爱华网管理学家应“知行合一”
在中国，经济学家群体，尽管毁誉参半，但是仍然是无可争议的“显赫人群”。
“中国现在可以说不缺经济学家，而是缺管理学家。”王方华说：“在中国现阶段，有的经济学家已经沦落为对政府行为的解释，有的经济学家则已经被异化为具体事务的操作层面。还有的，很尖刻地说，他们依附于某一个利益群体，其行为有所异化。”
但是，经济学家无论是知名度还是受推崇的程度，远甚于管理学家。“大家一讲就是经济学家谁谁谁，都如雷贯耳。”而提到“管理学家”，公众能知悉一二的，大多来自国外。
在美国，管理学家和经济学家各自享用声望。前者如德鲁克、科特勒(博客)、迈克尔·波特；后者更是不胜枚举。
甚至在管理学研究者对自己从属的这个群体的认知上，对“管理学家”的认同度也缺乏信心。
“管理学者自己称为管理学家好像还不太多。这是因为我们土壤还没有真正形成管理学家可以非常自由地发表观点，非常有效地行使它具体功能的时候。”王方华认为。
经济学家的核心问题是“是什么”(实证分析)、“应该是什么”(规范分析)。但是，也正是因为这种“理想主义气质”，致使其90%的预言都是失败的。在王方华看来，管理学家的核心使命就是“怎么能做成”，而不仅仅是“应该怎么样”。
在王方华看来，管理学家的一个重要标志就是“知行合一”。所谓“知”，就是要了解事物的规律，了解事物变化的趋势；要知道用什么办法，在什么时候对什么人采取什么样的手段以达到目的。
管理学家的“知”有三种层次：①“别人讲的话，你听得懂”；②“你讲的话，别人听得懂”；③“你讲别人从来没讲过的话，讲的话只有少数人能听得懂，大部分人听不懂”。实际上，关于前两者，几无争议；但是就第三层级，却体现了一个商学院领导者的办学思路：商学院的老师需要做原创性的研究吗?商学院应该是研究导向的吗？
而在“行”的层面，王方华也认为有三个层级。“有的‘行’是自己行或者自己做；有的行是我带着别人一起做；第三种是我不做而别人做，也叫‘行’。”
三种行、三种知的统一才是真正的“知行合一”。
MBA教育：授术为先、引人悟道
“授人以鱼，不如授人以渔。”为师者莫不奉为圭臬。但，“有教无类”，须因材施教。
MBA教育能授MBA们以何种“渔”？
“MBA教育不可能满足所有人的需要。”王方华说：“只能让他掌握这个规律，让他自己去悟，要有一个办法让学生在学习过程中自己悟那个道理。”
在王看来，MBA的真谛在于那些基本的理论、基本的方法、基本观点和基本的操作技巧。因此，当社会设想MBA“来之能战、战之能胜”时，MBA遭遇“不信任案”就不远矣。
“MBA是一批年轻人，学了MBA以后，掌握了MBA企业管理的技能，可以管理企业，但不等于他能够胜任，可以和胜任之间有怎么样结合的问题。这个人是好的苗子，但是不是在这个土壤里面活呢？还要给他的土壤一种养分！”
为什么咨询公司将MBA用得很好？“它不认为你是什么，只是说你具备了那种技能，来了以后都是从最基本的做起。不管你是MBA，还是博士，还是海归，都一样，大家在锻炼当中不断提高，有的人就脱颖而出。”
实际上，对MBA教育的批评者中，来自商学院内部的声音更具“杀伤力”。明茨伯格的《管理者而非MBA》对商学院教育的弊病进行了毫不留情的批评：“MBA是因为错误的理由用错误的方法教育错误的人。”明茨伯格的一个著名的预言是“企业大学将会终结商学院”。
王方华曾经在上海国际会议中心与明茨伯格正面交锋。“我们跟明茨伯格之间有相同观点，也有不同意见。明茨伯格看到了MBA教育中的最大隐患和问题：很多学生冲着那个学‘术’去的，而不是冲着‘道’去的。”
