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盖保罗
PaoloGasparrini
意大利人，毕业于PADOVA大学医药化学专业，获博士学位。1987年，被聘为欧莱雅意大利高档化妆品部总经理；1990年，被任命为欧莱雅巴西总裁；1996年至今，担任欧莱雅中国区总裁兼董事总经理。
长达3个半小时的采访中，盖保罗只在最后提到赛车时才第一次露出笑容。
今年是盖保罗任欧莱雅中国区总裁的第13年。眼前的他略显疲惫，时不时用双手揉搓带有红血丝的双眼。
去年初，盖保罗曾对外界许下中国区业务当年增长30%的承诺。然而，随着经济危机的深度和广度不断蔓延，这个原本不难实现的数字折磨了盖保罗一整年。最终交出的成绩是27.7%，欧莱雅在中国前五位的竞争对手中，没有一个超过20%.
“不，不，我不会再做全年的增长率预测。”面对一众财经媒体的追问，盖保罗三缄其口。
谨慎。谨慎。谨慎。盖保罗反复说。
“不能像没有经济危机时那样，把车子开在阳光大道上，打开自动驾车系统，高喊一声，‘我们走吧！’在这样的危机下，你必须紧紧握住方向盘，睁大眼睛看清路，每个转弯，每个路障，每个坡面，都得谨慎。”
我是一个拉力赛车手，不喜欢F1那样规规矩矩的赛道，但现在我不能像没危机时一样，把自动驾车系统打开放任它走。
怎么过冬？就和赛车一样，晴天的时候要赢，雨天的时候也要赢。既要安全，又要保持速度到达终点，不要过多浪费时间和精力，这样才能赢这个比赛
三道锦囊
战胜过“火焰”的盖保罗，现在要来挑战“寒冰”了。
90年代初，当盖保罗还在巴西任总裁时，甫一上任便遇到严重通货膨胀，CPI高达50%，月初的100块到月底只值50.通过严控资金支出、高速决策、加强员工培训等策略，盖保罗帮助欧莱雅巴西公司从危机中活了下来。甚至，整个危机中没有裁减一名员工。到1996年盖保罗离开，巴西公司在欧莱雅全球的排名由他上任时的第29名飙升到第9名。
“可以说，我当时最大的武器就是谨慎。”如今，盖保罗又准备把这个武器运用到中国战场。虽然中国当下情况和当年的巴西完全不同。一个是严重通胀，一个有通缩风险。
“管理一个公司就像管理一个大家庭。当你知道生活困难了，肯定会更小心谨慎。”在展示给记者的最后一页财报PPT中，盖保罗只写了一行字“WeareReady.”他的三道锦囊里究竟装着哪些妙计？
不是全球总部的低端货主打策略，因为“欧莱雅中国产品线覆盖了高、中、低端和各类销售渠道，不会过于偏向或放松哪个品牌”；也不是降价策略，因为“2006年美宝莲降价30%，却被消费者解读为产品档次不高”；更不是追随宝洁到广阔的农村去辟一片天，因为“欧莱雅还要继续观察，农村市场还有太多硬伤”。
一言以蔽之，欧莱雅中国要做的是“产品创新、优化管理、成本控制。”今年，盖保罗准备将旗下好莱坞大热品牌契尔氏Kiehl‘s引入中国———又是一个高端品牌。同时，欧莱雅中国现阶段不裁员，但也不像以前大张旗鼓招聘大量新员工。
“经验告诉我们一定要在危机中高度慎重。如果把所有该花能花的都花了，生意却跟不上，就只有去做类似裁员这样痛苦的事情。我本人也不像去年一样说要达到30%，不会这样说了，因为必须非常清醒，非常脚踏实地。这是十几年的第一次危机，我们不知道它还要持续多久，要做好一切准备。”
攘外安内
这样的准备不只针对市场，也针对内部管理。与盖保罗共事多年的欧莱雅中国副总裁兰珍珍对这位意大利人的行事风格已经相当熟悉。在她的眼里，盖保罗是一个充满激情、幽默、高效的人，并且知道如何将这种情绪散播到整个团队中。
