爱华网北京一家著名企业的一位高管，喜欢在昆仑饭店二楼的茶座约人谈事。“这里环境不错，还有一种特别的文化。”她说，“恨不得把办公室搬到这里。”
——这一定正是北京昆仑饭店有限公司董事长海岩(本名：佀海岩)想要的结果。
与燕莎商圈毗邻，掩映于葱郁的亮马河之间，作为国人自己设计建造的五星级大饭店，昆仑饭店的区位优势自然得天独厚。但那只是天时、地利，在同时身为著名作家的海岩看来，有意识地出售文化乃至生活方式，才是最大的竞争力。
为了营造文化韵味，海岩甚至不惜甘做“设计师”，饭店的阳光酒廊、锦园餐厅、上海餐厅、日本餐厅、健康俱乐部、雪茄厅等，据说均为他的手笔。譬如阳光酒廊，徜徉其间，处处皆亮点的精巧布局，就足以让客人留恋忘返——难怪他要自称为“一流的设计师”。
不过，海岩的心思，还不止于如何打理昆仑饭店那800余套各类客房，以及13个不同菜系及风格的餐厅及酒廊，看一看他的头衔你就明白——锦江国际(集团)有限公司董事、高级副总裁，锦江(北方)管理有限公司董事长、总经理，北京昆仑饭店有限公司董事长，中国旅游协会副会长，中国旅游饭店业协会会长，中国国有资产青年总裁协会副会长，中国作家协会会员，北京第二外国语学院兼职教授。包括昆仑饭店在内，他掌管着北京、河北、山东等七个省市的33家酒店和一万多名员工。
实际上，与其他企业家或职业经理人不同，海岩的这些头衔，每一个都是沉甸甸的。譬如“中国旅游饭店业协会会长”，从1997年一直做到今年春，时间长达12年，这让他成为“史上任期最长的会长”。
如你所知，中国作家协会会员，更是海岩的另一块“金字招牌”。如果你是一个年纪稍大点的“电视剧迷”，那么你看“海岩剧”的时间跨度将超过20年——从1980年代的《便衣警察》开始，直到最近的《五星大饭店》，以及《舞者》。
事实上，当许多人热议“当年明月”(石悦)现象——边做公务员边坚持写作《明朝那些事儿》、并创造非科班出身却成为写史高手的奇迹——之时，海岩已如是坚持了二十余年。白天，他会在昆仑饭店的办公室里指挥千军万马，兢兢业业地打理酒店生意；晚上，他会静心埋头写书，全心全意地构思一个又一个惟美的都市爱情剧。
一个人，两种角色，他数十年如一日地变幻自如。而且，毫无疑义地获得了两种成功。在公众视野中的著名作家海岩，是温婉的、亲和的，那么在企业圈里，“佀总”海岩，靠什么打造自己以及企业的竞争力？
多种色彩，融合制胜
从某种程度上说，海岩所从事的，是个对外部环境感知极其敏感的行业。非典、奥运、地震，乃至美元升值、日元贬值……稍有风吹草动，都会立刻影响到酒店的生意。甚至前几年有个朝鲜的官员叛逃北京这样看上去不相干的事情，也曾让北京的大酒店们“震”了一把——因为朝鲜政府的施压，北京的韩国客源即时大减，原本占到昆仑饭店20%营业额的韩国市场，一下子就萎缩到个位数。
“此起彼伏”——提到外部环境对酒店业的影响，海岩对《中外管理》如此形容。
但也很自然地，这让酒店业的掌舵者相对其他行业的领军人，更多了些处变不惊的气度。
“对企业来说，最重要的还是练好内功。碰到这些事件的时候，如果你的产品本身就有吸引力，临时改变销售方式很容易。”海岩淡定地说。
就看这次吧。
金融危机令全球企业哀鸿遍野之际，酒店业自然又首当其冲。德勤最近发布的商业分析报告显示：亚太区酒店业2009年首季单间客房收益率下降近30%。然而，锦江北方区的情况却并不这么糟糕，甚至还堪称保持了“一枝独秀”的佳绩。最近几个月统计下来，在同地区的酒店中，总是排名第一。
原因是什么？融合。