在明茨伯格眼里，现在的MBA案例教学是一种空对空的模拟——这提高了学生们的分析能力，但是对于解决问题的能力却毫无帮助。换言之，MBA培育了太多的夸夸其谈者，本本主义者、眼高手低者。因此，明茨伯格尝试以根据实际情况去操练、根据实际情况去分析来培育管理者而非“MBA”。
“他的做法是对的，但是只能培养小众。社会需要大量的人才，我只能批量培育。”
面对这样的矛盾，王方华的思考是：“我们的MBA应该认真地去接受明茨伯格的批评。把他看作胡说，不对。我们应该怎么样呢？把三方面的结构布好：第一部分基本理论，基本方法，培养其分析问题的能力；第二部分是他自己去找问题，让他发现问题，研究问题，解决问题的能力；第三部分，我认为更高，要让学生在一种环境里去感悟、去激发其内心的一种潜能。这个东西不是教出来的，不要说明茨伯格，所有人都教不出来。”
正是基于这种理念，王方华认为MBA教育是一种普适性的东西。在上海交大安泰经济管理学院的教授们必须向MBA们传授三种知识：①学科型知识，须用规范的课程教学传授；②市场导向型知识，即学生掌握即可用的，可在案例教学中传授；③对未来的知识，或者问题导向，MBA们要学会在许多事情中自己去梳理、提炼问题、思考解决之道。这种知识在讲座、参观活动以及与企业家们的联谊中去体会。
显见，明茨伯格的批评正是针对第三种知识在商学院教育中的缺失。但是，前两种知识的重要性仍然是不言而喻的。“MBA首先是授术，MBA是术的教育，MBA很多是技术，技能，比如说怎么分析市场。世界上的MBA都是重视术的，怎么分析市场，怎么样找到客户，怎么样算成本，这是术。”
“道”教育的缺失，根本的困难在于悟道和传道都是极其困难的。“道应该是让学生自己在各种各样日常点滴中间去感悟的，道是需要感悟的。”
王方华从未懈怠地寻求传道之道，并身体力行。1998年从加拿大访问回来之后，他在安泰开始做MBA论坛，迄今已经做了500余场。“我自己组织，我自己请人，自己定题目，自己再去点评，来激发学生的悟性。”为此，他颇为自豪地说：“多少年后，学生碰到我说，在上海交大读书时，有时候星期六的一次讲座比我读一个学期的收获还大；有的同学甚至是冲着我最后那10分钟的点评而去的。”正所谓“听君一席话胜读十年书”。安泰还鼓励MBA学生敦煌步行。在安泰的12个MBA俱乐部中，MBA们在玩乐之中，或有感悟。
另一方面，传道者自然是得道的。这体现在商学院的治理理念上是，它必须是知行合一的，必须是研究导向的。“如果只重视MBA教学，没有研究，比如中欧(国际工商学院)，我认为它走不远。”
而企业大学，在王看来，“(明茨伯格的)预言肯定是错误的。”在MBA教育中，学员来自五湖四海、七行八业，背景不同，思考各异，脑力激荡才可能。而在企业大学里，求同远甚于求异。实际上，企业大学往往成为企业领导者“布道”的平台。
做职业院长
德鲁克曾经说过，管理学院虽然人少，但是一个超级大的集团公司，因为每一个人都是一个公司，不是员工。
王方华如何管理这个超级大的集团公司？
做职业院长。
“所谓职业院长，就是把院长这个岗位作为其第一或者最基本的。当和别的事情发生矛盾的时候，院长的职责是第一位的。他也做学问，也教学，但教学和做学问都是辅助于院长(这个职责)的。(他们)都把这个作为自己事业的毕生追求，永不言败。”
美国知名的商学院院长的体会是，商学院院长是四个角色的统一体：学问家、政治家、社会活动家、企业家。首先，作为院长，必须有学问，必须要有自己的学术功底，不然就站不住。其次，院长需要平衡上、下、左、右、内、外各种利益群体，以及来自各方面的压力。第三，“你要到外面活动，成为社会活动家”。最后，院长应该像企业家一样经营资源，包括学校的办学(经费)、学费、财务、政府关系等等，当然，更大的资源是校友。
