对话杨元庆:联想有“魂”



收购IBM之后,为了学习如何运营一家国际化的大公司,杨元庆在联想集团董事长的位置上经历了五年磨练。

  杨元庆发现,并购IBM的PC业务的新联想,是一家到处充满冲突与矛盾的公司。中国的联想员工有鲜明的东方思维与联想特色,原来的IBM员工有鲜明的西方思维与IBM特色,联想文化与IBM文化都是一种很强势的文化。激烈的冲突困扰着杨元庆,也束缚着公司的发展。

  冲突蕴藏在琐碎的日常工作细节中,杨元庆举了一个例子。开会的时候,中国员工习惯不发言,除非领导点名。不发言并不代表同意会议的决定,喜欢下来了再“拉抽屉”。外国人则不同,喜欢主动发言,会上不说,就等同默认会议的结果。开会的时候没有上下级关系,与会者一律平等。刚开始的时候大家都不了解对方,产生了许多矛盾与冲突。

  东方还是西方?杨元庆的选择标准是看哪种方式有效率,能让公司赢得对手。杨元庆最终选择了西方文化。他最后要求所有员工:开会的时候发言赶紧,过了这个村就没有这个店,一旦形成决议,那就是所有人的意见,下来了再“拉抽屉”将被视为无效。

  两种文明的区别都体现在这些琐碎的冲突里,消除冲突是一项艰难、繁琐、浩大的工程。魔鬼藏在细节中,只有完成这些细节的改造,才能将联想改造成一家国际化的联想,联想这艘国际化巨舰才能顺利航行。杨元庆,目前这项工程已经完成。

  国际化三阶段

  《21世纪》:收购IBM的PC业务之后,联想国际化分为哪几个阶段,每个阶段任务是什么?

  杨元庆:第一个从联想收购IBM的PC始,至第一任CEO沃德离职止,时间不到一年。这阶段的任务是稳定,稳定公司团队,稳定业绩,稳定市场份额,稳定品牌影响,稳定客户。沃德来自IBM,与原IBM的客户熟悉,有利于稳定客户。

  仅仅稳定不能达到联想并购的目标。要完成并购的目标,必须要建立统一的组织,包括公司架构,决策流程,产品研发流程。这一阶段2005年至今年初,期内由阿梅里奥任CEO。阿梅里奥来自戴尔,有很强的组织与决策能力。

  第三个阶段已经开始,标志就是今年年初,我重新回来做CEO。在这个阶段,联想要明确愿景,明确战略方向,更重要的是执行能力。

  《21世纪》:每个阶段的难点是什么?

  杨元庆:第一阶段就像打一场大的遭遇战。中国同事遭遇海外市场,一抹黑,国外同事遭遇中国企业,也是一抹黑。

  并购刚完成,很多高管跟我说:是不是学习日本的公司,将所有高管更换为本土职员。

  大家开始相互试探,试着了解。联想首先要让公司所有员工明确一个事情,即并购IBM的PC业务,买的是他的品牌、他的客户群、他的业务,他的研发能力,这些东西守不住,等于钱白花了。所以留住原来的员工,十分重要。明白了这个理念,国外同事就不担心被裁了。

  第二阶段的难点是让大家建立信任。两支团队统一组织,谁做什么,谁不做什么,在什么样的位置放什么样的人。这挑战很大,如果彼此不能建立信任,就会产生摩擦。事实也是如此,摩擦常常产生。

  《21世纪》:怎么解决这些摩擦,防止争位子的情况?

  杨元庆:最重要的是领导人要有胸怀,做到公正、公平、公开。其次,平衡很重要,让所有人认为,这样的安排是合理公平的。再次,我尽量让中国同事有所妥协。最后,就是通过研讨会的形式,大家开诚布公,实话实说,把担心、不满的事情讲出来。

  通过这种方式,让大家建立信任。坦率地说,这个问题是在我接手之后才有根本性的解决。

  《21世纪》:根本性的解决的标志是什么,是不是冲突与摩擦完全没有了?

  杨元庆:不是完全没有冲突,是大家思考问题逻辑方式发生了变化。现在公司再也不会有人认为,CEO是中国人,就对中国人更信任一些,是为了中国人的利益。CEO是美国人,就对美国人更信任一些,是为了美国人的利益。

  现在大家说的是这个人是否胜任这个岗位,业绩如何,个人潜力如何。

  冲突与包容

  《21世纪》:如何解决东西方的文化冲突,联想与IBM的文化?

