爱华网04年底金融危机开始向外向型纺织企业蔓延，贴牌加工企业遭受重创，但是国内最大的纺织服装制造企业宁波申洲国际集团控股有限公司，作为劳动密集型服装代加工企业的典型代表，其2008年销售增长32%、利润增长70%、税收增长53%，丝毫没有受到危机影响。今年一季度在全国纺织业两位数下滑的态势下，申洲国际的销售、利润和税收收入均保持30%左右的增速。其为耐克等国际运动衣品牌的订单生产已经排至明年秋冬季，企业满负荷运转，2009年全世界最大的印染工厂要投产，还将招收员工4000多名。
宁波申洲国际集团控股有限公司董事长马建荣认为，一直以来对于传统劳动密集型产业如何转型，其实有很多误区，很多企业以为转型升级就是创牌子，但是国内几百万家企业，不可能都去创品牌，专业的生产制造仍然是生产链上不可缺少的环节。对于制造企业来说，即使不创品牌，生产方式的转变也是升级，企业的转型升级最重要的是生产力的提高。
纺织服装制造优势仍在中国
宁波申洲国际集团控股有限公司是目前国内最大的纺织制造企业，80%的产品出口海外，90%的外销产品为国际品牌贴牌生产，是耐克、阿迪达斯等国际运动品牌最主要的制造商之一。
马建荣说，从事服装业二十年，就在2008年的头几个月，他和他的整个班子第一次产生了动摇和迷茫，甚至一度以为企业要完蛋了，在中国搞纺织业没有希望。“因为宁波已经进入工业化后期，工业已经具备了中等发达国家水平，纺织业是落后产能、淘汰产业，人多、污染也多。”马建荣说，2008年上半年，劳动力吃紧、人民币升值、出口退税取消、银根缩紧，种种倒逼机制下，加上政府的导向，他甚至开始考虑把企业卖掉，去收购造船厂或者造五星级宾馆。
在巨大的压力之下，马建荣带队去了河南、四川等省十五六个县城实地考察劳动力供应，又去了东南亚新兴制造业国家了解竞争对手的投资环境。马建荣得出的结论是，中国纺织业的制造优势二十年内还没有一个国家能赶上。他的根据是，中西部落后地区还有大量剩余劳动力没有转移出来，这些人必须依靠劳动密集型的企业的生产，带动家乡进入工业化社会；而孟加拉、斯里兰卡等新兴的产业转移目的地，虽然工人月工资只要40美元，能源廉价，棉纱价格甚至低于中国的棉花价格，但是政府的腐败永远是悬在企业头上的达摩克利斯之剑，工人效率是中国人的一半，产业链不成套，无法生产中高档服装成衣。“如果中国的企业家主动放弃这种优势，去让给这些东南亚国家，那太可惜了。”
马建荣认为，经过金融危机的检验，服装企业两极分化十分明显。但是国内同行中只要一直专注主业的，基本上都能生存下去，有20%的企业产业升级没有停步的，还过得非常滋润。目前为止出现问题的纺织企业，绝大多数都是因为前两年眼红房地产、股市和期市来钱快，去赚快钱，最后导致资金链断裂的。
马建荣认为，纺织行业还有巨大的发展前景，申洲本身来说，二十年之内会发展到十万人左右的大型纺织企业，从国内领先跻身为世界领先。“对于我们国家整个纺织企业来说，机会也是巨大的：第一，国内市场，国内品牌雨后春笋般起来，可以带动国内一大批中小OEM企业；第二，明年美国经济复苏，单子会爆炸性地上升。现在由于经销商不敢库存，服装库存急剧减少，明年肯定要补仓；第三，这几年正是纺织企业搞技改的大好时机，去年这个时候欧洲染色机和现在比价格至少少了1/3，还不包括欧元贬值部分。”
大半利润投入技改投入高、收益也高
由于日元贬值，申洲集团到了1997年，账面利润虽然有3000万元，但是资产盈亏相抵还负债8000万元。在最困难的时候，马建荣顶住董事会的压力，坚决不分红，所有的利润都用来搞技改。当年花几千万引进世界上最先进的针织大圆机，来代替国内台车，又从上海引进几个重要的染色和织布的专家，技术改造带来天翻地覆的变化，1998年和1999年连续两年销售和利润都以30%的速度增长。从那时起，申洲国际尝到了技术改造的甜头，一发不可收拾。2000年以前所有利润的90%都投入技改，企业在香港上市之前每年也是60%至70%的利润不能分红用于技改，2005年上市以后，已经是一个年利润四亿元的大型企业，每年仍然50%的利润用于技改，仅最近五年用于引进设备、技术改造的投入就高达20多亿元。