今年初，欧莱雅中国总部搬到位于上海最繁华的南京西路新办公室。记者在中午参观时，一女员工正带着小儿子坐在装有落地窗的染发剂研究部门，悠闲地边翻阅杂志边作产品尝试。餐厅里，不同业务种类的员工手捧咖啡或茶享受午间时光。兰珍珍说，盖保罗有时间还会在餐厅亲自掌勺烹饪意大利面，并告诉所有员工，想品尝就早点来。
平时，如果没有约定的安排，盖保罗会尽可能地去各地走访，在专柜旁实地观察，如果发现不合适的，回来会立刻要求相应的部门改进。
“盖保罗和整个欧莱雅公司都是如此，我们不会等到员工情绪不安，或者销售出现下滑时才寻找解决办法。”兰珍珍说。
“请你不要怪罪我的自负，我目前还想不到任何遗憾的事。即便在这样的经济情况下，我们还是非常有信心，但是同时也非常小心”。盖保罗对记者说，今年对于欧莱雅中国来说，该发展的要发展，该投资的要投资，该推出产品的要推出，该做的公益活动要继续做。
“我是一个拉力赛车手，不喜欢F1那样规规矩矩的赛道，但现在我不能像没有危机的时候一样，把自动驾车系统打开就放任它走。”
稳健为先
倘若盖保罗真是这样一个惯开自动驾车系统的赛车手，中国化妆品市场就不会因他的每一次触摸方向盘而紧张。13年，从完全意义上的“零”到市场第二，这样的成绩绝不是一个无心插柳者所能完成的。
盖保罗明确地告诉记者，今年，在抄底和稳健之间，他选择了后者。“欧莱雅的拼图已经比较完整了”。
“拼图”一词，指的是收购。逢低吸入，在欧莱雅发展史上一直占据重要地位。欧莱雅全球总裁欧文中曾说，收购就像一拼图游戏，希望拿到的那块是你目前所没有的，而只有这样，拼图才能越来越完整，相对应地，品牌才会越来越完整。
众所周知的是，2003年欧莱雅先后将两大本土著名品牌小护士和羽西收入囊中。前者被定位为打入中国农村市场的敲门砖，后者则是“国际化、东方美”的代表。
为了寻找小护士的合适定位，盖保罗和团队多次到内地寻访。结论是，农村市场还不成熟，特别物流配送不够高效。因此，小护士的目标市场被锁定在二三线城市。但这经常被解读为，欧莱雅对小护士的最初定位出现偏差。2006年初，盖保罗曾经对媒体说，在摸清楚了中国复杂的分销渠道之后，欧莱雅将大步实施“农村新政”，小护士将身先士卒成为攻克该市场的中坚。
事实却是，小护士不但没敲开农村市场的门，却将原有的一线城市份额损失殆尽，而欧莱雅自有品牌卡尼尔却借助其渠道大放光芒。
而羽西最初同样也因“妈妈级产品”的固有印象未能取得原计划市场效果。在被收购3年后才确定划入“高端化妆品部”，并起用名模杜鹃，准备打造成与日本的“植村秀”同样的全球性品牌。
有人评价说，收购这两个品牌，欧莱雅得到的和失去的一样多。
“我们确实经历了很长的困难时期，很多人认为小护士品牌会被杀掉”，盖保罗坦言。但他同时强调，欧莱雅的“收购哲学”决定了公司不会为短期的销售而收购一个品牌。“我们为没有草率地进入农村市场感到幸运，现在也还没想到从哪里伸脚。索性，静观其变。”可是谁知道，等欧莱雅看清想清的时候，它的脚还能不能自由地选择伸向哪。
“由冬到夏易”
谈了三个多小时危机，盖保罗最终还是忍不住，笑笑说，不必太悲观。因为从夏到冬总是非常难，但从冬到夏就容易一点。况且，寒冷的冬天对于市场不见得就只是坏事。
“怎么过冬？就和赛车一样，晴天的时候要赢，雨天的时候也要赢。只是很多方式方法不一样，晴天的时候你可以放开胆子，下雨天就要很小心，否则你在前面一个转弯的地方就可能倒下，把前面所有优势都失去。既要安全，又要保持速度到达终点，不要过多地浪费我们的时间和精力，这样才能赢这个比赛。”
“危机总是要过去的，这次只是长一点，要相信这个世界总会变得更好。”“我从来不会说我们了解女人，只说我们尝试了解女人，女人和世界一样都是多变的，而变化也是一种美。”
还是那个乐观幽默的盖保罗。