解读王方华的个人经历对其领导和管理风格不无裨益。老三届里的老大、66届高中生、“文革”中学会了三样东西(坚强，不会轻易地屈服于困难；对目标很坚定，认准了目标我们不会轻易放弃；坚决，任何事情想清楚就去做，绝不拖拖拉拉)、在企业里边待过14年：“1968年到1982年，我从技术员做到车间主任，最后做到副厂长。”在复旦大学读书，做复旦大学管理学院前院长郑绍濂教授的项目秘书和院长助理……
“我最佩服的人，对我影响最大的人，是复旦大学的前院长郑绍濂，我认为他对我的影响特别大。”王方华坦承，郑对其影响是全面的，“他做学问很简洁，对问题理解得很透彻，表达得也很清晰，对人生名利很淡泊，他做事情的风格我学了很多。”
更为重要的是，王方华选择了做一名职业院长，这种舍得之道也受惠于郑。“郑院长对我的影响实在太大。他的学问做得那么好，中国概率论第一人。但是，他感觉中国的管理事业需要人去牺牲，有人去探索，他就转去搞管理了。当时有人说，因为数学做不好才去做管理，实际上是非常大的误解，他是数学做得很好的数学家，当时还不如他的人后来都是院士。”
在中国，职业化的院长并不多。在同辈中，王方华引为同类的屈指可数，如清华经管学院前院长赵纯均教授等等。尽管王方华说自己同时具备美国同行中的四大角色，但是实际上，做院长继续把精力放在学问上已经不合适。为此，他颇有些自我安慰地说：“自己做学问做到头了，做不上去了。”取舍中，难免有痛楚。
不过，在其规划里，还有一本《东方营销学》等着他去写。这本书的核心理念是用东方人相生相克语言去讲营销学中间的各种现象。譬如，“产品是金，价格是木，分销是水，推销是土，促销、广告是火。这之间是相生相克的，木克金，价格定得不好，产品卖不掉，金再好要有价格来制约。促销是火，火和木之间又有关系，木是火的基础，木生火，旺。火克木，木说你促销……和价格之间的关系，促销如果做得好，价格就抬得高，促销如果做得不好，价格抬不高。”
在安泰，其公共关系与对外合作部要处理八种关系：校友关系、媒体关系、政府关系、社区关系、校友关系、企业关系、校际关系(和兄弟学校之间的关系)、国际环境。
“我希望这个团队变成一个自组织状态，它能够根据一定的规则去运行。”王方华谈自己的治院理想。
美国同行们要做的事情就是处理例外的事务，比如筹资以及对外合作等。在其内部，由教授治学，教授们自我调节，即根据学生的要求自动地去调节。如课程设计，教授们根据自己的理解、自己去执行，搜集学生反馈，然后做出调整，这是一个自然的良性循环系统。
在今日之中国商学院，这种境况尚未到达。显而易见，院长是达致此境的主要推手。“我作为管理学院的院长，首先要了解管理学院运作的规律。我认为在现阶段，中国的大学里边需要职业化管理。而职业化管理是知行合一的载体。院长理解的管理学院，理解的管理学院内部的运行方式，以及管理学院的目标追求。但是也要身体力行，只能自己一道参与进去。”
因此，王方华要为老师们做出表率。“我会在上海交大上课的时候，包括本科生、硕士生、MBA、EMBA，我会先上一个课，上一个模板，上课应该是这样子的。首先是我知我行，第二是我知大家行，现在到一定阶段我会制定制度和方法，让他形成一个他知他行。”
“蓝蓝的天自由地飞”
王方华说自己骨子里是复旦的人，“深深的海静静地流”。当他来到上海交大的时候，一开始甚至有些不习惯。
“因为交大做任何事情都要讲一个理：你为什么这样做？你做这个东西有什么用吗？对国家、对人民有什么好处？你要用这些资源，那么你能不能少一点会做得更好？交大做事情非常强调它的目标，解决实际问题。教师、学生有种高度的社会责任感：它是以天下为己任，饮水思源、爱国荣校，她把那种文化发扬到极致。”