每年将企业绝大部分沉淀下来的利润用于扩大再生产和技术改造，企业也顶着巨大的风险，有几次挣扎在生死边缘。1998年马建荣投入280万美元，几乎一年的利润购置了意大利生产的拉毛机。机器引进后，由于客户对申洲国际生产这种新型面料信心不足，没有人下订单，机器两年空置，巨额资金变成一堆废铁，企业面临倒闭。但是经过两年的市场开拓，这种新型拉毛面料成为公司最大的主打产品，客户一个订单就是一千万件，订单来不及生产，2000年公司不得不花20万美元从意大利紧急空运38吨的设备到宁波。至今这种产品还占公司年销售的20%左右。
据了解，目前申洲国际从事与科研相关的人员有上千人，公司建成一流的面料工程技术研发中心，每年面料新产品开发能力达1000个以上；公司已经建成国际上装备与技术最先进、规模最大的针织、染整、印绣花和成衣生产基地，所有工艺及设备都已达到国际一流水平。
5亿元的利润一大半是这样“抠”出来的
马建荣算了一本节能降耗、压缩管理成本的细账：企业2008年5个亿的利润，一大半是从工业化精耕细作中“抠”出来的效益。
蒸气价格去年从每吨118元窜到260元，企业一年要多花8000万元，通过工艺改进，节约30%的蒸气，仅这一项一年就省下了2000多万元。
企业投入5亿元进行节能设备的技术改良，引进低能耗、节能型染色设备，染色工厂的用水量是普通印染企业的1/4，企业每天生产200吨布，一天省下的水费就有近20万元，一年至少节省5000万元。由于耗水量减少，染色化工原料和助剂一年还能省下3000万元。
由于设备先进，企业有条件搞标准化生产，例如染色前的准备工作，通过电脑分色仪进行，染色准确率99.9%，而一般的印染企业准确率连70%都不到，光靠次品率的降低，一年省下的钱也将近6000万元，而且还大大地加快了交货速度，提高了制衣的生产效率。
手工剪裁过程中的面料损耗一直困扰服装企业。2007年企业引进意大利和美国的自动裁床，从制图到裁剪一体化电脑操作，用料省了15%以上。每天给企业省下15吨布，以一吨布平均成本三万元计算，一年至少节省一个亿。
纺织企业是劳动密集型，粗放式的管理向集约化管理改造，也有很大潜力可挖。例如申洲引进了国际上汽车制造中广泛应用的精益生产管理模式，生产部门每天晚上把第二天要做的工序，像生产汽车一样把流程精密制定，四万人在流水线上就不会出现有忙有闲的局面，不会出现工序脱节，不会有人浪费时间。
对纺织工业用信息化加以改造，电脑普及到每一道工序、每一个人。从设计、用料、织布到缝制工厂，每个工人都有一个显示器，每做一件衣服，挂钩上都有芯片，马上反应到电脑里，没有一个信息生产部门收不到的。采用条形码管理代替人工堆货以后，物流中心的差错率从以前的3%至4%一下子降到了零，一天可以少浪费7吨布，一年节省下来5000万元。
马建荣说，除了为企业节省大量的成本，形成同行难敌的价格优势以外，现代化管理还大大加快了交货速度。对于服装企业来说，时间就是生命，交货期就是灵魂。传统的服装企业靠电话、传真等手段联络布置生产，一般交货期120天，但是申洲集团从客户下单开始，营业部门当天运转到技术部门，技术部门消化到生产部门，第三天晚上马上组织原料和技术分析，一周后就进入织布，一周后染色，最短30天，最长45天，他们完成的订单就可以在当地商场上柜。交货期的缩短，对于资金密集型的国际服装品牌商来说，意味着资金周转率加快了一倍，为客户赢得了巨大的利润空间。