以昆仑饭店为例。不少外资背景的酒店，往往都有自己的强势项目，客户相对集中。比如：希尔顿、凯宾斯基主攻西方的商务客人，长富宫、新世纪日航酒店等则吸引大量日本客人。昆仑饭店却哪头儿都不沾，既没有订房网络，也不是一个国际品牌的酒店，在哪个市场都不强势。
既然不能成为单项冠军，索性追求全能。于是很有自知之明的海岩开始向“广”发力。行政客源、文体明星、国际商务市场、旅游市场等等，昆仑饭店一概来者不拒。中资背景也带来意想不到的好处。阿拉伯人一般会排斥美资酒店，美国客人则通常不住日资酒店——但对于昆仑饭店，不同国籍和肤色的客人，基本都能接受。
多个“弱”相加，最终成就了整体的“强”。
而这次金融危机，首先打击的就是西方的商务市场，前一阵日元升值也使不少在华的日资酒店大大受挫。但昆仑饭店因为“通吃”，优势大显。
“你的目标市场针对性太强的话，一旦这个市场发生了不以你的意志为转移的事件，你没有预料到的事件，那你就只有死路一条。”海岩总结说，“我们平时在做客源时，因为知道自己哪个方面都不是最强势，所以就一定要把客源结构做得丰富一些、面大一点。提供给客人的产品、环境，一定要适应性更强。”
广泛的适应性，需要的是细节和融合。
在昆仑饭店，不同的楼层都可能是不同的特色。比如：在专门为日本客人服务的楼层，所有的印刷品都有日文的，关键岗位有懂日语的服务人员，有专门的日本餐厅，一些相关的程序全部按照日本人的习惯来。
最近一段时间，海岩还瞄上了有钱的、受金融危机影响不大的中东市场。这个市场早就在做，但现在因为整体市场相对萎缩，所以就更得加紧争抢的力度。
专门的中东餐厅以及中东客房都正在谋划中。“在客房里面要有很多中东的文字，甚至我们尽量把房间的窗户都选在朝向麦加的方向。窗前铺上一块小毯子可以跪拜使用，有一些说明给人家。在这些小的细节上，你尊重人家的一些民族习惯，他们会有归属感。”海岩说。
但是，“你抢也要看你适合什么。”海岩同时强调，“比如说，一些欧美的酒店不擅长接中国客人，或者说它不会接中国客人，那现在他们来抢国内市场，是肯定抢不去的。”
当然，在发现自身多色彩带来的优势后，海岩也特别注意保持多种色彩的融合和均衡。“哪边我们都沾一点。那么你在培训员工、制定流程、设计产品时，就要考虑到不同市场的兼容性。都要有一些针对性，但哪个方面都不强势。”
比如对中东市场，尽管现在正在力拓中，但海岩也不打算做得过大。原因是，“满大堂都是一些穿大袍的人，欧美的客人就不乐意来了。欧美人会有一些简单的判断，比如：认为中国人就是随地吐痰、加塞儿的，中东的人就是炸大楼的”。
好的领导就像树一样
但我们无法忽视海岩在管理之外的作家身份，以及它与管理的关系。
多年于深夜间心无旁骛地思考、写作的经历，让海岩对于人性颇有洞悉。据说，他是那种能够在纷繁复杂的多线条中迅速地理清脉络的人，就像对于自己双重身份的转换，任何棘手的、混乱的状况，在他那里，都能整理得清清楚楚、明明白白。
——也许有点过于清楚，甚至让人诧异。
“我是一个在什么圈子就说什么话的人，分得特别开。在作家圈里，大家觉得我是一个比较温和的人；在企业圈里，大家觉得我是一个比较严肃的人。”海岩认为这再正常不过。就像一个人去见自己的父亲和去见儿子，一定是两张脸的。“有很多跟我很熟的作家朋友，偶然看到我在企业中的情形时，他们会觉得很意外：你怎么是这样的？！”
没错，自定位为“国企干部”的海岩，至少在这个身份中是颇为个性的。他甚至直言希望有非常强势的管理，坦言自己在企业里是“比较凶的”。
不过，这个“比较凶”的管理者同时希望又有非常和谐的氛围，人际关系不紧张，职工没有受压迫的感觉。
