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2004年4月12日，在海信举行的媒体见面会上，原方正集团助理总裁周险峰，首次披露了自己离开方正的内幕。方正新的“人事地震”又一次吸引了人们的注意力。现任方正集团董事长魏新在接受记者采访时坦言，企业不是宗教组织，不能靠宗教信仰约束员工、留住员工。所以，无论是谁跳槽都很正常。
但众所周知，方正近几年高层人事频繁更迭，魏新却一步步坐到集团董事长的位子上。魏新自认为，个中原由，在于他以学者的眼光来观察方正，在于他处理人事关系的能力。
当记者走进方正大厦魏新的办公室时，魏新迅速从里屋迎了出来，举止间透着学者的儒雅、军人的干练和董事长的威严。
1978年，刚刚恢复高考的第二年，为考大学，魏新从部队退伍了。接着他以全县第二名的成绩考入北京钢铁学院金属材料科学与工程系学习高温合金专业。1985年，留校任教。1988年获北京大学教育学硕士学位，回北京钢铁学院工作。1992年重返北大，研究教育经济学和财政，并担任高教所常务副所长职务，稍后兼任学校财务部副部长。1994—1995年在美国夏威夷大学、弗吉尼亚理工学院及州立大学工作。19999年起任北京大学教育学院常务副院长，同年10月，北大任命其协助闵维方常务副校长处理方正集团事务。2000年6月进入方正集团董事会，任副董事长。2001年6月出任方正科技董事长兼总裁。2001年11月出任方正集团董事长。
到方正任职
完全是组织的意思
魏新表示，他到方正完全是组织的安排，对于他来说，惟有服从。为此领导前后和他谈了20多天的话，他一再用自己对方正不熟悉来推托。直到最后领导下了个死“命令”。魏新认为，自己是受正统教育很深的人，所以，他明白自己必须以集体利益为重，服从组织决定与安排。
到方正之前的1999年10月，魏新刚担任北京大学教育学院常务副院长和北大校办产业管理委员会副主任，又被推荐协助现任北大党委书记、时任北大常务副校长兼方正集团董事长闵维方教授的工作。魏新说，自己给闵维方当过助手，既然校方决定闵维方出任方正集团董事长，选自己做他的助手也能理解。魏新在去方正任职前，明确表示，自己把事情处理完后，希望能重回北大校园，而不想“铆死”在方正。
曾舍弃不下
得心应手的教师工作
魏新说，在自己的不惑之年，他从一个北大教授一步步转变成了中国著名校企的董事长。他坦言，如果没有组织的决定，他现在依然会活跃在教学的岗位上，教书育人，潜心自己的学术研究。魏新表示，当初不大情愿到方正，不是担心能力不够，就是不想大幅度转变自己的职业生涯发展，尤其是在自己的教授生涯前程似锦的情况下。
魏新说，在来方正以前，按照自己的设想，在专心专意搞学术，并且那时自己的学术研究已相当有成就，也算个权威，享受着国务院特殊津贴。这样一个在原职位上干得顺风顺水的人，突然要走进商界。魏新说，自己曾十分舍不下干得得心应手的教师工作和潜心研究了10多年的教育经济学。
也许正是对教育事业有着剪不断的感情，2001年，方正在河北廊坊建起了北京北大方正软件技术学院，投资教育以回报社会。
方正看中
我处理人事关系的本领
魏新说，当初他接手方正时，方正在媒体的眼里是一个“人事地震平均两年一次”的“多事”企业。不断地人事更迭，很难使企业所有员工拧成一股绳，也很难保证企业顺畅发展。学校领导决定让他去方正，魏新判断其中一个重要原因是，他会很好地处理人事关系。其实，从上学开始，魏新一直都在做各种各样的管理工作。后来，在美国他还专门读了MBA。也许正是这样一个懂管理、会搞人事关系的领军人物，才是人事变动频繁的北大方正所急需的。北大方正的创始人王选评价魏新说：魏新的人品和能力已经得到大家的认可。魏新对自己处理人事关系的能力也很自信，他说：“凭着我做事的态度，以前在其他地方，还没有团结不了的人。”
以学者的眼光来观察方正
魏新说，在方正，自己是以学者的眼光、企业家的心态在方正老老实实做事的。他做事情始终坚持“先简后繁，先易后难，先有形后无形”的原则，他的性格是那种“要么就不做，要做就做最好”的。魏新表示，从自己到方正的第一天，就开始了从教授学者向企业管理家的迅速转变。他说，自己那种学者严谨的治学作风和态度，常常能使他静下心来，一个人细心观察、缜密分析方正的症结所在。他表示，很多时间里自己都在暗地里观察，在读各种各样的研究资料。他知道，在当时要解决方正在管理上的问题需要一个过程，方正已经久病沉疴，需要彻底“检查”，制定全盘改革方案。很多规章策略不到时机不能推出，一旦决定的事就决不退缩。魏新认为，自己首先要能较快地适应角色才行。而他自己丰富的人生经历，决定了他能够迅速融入方正，决定了他能够用自己的智慧和果敢打造“全新”的方正。
