爱华网领导者到了一定境界，要经历“见山是山”，“见山不是山”，最后又“见山是山”的历程
文/本刊记者王喜军
这是北京初夏的一个炎热的午后，在连轴转似的会议之后又接受了两个多小时的专访，柯文达略显疲惫，但他仍旧以强有力的握手感谢记者对他以及微软的关注。
跟经济危机中许多企业的做法一样，微软也启动了两轮裁员，规模达到了5000人。作为现今世界最赚钱的软件公司，微软的裁员在职场人心理上产生了很大的冲击，以此事件为分水岭，很多人在心理上默默将之视为经济危机进一步恶化的标志。作为一名已经在微软工作了15年的职业经理人，面对记者的追问，柯文达没有回避近期微软的裁员问题。他一直在强调微软员工总量的巨大规模(全球员工10万人以上，确实不小)，以及微软在高度的数字化管理水平下所保持的弹性体制。“第二波的被裁员工其实占我们总员工的百分比非常小，大概只有2～3%。很幸运的是，微软亚太区全球技术支持中心(APGC CSS)在这一次裁员中，至少在中国，是没有受到影响的。”
作为“微软的第一道防线”和“解决问题最后的管道”，技术支持中心的工作人员每天都会在第一线与微软的客户和合作伙伴有很多密切的接触，是互动角色的扮演者。“因此客户导向对我们来讲很重要，这是内部的文化。在解决问题上、针对客户需求的反应上要快速，因为客户就在电话旁边等，或者Email发过来期望你马上回复，或者我们就在客户的现场。不可能有太多的这种情况说‘没关系，我下一个版本大概两年以后就会出来。’”因此，基于工作性质的特征，客户导向和满足客户需求的快速反应，很自然的成了APGC CSS的核心文化。
柯文达认为自己属于“杂派”，“三人行必有我师”。年轻时，他常常看管理、领导的书，但现在看得更多的则是小说。“在看小说的过程中，会发现里面蕴含着许多大道理。就好像到了一定境界，要经历‘见山是山’，‘见山不是山’，最后又‘见山是山’的历程。回到几千年前孔子、孟子，或者苏格拉底生活的年代，其实很多道理就已经存在了，现在只是你如何包装，如何用一种更现代的场景把它表达出来，应用到一个新的环境。到现在这个阶段，基本上认为大道理每个人都懂，现在是知易行难，你怎么样在适当的时候做适当的事，去充分发挥。”
从1993年加盟进入微软，柯文达掌管过财务、人力资源、运营、信息技术、总务、销售、客户管理等多项业务。从2004年起，柯文达开始担任微软全球技术支持中心大中华区负责人，在2007年完成与亚太团队的合并后，他成为微软全球技术支持中心亚太区的负责人。作为这项计划的提出者，事实证明，柯文达的整合工作是相当成功的。以近期的数字为例，在其领导下，不仅节省了运营成本而且客户满意程度和员工的满意程度也达到了相当高的水平。作为微软全球五大技术支持中心之一，APGC CSS目前担负着90%以上的全球英文在线支持。团队成员分布在亚太区14个国家和地区的城市，员工来自20多个国家，这些员工几乎涵盖了所有微软产品的专家级技术力量，是代表微软最高技术水平的团队之一。
关于组织与人之间的平衡和协调，柯文达有着深切的体会。“组织这个东西，其实它很多时候是看人的。最理想的状态是人对，组织也对；但当人不对，或者组织不对时，到底何者为先？也许人对，即便组织不对，还可以发挥很大的效果；但是组织对，人不对，可能就完全没有办法发挥效果。因此在一个企业里面，在思考组织模式的过程中，很多时候一方面要看组织的合理性，另外也要衡量一下人能不能积极主动地去执行。”
鲍尔默与啦啦队长
《当代经理人》：在《反骨者赢》一书中，与年轻的比尔·盖茨有过密切交往的克里斯汀女士认为，比尔·盖茨身上最让人震撼的一点是：他有着极大的自信。从比尔·盖茨以及鲍尔默身上，你学到或者说看到的有关领导者的最重要的特质是什么？
柯文达：我加入微软比较久，所以与比尔·盖茨以及史蒂夫·鲍尔默很久前就认识了。那时盖茨每年至少有两次到各个地方去商务视察，所以我有很多机会跟他做比较近距离的接触，例如大家在一个桌子上开会之类的。