王方华要把二者结合起来，因此，他提出了“蓝蓝的天自由地飞”。“天高任鸟飞，海阔任鱼跃。”在安泰的教授中，是非常多元化、非常兼收并蓄的。
英国《金融时报》的西蒙·伦敦曾经说过，如果德鲁克执教于一家顶级商学院，他可能连助理教授都不够资格，更别提终身教职了。做出此论断的根据是这位管理学大师不愿参与学术界的游戏。“他拒绝在晦涩难懂的期刊上发表文章、不用冗余的数学填充论文，同时由于理解管理学需要广博的知识，他也不愿限制自己的视野。”
在安泰，德鲁克这样的“轶事”难以发生。因为有“蓝蓝的天自由地飞”，所以，各种背景的人，各种追求的人，甚至各种行为模式的人，甚至怪人在安泰也不乏其人。江湖派、学究派各得其所，和而不同，相安无事。甚至还有专以教学为己荣的。难怪有人说：“王院长那边什么人都有。”
这种多元化的主题必然要求多元化的评价体系。“出论文是优秀的教授，出专著也是优秀的教授，他们相同之处就是高水平。低水平的论文我没有反对，但我不鼓励，低水平的著作我也不鼓励。所以，高水平的论文和高水平的专著是等价的。”
而是否高水平，则是由“市场”说了算。在王看来，论文是高度市场化的。“以杂志的引用率，以及这个杂志受到国际大家的认同度，很容易区分出A类杂志、B类杂志、C类杂志。著作也是，这个著作市场上认同度是有什么呢？有排行榜、销售量，这个书卖得好，市场认为你是好书。”必须指出的是，此排行榜不是一般书籍的排行榜，而是细分学术书籍排行榜。像《细节决定成败》这样的书，尽管销量可观，但似是而非：“其实战略决定成败，大方向错了，什么都错。战略决定成败，是决定大成败，不是小成败，细节决定卓越。”
除此以外，安泰正在尝试增加社会服务到评价体系中去。比如，某教授成为市长决策顾问，或者可为中央政治局的领导们讲课。“顶尖是一样的。你想想看，你写一篇论文难吧？难。在国际一流杂志发表很难很难，全国一年只有十几篇，如果发表在顶尖杂志，原来(全国一年)只有两三篇，现在十多篇。十多篇里交大能有一篇两篇真是不容易。反过来说，全国给政治局上课的有几个人？如果有一个人去上课，上课的人去跟发表国际杂志之间很难说哪个影响大，哪个花的劳动多。”
在如是一个多元化的评价体系中，人人都可以在自己擅长的领域里发挥到极致，最有效地整合利用人的潜能、爱好、环境周边获得的资源。
王方华特别重视提高资金的利用能力。他将许多非核心事务外包给第三方，比如教材外包就节约了管理人员人工成本、库房费用、也无需资金垫付，不仅防止了腐败，市场化行为还为学生节约了费用。王方华对为安泰服务的物业公司的苛刻，让其成为F1的物业服务提供商，因为它给安泰的一位学生——F1中国总经理留下了深刻的印象。
王方华对安泰的国际化也可堪圈点。“我采取的力度、手段、方法可以说走到了最最高度，从国际合作一对一、一对多到多对多，我的国际合作从项目合作、学生交流、教师交流到合作科研，甚至合作去做国际论坛。我的整个合作范围从原来只是美国，后来欧洲、亚洲，现在合作的学校已经超过一百多家。安泰的国际留学生很多，现在本科生三分之一是留学生。”
在英国《金融时报》的商学院排序中，上海交大安泰的排名41位。“前50是一个俱乐部，”王骄傲地说：“中国的大学院长到国际上已经不一样了，我们现在出去都是美国大学商学院正院长，与我们平等地交流。大家都不能轻视对方。”
有同行到安泰参观，然后感喟“做不到”。还有不少MBA和EMBA毕业时说，我们在安泰读书什么课都不上也能学到东西，因为安泰本身就是一个管理的样本。