选才用才
我先看人品好坏
魏新说，自己做过老师，知道人品对一个人的发展的重要性。所以，“方方正正做人，实实在在做事”，是方正员工行为的原则与根本。方方正正做人，就是要诚信、忠诚；实实在在做事，就是要尽心尽责。魏新说，方正永远把“人品好”视为选才用才的第一要素。为什么要把德行放在第一位，魏新认为，越是有能力且道德品质低劣的人，对组织的杀伤力、破坏力越大。这种人坚决不能进入或是留在方正。“用专业人才做专业领域的事”是魏新的另一个选人用人的原则。方正集团反对盲目招收高学历、高文凭的员工，而更多强调要根据岗位需求的不同，来合理选用适当的人。给不同层次的人才，创造发展、上升的空间和可能。魏新说，这有利于为方正建立合理的人才配置结构，不至于浪费了人才。
工作不“认熟”
也不“杀熟”
魏新工作不“认熟”也不“杀熟”。不“认熟”是说，不管是什么人，和他什么关系，或是处在什么位置，只要你没有履行自己的岗位职能，造成工作的延迟与耽误，那你必须给方正所有的人一个“说法”。不“认熟”还表现在，“不拉山头、搞帮派、结党营私，绝不拉帮结派”。当初，魏新决定去方正时，校领导曾说他可以带人过去，可魏新连自己的秘书都没考虑。他说：“我从来不相信带一帮子人会起什么作用，尤其像方正集团当时那样的情况。如果带了，进去的人会自认为是魏新带来的，高人一等，而原有的人难免会有想法。”
不“杀熟”是说，要多换思想少换人，但底线是不换思想就换人。不管是员工个人还是下面的子公司集体，在方正集团内部，魏新绝不允许那种把针对竞争对手采取的手段用来处理集团内部的关系，不允许为了达到自己的目的(正当的目的也不允许)而欺诈、蒙蔽或误导集体和个人。集团内部各公司间，也决不能想方设法占自个儿兄弟公司的便宜。他更不会因为自己喜欢某个人，就在集团中重点照顾，伤害其他员工和下属的感情。
能容得下
各种各样的人
要大刀阔斧地“修正”方正，难免会遇到各种各样的磕磕碰碰。魏新说，方正在经历动荡之后，公司上下都想求稳。但是，面对集团旧的管理体系庞杂、对下属公司没有控制力、公司间沟通困难等实情，魏新根本坐卧不安。
魏新说，他做事情善于与同事们沟通，能容得下各种各样的人，尤其是持有不同意见的人。这完全和自己做了十几年的教师工作密不可分。为方便沟通，公司还建立了董事生活会制度。谁有意见，在会上当面提，大家一起自由讨论、自由沟通。坚持有则改之、无则申辩的原则。魏新常说，把方正搞好不是一个人的事，必须公司上下群策群力。作为领导，自己首先要没有私欲，做事公正、坦诚，就能让员工的心始终和你在一起。
学者不用想赢利
可企业家不行
方正是国内知名的校企，创业元老大都是北大的学者、教授。魏新说，教师出身的人，过分强调民主。方正过去有浓厚的校园文化色彩，这有积极的一面，比如求实创新、兼收并蓄。但毋庸讳言也有一些弊端。
魏新认为，学校不以赢利为目的，企业不行。企业是一个组织，是一个以赢利为目标的组织。什么叫做组织？它是一些志同道合的人为了共同的目标按照一定的秩序结合起来的群体，否则，那就叫乌合之众。如果方正企业文化要原封不动照搬北大，绝对是愚蠢的。
而方正绝对是个企业，赢利是方正的目标之一。所以，魏新说，做学者时，自己的钱也不算少，从来不用考虑怎样能赚到更多的钱，可来了方正之后，他成了一个彻底搞企业管理和经营的人，他就必须考虑方正如何才能绩业常青，如何靠老老实实做事，来赢得市场，创造利润。从2003年5月，方正集团正式收购苏州钢铁集团，魏新开始建立多元化方正，难怪方正集团新生派力量这样评价魏新：他不是一个企业家，但是一个少有的资本运营的高手。
跳槽都很正常
4月12日，在海信举行的媒体见面会上，原方正集团助理总裁周险峰，首次披露了自己离开方正的内幕：“作为方正集团的助理总裁，管理更多的是一些战略规划方面的工作，而我更愿意从事具体运营方面的工作，于是便选择离开了。”
在魏新看来，企业不是宗教组织，不能只靠信仰留住客户，留住人才。他说，一个企业要留住客户，留住人才，就必须想方设法提供高性价比的产品和服务。如果不能提供这些东西，客户流失、转移到对手企业是很自然的。对企业内部的员工，也是同样的道理。但是，不可否认，当同行中的企业，有能力提供的产品和服务比我们的性价比高时，吸引走我们的客户，吸引我们的员工跳槽这也是很正常的事。魏新说，所以他自己不认为跳槽是个不得了的事。但对于每一个方正人来说，“认同我们理念的人能够找到展示才华的舞台，能够如鱼得水，不认同理念的就会格格不入，会被淘汰掉。”