人其实是很多面的，有时候自信会给别人带来一个错觉：可能有时候会认为自己什么都是对的，然后不做自我学习。其实，自信是由于很多错误的尝试，然后才会培养出正确的做法，而且，很多自信是基于对事物的透彻了解所产生的。在这个过程中，盖茨吸纳了很多错误的经验和知识。比尔·盖茨曾讲过一句话：“我的自信、我的成就或者我的愉快，其实是跟着很多聪明的人天天生活在一起而激发出来的。”这句话在我刚加入微软时体会还不是很深，但现在体会越来越深。因为一个人的思考模式显然缺乏多样性，再聪明的人也不可能把什么东西都想得很透彻。你可能想得比别人多一步，但全局的统筹更需要多人的智慧。如何运用一个团队的力量，然后大家去不断地提出一些新的想法，不断地纠正和避免自己可能犯的错误，是一件很重要的事情。比尔·盖茨也许让别人觉得他很自信，但我觉得，是他的学习能力很强，然后借着学习不断地验证成功、验证失败，因此他成功的几率就比别人更高了。
史蒂夫·鲍尔默是后来慢慢承接比尔·盖茨的职位的，鲍尔默和盖茨是非常好的互补型搭档。我跟鲍尔默的互动比较多，他是一个非常热情的人，有时候我觉得他有些像小孩子，对很多事情都充满了好奇与激情。如果你跟他很亲近地谈话，就会发觉其实他有很强烈的赤子之心，很聪明，也很直接，对事物的热忱会影响到别人。如果说盖茨象征智力，那鲍尔默就象征热情。他能很好地鼓舞士气，有点像啦啦队长，是一个很有趣的人。
原则性和灵活性的统一
《当代经理人》：你经常谈到一个观点：很多时候我们做事情不成功是因为没有坚持住原则，做得不够彻底。做领导当然要坚持原则性，但也要做一些灵活的变通。原则性和灵活性该如何均衡？
柯文达：无论做什么事情，我们都会有既定的目标。为了达到目标，我们需要确定很多条路径。到底选择哪条路径才能达到目标，这是可以灵活选择，但在达到目标中的很多原则是要坚持的。
《当代经理人》：坚持原则的障碍，主要来自于哪些方面？如何跨越这些障碍？
柯文达：做一件事情，为什么会有阻力，细分起来，其实有几个可能的方面：第一，你可能伤害到既有利益，既有利益者为了保护他的利益，就会反抗；第二，是人害怕改变，我们所谓“感性的”习惯。你如何去推动一个改变，如何带着团队往前走？我想你需要做很多沟通，需要帮助团队成员分析，好处在哪里，坏处在哪里，然后你要跟他讲愿景。人虽然是一个比较自私的动物，但大部分人当你给他一个很高的愿景时，还是会被那个目标感动的。所以要给团队一个愿景，同时照顾到团队成员的利益。
越艰难的事，所需要的沟通时间就越长。因为一个领导不能说自己走在最前面，后面的就会跟过来，所以你要确定自己走在前面招呼时，这些人愿意跟着来，要不然的话，就不可能达成目标。如何招呼，让他们觉得跟着你走是对的，跟着你走有发展，跟着你走有前途，这是很重要的。
领导者要避免自己成为一个孤独的背影，他要处理好两件事：第一要有一个愿景或者一个憧憬；第二要有利益上的配合，远方目标和近期行动要结合起来。
有“舍”才有“得”
《当代经理人》：拒绝机会是领导者们很难做到的事情，因为他们非常擅长去抓住机会。你在带领APGC CSS发展的过程中，也拒绝过不少机会(据说有一次总部希望你们承接下美国的一些业务，被你谢绝了)，对此你是如何做出决断的？
柯文达：“舍得”，要有“舍”才能“得”。因为每一个人、每一个组织的资源有限，所以其专注也有限。因此当他可以做这个时，他就做不了其他的。当然也可以无限地拓宽发展方向，但到了某一个阶段，再拓宽下去，就需要如何取舍的智慧了。北美的业务有很多不同的项目，有些项目可以接，但有些项目给再多钱都不能接，这要依据我们的优势去取舍。每个组织都有自己的长处与短处，千万不要以短处去攻别人的长处，要扬长避短。
此外，在全球领导人会议上，我们讨论全球布局的过程中，在哪些地方可以做哪些事，怎么样的技术支持最有效，也有三个方面要予以考虑：第一看人才，第二看成本，第三看绩效。全球布局的调整是不断进行的，我们现在大概有四分之一左右的资源用在服务北美的业务。
求同存异
《当代经理人》：你曾经在很多国家都有过工作经历，在领导不同文化背景的人才团队上，有哪些心得？
柯文达：其实我比较相信各国人基本的人性都是一样的，所以不管是日本人、韩国人、还是美国人，我都尽量不去事先预设立场。因为当人与人之间开始谈差异的时候，是比较难谈得下去的。虽然在行为、举动上，每一种文化都有差异性，但我们不应该特别去强调这些方面。我们做工作应该从人性的基本面着手，因为人性很简单，就是趋吉避凶。所以你在不同文化背景的国家和地区工作时，应该抱着求同存异的态度，做工作应该先想我们有哪些共同的利益和想法，我们的共同目标在哪里，当这些达成共识之后，大家就可以在同一方向上前进了。而共同多赢的局面建立起来后，其它的许多东西就会慢慢基于互信而产生，原来称为问题的很多事情就会逐渐不再是问题。
