爱华网“当年完全没想到他会创业，更别提经营一个跨国企业。”施振荣的太太、创业伙伴叶紫华女士回忆道：“左看右看，他都不具备生意人的特质。因为他害羞、木讷、不善交际，既不耀眼，也没有什么雄心壮志。”
“我年轻的时候，就想做台湾交大的校长。”施振荣说。只是在他硕士毕业时刚巧碰到了台湾电子业的兴起，“我不入地狱，谁入地狱？”施振荣认为如果有那么多的工程师都不能把技术和市场相结合，“那要工程师做什么用？”
由此，华人世界多了一位“集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身”的商业领袖；但值得庆幸的是，也并没有失去一位出色的“传道、授业、解惑”者。“IT教父”的价值并不仅在于用100万新台币打造了一个全球第二大的PC品牌，更在于孵化和正在孵化一批巨人，塑造了一个产业，影响了一大批人。
“IT黄埔军校”校长
如今已经声名显赫的宏碁、纬创、明基、友达、华硕，都与施振荣有关。号称台湾IT黄埔军校的宏碁培育了台湾半数以上的科技人员和高管人员。
在施振荣执掌泛宏碁集团时，旗下主要的事业包括宏碁、明碁电通以及纬创。明基当时是宏碁的渠道，也是宏碁旗下的品牌。时至2001年12月，明碁宣布自创BenQ品牌，正式弃用Acer，而友达则是明基的子公司；此后纬创也从宏碁中剥离出来，Acer彻底变身品牌公司，纬创则负责代工。由于不认同宏碁空降的管理者，施崇堂选择了“空降到”华硕，施的到来使得华硕增长了20多倍并坐上了主板业界全球老大的位置。
在施振荣60岁退休之时，他说：“我下面可以接班的人选应该有10个以上。20多年中，变数很多，最看好的有的已经离开，像华硕电脑现在的董事长施崇堂。”但是他自己也说，那些跟随自己十年以上的人从宏碁出去都会有所成就。比如施崇堂，“如果当年他没有离开，虽然对宏碁而言好一点，但是对整个社会的作用就不会像现在这么大了。”
这取决于宏碁从创业开始，就提倡“师傅不留一手”的薪传文化。所有的宏碁员工，虽然没有很正式的入职培训，但都会有丰富的在职培训机会。主管、员工可以通过邮件直接向施振荣反映工作问题；也会有资深主管主动带员工去拜访客户。
对于员工，施振荣总是“不吝于为他缴学费”，“你一插手就完了——他怎么长大？”最为人所乐道的例子就是其对宏碁创业原来之一的黄少华的态度。当时网络热潮初起，黄少华力主投资互联网，尽管施振荣感觉烧钱速度过快，但“既然已经交给他，我就尊重他的想法”。尽管最终这块投资失利，但施振荣仍说，“小孩子要碰热水，烫过一次就不碰了。你不让他碰，他总不知道烫。”
“人才流失难以避免，但如果大家都不训练，社会的人才谁来负责？”施振荣提出了“客户第一，员工第二，股东第三”的原则。虽然人都是利己的，“但若结果是他人的利益得不到保障，自己如何独乐？”
“剩余价值”再利用
“请大家多多利用我的‘剩余价值’。”施振荣退休之后在一次接受采访时笑言。
退休之后，“我也想能够多写几本书。”施振荣说，“我对于自创品牌、制造代工、国际行销、财务规划、研究发展、组织再造与变革管理等各个层面的经验，希望能给大家提供一些参考的价值。”这是他最乐见的，毕竟为了这些经验，宏碁花了高昂的学费。
这背后更深层次的原因，是“我们从小受到的教育是，中国人积弱百年，没有现代化，在国际上被看不起。如何才能改变这种情况呢？”施振荣是在行动的有心人，创业是一条路，但总不及“传道”速度快。因为“失败的路子都差不多，很容易从中吸取教训”。1996年，施振荣就规劝刚开始国际化的柳传志要专注。
宏碁“标杆学院”则是承载其“校长梦”的另一个平台。“我的想法是虽然美式管理的书籍及材料非常丰富，但是似乎无法完全套用在华人企业上。”施振荣因此一方面引进国外管理以及自我成长的课程，一方面以他自己的经验以及借力其他经营大师，设计出适合华人企业成长、品牌行销和企业再造的课程设计。
而在60岁之际，施振荣又再次“创业”，联合一批“老宏碁人”成立了被称为“智慧银行”的中华智融(ID Soft Capital)。它由台湾基金、大陆基金、美国基金、后育成中心以及企业改造5个部分组成。后育成中心相当于是一个孵化器，为新创企业提供包括资金、财务、人事经营管理、法律、市场推广、税务、行销、技术等等的咨询。
“我们实在经历过了太多，若在公司养成的过程中能为他们及时提供建议和必要的服务，相信对其成长会有很好的帮助的。”施振荣说，“不仅能提高新创公司的存活率，也能提高其成功率。”
因此尽管退休了，施振荣却并不比以前清闲，每天早上9点他都会准时去智融上班。对此，他的夫人叶紫华只能苦笑。10年前她曾对他说，希望有一天能“一起看棒球，边走边吃冰激凌”。但这现在仍是个奢望。“人生的价值，就在于自我肯定。社会需求如此多元化，再大的贡献也不能面面俱到。”施振荣说。