“过去毛主席有一句话，我觉得挺好。大意是‘创造那样一种既有统一意志，统一步骤，又有个人心情舒畅的一种政治局面。’其实严肃和舒服是不冲突的。”海岩笑嘻嘻地。
这是个至少听上去很有些奢侈的愿望，不过，海岩正依靠他自己命名的“非行政权威”来实现。所谓非行政性权威，自然与行政性权威相对，按照海岩下的定义，指的是你的社会经验、为人处世、知识水平、生活经验等等方面形成的个人魅力和影响力。
酒店业是一个微观管理性的行业，各级管理者一天要发布几十个上百个命令——“比一个部长、总理发布的命令都多”，海岩笑称——但命令执行的好坏是因人而异的，如果员工对上级不信服，那么命令哪怕是正确的，也会被拖延，或者在执行的过程中被注水。所以员工对领导者个人的形象是否信服，尤为重要。
按照海氏理论，员工的工作积极性常常取决于他对他的直管领导有没有兴趣。如果很愿意为直管领导做事，不愿意给他丢脸，他会做得很好。所以非行政性权威，在以命令为主要运行手段的企业中，起着必不可少的润滑剂和推动力的作用。
“上级看下级主要是论功过，下级看上级主要是论为人。一个好的领导应该呈现出一棵树的样子，向上茂盛，向下扎根，总体是一个哑铃状的。
上面有多大的树冠，下面就有多大的枝蔓，就是说两面都要好。如果下面扎得很小，上面开得很大的，都是假的。”海岩比喻说。
在自己的博客中，海岩也特别提及：“现代饭店的管理最重要的是对人的管理，管理者的自身首先要正，这是中外不变的原则。”为此，他甚至以曾国藩的三字要诀作为自己的座右铭：一是清、二是勤、三是谦，即清廉、勤奋、谦恭。
非行政性权威不但要自己有，还要帮助下属培养，海岩可谓下了大力气，直接纳入公司制度。最明显的是对于干部的考核，除了业务能力、政治思想水平、执行力等常见的指标外，还包括领导艺术、廉洁自律的观念等。不过，海岩也并不认为非行政性权威一定来自领导艺术，业务能力有时也是个重要的影响因素。
“有的人脾气不太好，但是业务能力非常好，员工也特别信服，他会觉得这是我的师傅。上下级之间有一点师徒关系在我们这种基层企业是好的。”海岩说，“你不一定必须要有亲和力，但你总得有一招让人信服。具体怎样让人信服没有一个固定的模式，每个人都要发挥自己的长处。”
在海岩看来，管理很重要的一条是做自己的形象。给谁做呢？给部下。管理同时也是一个服务的过程。给谁服务呢？给部下。“你的部下有求于你的时候，你的部下有困难的时候，你要站出来。管理最不好的，就是只发号施令”。
没有目标的快乐
在怀揣促使锦江国际集团成为一家国际酒店业巨头之梦想的同时，海岩一如既往地笔耕不辍。当然，与那些拥有财富的企业家偶尔附庸风雅不同，海岩对于创作是出于一种真挚的热爱。
55岁的海岩，童年是在“没有安全感”的惶惑中度过的。10岁辍学、15岁从军，做过歼击机6型的电器员，退伍后他还当过警察。而尝试写作，正始于他在公安系统就职期间。那时，他28岁。其实，海岩并不具备创作的先天优势，他的学历不过小学四年级，能够尝试写作完全得益于后来孜孜以求的自学。而他创作的动机，也不过是因为当时“很多写公安的小说挺烂的，也没生活，乱编”。
一年后，轰动一时的《便衣警察》写就。不过，在当时，创作还是件颇为“神圣”的事，几经周折，这部47万字的著作才得以面世。
之后，海岩的创作热情一发而不可收。二十多年来，他的代表作几乎让各个年龄段的国人耳熟能详，手稿字数以千万计。
与创作过程几乎同步，海岩在酒店经营方面的才能，也逐步得以释放。调任昆仑饭店做副总经理之初，海岩就干脆利落地理顺了中方工作人员和美方管理人员之间的冲突。1990年，上海新锦江大酒店开业之时，他又被调任这家轰动上海滩的五星级酒店的总经理，足见锦江国际集团对其才干之重视。
