爱华网山西省一共有11个地级市，论人口密度，朔州排在第十位。因人口稀少而导致的客源紧张，是朔州化妆品市场的客观现状，因此，如何凸显自己的优势以抢占有限的客源，便成为化妆品专营店在朔州生存下去的关键。
自1997年9月山西朔州宝金日化成立至今，总经理徐文虎不断分析市场、考察竞争对手动向、研究消费者喜好，然后结合自身，做出实质性改变。他表示，专营店之间有很多共通的东西，宝金日化十分注重向其他店学习，但绝不盲从，去糟取精之后，真正的核心还在于发展自己独有的优势。
借力——代理助推专营店
宝金日化以代理宝洁的洗护用品起家。1997年，23岁的徐文虎来到朔州，以一间30平米的平房作为批发点，开始了长达16年的代理之路。如所有的年轻人一样，徐文虎虽然有创业的胆量魄力，但由于不够成熟，无法考虑得面面俱到。当时市场上假货横行，给宝金日化的批发业务造成很大困扰。面对积压的货物，徐文虎决定开一间零售店作为“支口”，以此清理库存，提升货物的流动性。宝金日化的代理和零售协同运行，大大增加了操作的灵活性。
齐抓代理与零售所促成的灵活性，不仅表现在库存依靠零售店有效清理积压货物，零售店在货源、物流配送和商品进价上的优势，也大大凸显。
由于做了很长时间的化妆品代理，宝金日化的品牌渠道遍布全国，因此和当地化妆品专营店相比，无论是洗护用品还是护肤、彩妆，其品项的丰富性无疑是宝金日化的优势之所在。而在物流方面，800平米的仓库和自有的配送车一方面助力于代理业务，另一方面也大大节省专营店的仓储和运送成本。这种双核运行模式，使宝金日化可以以低于其他店的价格拿到很多货，直接提高了利润空间。
“打个比方，对方进价1.5元的商品，我以1元的价格拿货，然后以1.5元的售价和他打价格战，他肯定打不过我，这种价格上的优势是十分明显的。当然，以代理助推零售的模式最初并没有提前规划，而是在宝金的正常运营中自然而然逐步形成的，既然成为优势，我只要紧紧抓住就可以了。”徐文虎如是说。
时至今日，宝金日化在零售方面已经取得一定的成绩。2013年，180平米的第一家店年销售额600多万，115平米的第二家店年销售额300多万，而即将开张的第三家店面积109平米，第一年的销售目标定在100万。目前其专营店业务贡献了总盈利的70%，但隐藏在可观营业额之后的是代理业务的助推，所以宝金日化会将这种双核运行模式一直坚持下去。
思考——从消费者身上建立优势
徐文虎介绍，朔州地区的商超做得很散，基本采取柜台承包的方式来操作，导致其品牌结构相当混乱，因而无法根据消费者需求对品牌做出适时调整。同时在运营上缺少系统性，商超内的服务人员水平也参差不齐，顾客因此得不到良好的消费体验。
窥探到商超的颓靡，宝金日化格外重视店铺的品牌层次和消费体验，并争取在这些方面建立优势。
为此，徐文虎经常亲自去其他店铺考察学习，回来后再自己琢磨。今日的宝金日化，从品牌选择到商品陈列，无一不经过精打细磨。徐文虎说：“品牌很重要，但绝不是什么品牌热就卖什么，在国内销量高的大热品牌并不一定适合朔州地区的消费者。在经过考察后，我们偶尔会逆市场而为，挑一些冷门品牌放在店内。”如今宝金日化经营的有兰亭、珀莱雅、婷美、嘉媚乐、兰瑟、悠雅、泉润、植泉等品牌，其中既有国内名品，又有知名度较低的品牌。
对名品的选择，表明宝金日化比较重视品牌效应，珀莱雅等国内一线品牌，能够在当地消费者心目中留下优质的店铺形象。而对一些不知名的区域性品牌的引入，是因为其切合了当地的消费需求，与当地消费能力相匹配，因而大大降低了因品牌水土不服而影响店销的风险。
在营造良好的消费体验上，宝金日化的大店策略充分发挥了作用。虽然店内的彩妆销售占比只有5%，但徐文虎仍为彩妆划出一个专区，并配备专业的化妆师为消费者提供上妆服务。具有特色的是，宝金日化的彩妆区没有和很多店一样，设置在店门口位置，而是放在店铺的左上角，依靠两面墙体，自然而然形成一个独立的三角形彩妆区域。这样的安排，一方面提高了店铺的空间利用率，另一方面，店内的彩妆消费者可以更专心地接受体验式服务，不会受店内人流的影响。
徐文虎表示，接下来他准备在商品陈列上下功夫，将货架与柜台“推倒”，给顾客更大的活动空间，消费者可以轻松自如地在店内走动，在更自由的环境中进行选购。
逆流——挖掘自身建立优势
不过，在发展过程中，由于一些客观因素的影响，某些方面依然存在瓶颈，毫无优势可言。徐文虎介绍道：“相比河南河北，3000多万人口的山西是个‘小省’，由于当时的‘移民并村’政策，山西北部的人口南移，导致北部经济发展变缓。现在朔州只有两条商业街，其中的化妆品专营店加起来有二十多家。人口稀少，消费力达不到，化妆品专营店的扩张也就成了难题，所以即使经过十几年的发展，宝金日化现在也只有3家店。”
徐文虎担心的不止这些，他对未来五年的发展做了预测：房租费用持续升高，电商对实体店的冲击继续加大，“尤其是电商会更为棘手。宝金日化在2013年上半年的经营情况良好，但下半年下滑较大，2013年的整体经营情况和2012年持平，很大一部分原因在于电商的影响”。徐文虎继续向我们介绍，宝金日化准备在2014年做出较大整改，以达到18%～20%的增长目标。
其中最核心的整改在宝金日化的团队管理上。目前徐文虎已经设立一笔“开门红”奖金，以奖励在年初成绩卓著的员工，这是他完善绩效管理制度的第一步。其后，他会不断尝试以此方式调动员工积极性。更具突破性的是，2014年起，宝金日化将全面实行店长负责制，由店长负责店铺整体管理，徐文虎则只做战略上的部署。
化妆品专营店的“黄金十年”已经过去，在迎接下一个“黄金十年”的路上，很多店老板由于谨小慎微，顾虑颇多，任何事都亲力亲为，以求少走弯路，而徐文虎却选择了放权。他认为，员工努力工作的原因来自于对店的归属感，将权利和责任交给他们，能提高其对工作的热情；而另一方面，年轻人拥有比老板更活跃的思维、更新潮的看法，只有放权，才能让他们更放心大胆地发挥自己的优势。
“‘管理’二字，我责任在‘管’，负责协调，而运营店铺的‘理’是时候交给他们了。宝金日化的改变从人员管理开始，我相信以此为中心，会实现全面性的突破。”徐文虎对自己的规划，显得颇有信心。
