，我们下一代CEO或者中国区总裁，也一定是从某一年校园招聘当中的某个人产生。招聘如果在一些公司是事务性的工作的话，在宝洁就是决定我们将来的命运、决定将来领导者的素质和能力。
宝洁是企业文化非常强大的公司，虽然在全球有很多大区和分公司，但有一个统一的平台，无论到哪里都有相同的企业文化。比如说，你在这个办公室里看到的几乎和我们各地办公室里的一模一样。公司从某个意义上不断向员工灌输一种价值观。这跟我们重视内部培养和发展是紧密相关的，因为刚从学校毕业的人可塑性很强，同时一起工作的人都有相似的背景，都是沿着相似的道路发展出来，所以统一性很容易塑造出来。
当然，这并不意味着改变或者抹煞人的多样性。现在的C E O讲过，一个多样的团队一定会战胜一个全部都是一样的团队。
“空降兵”的成功率并不高
如果让我用一个词来概括人力资源管理，我会选择“先人后事”。有两层涵义，做事的人能不能代表公司的价值观，决定了他要推行的事情的成败；另外，你的工作对象是人，人是世界上复杂的，你要先把正确的人放到巴士上，把错误的人放下来，这样巴士才会开到对的方向。
在内部培养和发展的制度有很多的独特性，这是一个很难被复制的做法，因为需要多年的沉淀。人力供应链前端的东西就是招聘和初期的培训，但整个理念要延伸到公司后端和高端的人才供应链，包括你的CEO从哪里来。如果你没有一个强大的人才供应链，那必然会出现这种问题：一个高端人才要退休了或者要离开公司了，我在公司里就找不到有相应能力的人，那怎么办？我不能让这个位子空着，唯一的办法就是从外面找个有经验的人过来。
当然，“空降兵”也有它的优势，但如果我们看一些统计数据的话，会发现成功率并不是非常高。采用内部培养，成功率远远高于后者。而最高级领导人员在岗位上不成功，对公司的损害是巨大的。的确，每年我们也会流失一些人。我们认为一定的流失量是正常的，如果流失的人员能够走了以后还感谢在宝洁这段时间的经历，就说明我们还是做得很成功的。
我们给你的是career，不是job
宝洁把培训和发展定义的面比较广阔，我们不会把上网培训和上课培训才叫培训，而是相信在岗培训的方式。那些所谓的“正式培训”比如远程培训或坐在教室里的培训是一个补充。比如，新员工在做一个项目当中得到的指导，这对他来说是成长中最重要的东西；从另一个角度看，工作经历本身也是一个人成长非常重要的因素。
我经常跟在校的学生说，我们给你的一个是career(职业生涯)，不是一个job(工作)，这之间有很大的分别。无论你第一份工作做什么，我们不要求你永远做这个，甚至我们会要求你每隔一段时间换一个工作。要分析你的职业发展路径，你下一步工作怎样最好，这个工作和下个工作的逻辑联系是怎样的，这几个工作怎样帮助你达到你在公司的终极目标。这是人才培养和发展很重要的一点，并不是你一定要参加多少天的培训才行。
另外，有很多企业的培训都是请外面专业的培训师，宝洁有一个自己的特点，我们找自己人培训。公司的传统就是通过高级管理人员以不同方式传帮带。
案例
并购吉利后的HR理念冲突：我们“理所当然”的并不是对方“理所当然”的
宝洁和吉利并购，是宝洁历史上最大的一个并购项目，我也参与其中。虽然两家都属于快消行业，但毕竟企业文化完全不同。业内很多并购案的结局并不成功——— 并购工作有点像结婚，开始时候总觉得我们很相像，很投机，但到后来发现，还是有很多问题。除了如数据库等硬件上的结合，“软”的方面融合在并购中也有深远的战略意义。
最有代表性的冲突就是，宝洁是非常注重从内部培养人才的，但当时的吉利不是这样。当时吉利的人力资源总监提议，有一个品牌经理的空位置，那人走了好久都空着，我要招一个品牌经理。我说，我们在这里不是“招”品牌经理，我们是从基层培训，在内部看有没有合适的人给你。他说找过，但没有合适的，我就是不明白为什么不能招一个进来，而是让这个位置空着。
从内部招聘和培训，是宝洁多年来的做法，但是我们“理所当然”的东西并不是对方“理所当然”的。
