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作为曾经产生十大商帮之一“宁波帮”的崇商之地，宁波总是不缺乏有激情、有创新精神的企业。雅戈尔、奥克斯、杉杉已经家喻户晓，而更多的潜藏于水面之下的宁波老板，也许你并没有听说过其名字，但其经营的企业不但家底殷实，而且在行业内如雷贯耳，甚至独占鳌头。
浙江广博集团董事长王利平即是这个群体中的一员。其麾下的广博集团总资产10亿元，位列民营企业500强和中国文教体育用品企业30强，是中国纸品本册专业委员会主任单位，国家《相册、名片册行业标准》、《本册行业标准》主要修订和起草单位。最近几年，以文具起家的广博在巩固传统产业的同时，先后将触角伸向了纳米、数码等高新技术产业。而正是广博主要研发生产的纳米镍粉和纳米铜粉，被广泛应用于电子信息产业新一代微电子元件，填补了国内此应用领域的空白。目前，广博纳米材料占国内市场90%以上。
本月初，一向低调的王利平手捧“浙商创新奖”，出现在杭州的“2006浙商大会”上。与两年前记者第一次接触时相比，现在的王利平尽管依然谦逊儒雅，但言谈举止之间，折射出其对企业的运筹帷幄，更显成竹在胸。
记者：首先祝贺你获得创新奖。对于自主创新，您的理解是什么？
王利平：我的理解是，创新就是创造新的机会。自主创新就是要将传统经营模式改过来。它包括科技创新、管理创新以及市场创新等。
记者：那你认为这三者中间，什么方面的创新最重要？
王利平：科技创新。企业产品的最终要素就是科技创新。广博每年在技术改造方面的投入有3000万到5000万元。累计到现在已经超过4亿元。每年3%-5%的收入用于研发，去年我们投入了2500万元用于研发。企业如果没有新的产品出来，销售量就会受很大的影响。
记者：我知道你在2000年的时候，曾经投入了500万元用于纳米材料方面的研究，并且最终获得成功。但在那时，这种资金投入无疑是要冒很大风险的，很有可能研究失败，500万就打水漂了。你不怕这种风险吗？
王利平：任何一个创新都有风险，没有百分之百成功的概率。我当时投入500万，一是看好纳米材料发展的巨大空间，二是看好合作对方，所以冒一定风险也是值得的。实际上，研发前期都会冒一定风险。但是实践证明，我们这种冒险成功了。经过不断改造和突破，我们的纳米产品不但填补了国内空白，而且产品性能还能在某些方面比国外同行要高。去年，我们也因此获得了宁波市创新大奖。
记者：从传统的文具制造到纳米这种前沿科技，行业的跳跃之大是显而易见的，为什么当初作出这种决定？
王利平：文具行业起点很低，当年我就是靠两三万元上马起家的，但是纳米材料的确不一样，完全是前沿行业，科技含量很高。当时之所以上马这个项目，也是因为一个偶然的机会，我了解到加拿大有一个纳米技术要转让，大概要几百万元。而我们当时文具行业已经做到国内很靠前了，需要寻找新的增长点。当时我们公司的广告费每年大概300万到500万，所以我们就把这部分费用作为纳米材料的科技资金和对方合作。
合作之初，我讲了三个原则：第一，由我做风险投资，控股公司；第二，他持股25%-45%，所有权与经营权分离，他做职业经理人，由他经营；第三，公司在中国国内只允许我一家合作，必须拥有自己的知识产权。一直到目前，我们这种合作模式还是没有变化。
记者：文具一直是广博发家的主业，也是第一大产业，但是现在广博除了文具之外，有纳米，有数码产品，明显是一种多元化的经营方向，你怎么来防范这种多元化带来的风险呢？
王利平：我们并不是全面撒网式的多元化，而是适度的多元化。文具产业占我们集团业务的70%，一直是第一大产业。同时，我们也在培育新的产业，这种培育是有计划、有步骤的，而不是盲目的、惟利是图的。
对于未来，我们有一个“二三五纲要”，就是：“培育两大产业”———文具和高科技产业，做大做强文具这个龙头老大行业，使其抗风险能力很强，同时不断提升高科技产业，弥补文具产业的不足；“按照三个战略”，即先做贴牌，然后打造自主品牌，最后输出品牌。从1993年到1997年，我们以OEM为主，可以说是第一个战略；从1998年到2003年，我们大力发展自主品牌，每年投入几千万，取得了明显成效，是第二个战略阶段；从2004年开始，我们的一部分文具订单已经委托别人来加工了，成功过渡到了第三个阶段；“实施五年计划”，简言之，就是到2010年，我们文具产业销售额要到60亿到70亿元左右，整个集团销售额要达到100亿元。