两种身份的撞击不是没有。事实上，海岩也曾感到过疲惫，甚至写过辞职信，但最终却留下来，并继续一种日出而作、日落继续创作的生活。单调乏味吗？乐在其中。
“我觉得作为企业的领导者，人生不要设定特别具体的目标。”海岩说，和不少企业管理者希望退休后能把自己毕生积累的管理经验传授出去不同，对于后半生，他只向往闲在的生活。
一个人活到了80岁，是80岁那天终于抵达了一个高度、完成了一个使命更有价值，还是在这80年的每一天都很开心、过得挺充实，跟整个环境很融洽更有价值呢？——这是海岩常常思考的问题。“人生的意义，就在于你每一天、每一小时、每一分钟的生活是不是快乐，而不是用大量时光的痛苦换取刹那间的快乐。”这是他给自己的答案。
现在，作为一个掌管一万多名员工的高层，海岩还正在努力地使员工们快乐。
“很多人是否有幸福感，跟八小时是否有幸福感有很大的关系。我觉得这可能是很多企业领导者不太研究的，或者说不太把它当成使命的。”他说，“没错，完成业绩指标永远是对的，但你干得再好，共产主义该什么时候实现还什么时候实现，国家的强大与否，你贡献的这点利润是微乎其微的。但是每一个跟着你干的人，你这个巴掌能够盖得到的这些人是否快乐，是你时时刻刻可以做得到的。”
让员工快乐，不是说说就能实现的。海岩又展现了管理中严肃的一面。从四年前起，每年，他都不惜花费40万资金请专业的中介公司来，为的就是公平客观地调查员工到底满意不满意，哪里不满意。
每年的调查报告都像一本书一样厚。这也是海岩考核各级管理者的重要指标，决定了被考核者在公司的地位，以及公司对他的态度。
“其实是员工在集体投票决定管理者的升迁和下降。”海岩说，而且，调查报告也使管理者对于自身的欠缺更加明了。“比如我是一个饭店的经理，我在集团排第五，我就会看是哪一部分拉分。一看员工主要是对财务部不满意，那就会去找财务部的人谈谈”。
甚至，在调查公司开始做调查之前，各个分部的领导可能去找一些平时不太注意人际关系的中层，要求他去拉一拉关系，拜拜票。
海岩没觉得这有什么不好。“这样你就逼着管理者去重视员工开不开心。他去做了，有这样一个开始就行。就是你心里要有员工，知道他是有权力的人”。
四年下来，很多分部都设立了员工意见箱、总经理接待日，给员工营造很好的发泄、申述渠道，形成了有投诉必给反馈的制度。至少从总体来看，员工满意度在逐步提升。
国企干部佀海岩，在谈到这一点时露出了自豪。
海岩心中的杜拉克五问
1.我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
海岩：我是海岩。个性是我的优势。我是在企业里比较厉害的人，就是比较凶的人。古人说“佼佼者易折”就是说他硬，但是我韧性很强，能忍。当我遇到挫折的时候，当我觉得我不能这样的时候，我能调整。我的价值观是共赢。
2.我在哪里工作？我属于谁？是决策者？是参与者还是执行者？
海岩：我在锦江国际集团工作。我属于需要我的人。既是决策者，也是参与者和执行者。
3.我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
海岩：我应该做好本职工作。
我努力做好本职工作。我会有什么贡献我也说不好。
4.我在人际关系上承担什么责任？
海岩：我觉得我承担制定政策、制定制度和创造氛围的责任。
5.我后半生的目标和计划是什么？
海岩：以我现在为坐标，我后半生希望退休和过休闲的生活、闲在的生活。