  杨元庆:我不认为东西方文化有冲突,东西方文化要互相学习、借鉴。企业存在问题的根源不在于文化的区别,而在于企业里的个人,在于企业本身。

  《21世纪》:东方文化与西方文化有鲜明的特色,这会导致人的思维方式,行为方式上的区别。

  杨元庆:特色与区别是存在的。比如西方文化更重契约,对事的东西多,对人的东西少,东方文化更重情感与关系,对人的东西多,避免直接对事。文化背景有差异,造成了东方企业和西方企业的文化有着天壤之别。

  一个国际性的企业,就是要包容不同的文化,取长补短,与国际接轨。只有这样,才能够使员工,无论是东方人,还是西方人,都觉得有生存的空间,感觉可以适应的环境,可以减少不同文化间的摩擦。我们处理的方式是互相学习,互相取长补短,实现文化上的融合。

  《21世纪》:还是有取舍,如何融合?

  杨元庆:美国企业、美国员工也有人情的东西,不是绝对没有人情味,东方的或是中国的员工也不是绝对地唯老板是从,也需要对事。联想文化融合的过程中,工作中注重对事,生活中注重对人,让生活中的情感的东西去缓和工作中的琐碎的冲突。

  在联想的结果是,不同文明间的冲突消解了,取而代之的是不同文明间的相互欣赏、相互尊重。

  《21世纪》:两家公司的文化也完全不同,比如联想强调效率、强调进攻,IBM强调创新,强调防守,如何消解冲突,达到融合?

  杨元庆:这两家公司有不同的文化,关键是他们的业务性质不同,它的历史背景不同。IBM是个人电脑的鼻祖,从企业客户开始的。IBM一直都沿着这条线去发展,不断满足企业客户对信息化的需求,从提供硬件,到软件,到服务的解决方案。

  联想开始就是做计算机销售、制造、硬件,擅长的是大规模的制造与销售,面对的是竞争高度激烈的市场。

  IBM是围着客户转的文化,联想是围着产品转的文化。联想低利润,需要更加强调效率,IBM可能更加强调创新。

  《21世纪》:两者如何融合?

  杨元庆:当然是联想卖什么,就选择什么样的企业文化来。这是必须要明确的。联想现在是大规模制造、销售PC的企业,所以现在强调速度、强调效率,强调说到做到、纪律性。我们还特别强调主人翁意识。

  根在中国

  《21世纪》:是不是老联想的文化会多一点,IBM的文化会少一点?

 对话杨元庆:联想有“魂”

  杨元庆:不能这样说。我们要强调的是一种“赢”的文化,取长补短,取其精华、弃其糟粕。

  《21世纪》:是不是两种文化在现在联想的文化中一样重要?

  杨元庆:一个企业,一定有自己的根,七拼八凑成不了一个企业。两种管理模式、两种文化拼在一起只会形成分裂,而不是融合。

  《21世纪》:不是“1+1”的模式?

  杨元庆:同等分量肯定是行不通的。一个企业一定要想明白,企业的根是什么,企业的魂是什么?联想是起源于中国的公司,有很多业已形成的东西,我们的根,我们的魂在中国。这是联想一定要坚持的事情。

  《21世纪》:所谓的中国根,中国魂,如何落实到具体运营当中?

  杨元庆:比如产品开发的理念、流程、哲学,是看重效率、速度,还是理念、创新。然后是业务模式,怎么样去组织业务,前端怎么组织,后端怎么组织,业务流程怎么样,成本结构、考核激励如何确定。再有就是管理智慧、企业文化,坚持什么,放弃什么。

  上述这三个方面,都必须形成一套打法,有根,有魂。就像下围棋,不占住一个角,就没法依托这个角扩展,这个角,就是根。

  《21世纪》:就像日本当年的东芝、索尼,其成功不是向美国企业学习,而是日本企业有自己的文化或根,并把他们带到美国?

  杨元庆:就是这样。但不能固步自封,日本企业从来没有说过,我只有日本企业的文化,一点都不能改。我们也不能讲我们只有中国的文化,一点都不能变,一点都不学习。一个国际化的公司,它一定是国际化的文化,取长补短。

  《21世纪》:是不是说,一个成功的国际化公司,产品的成功国际化只是结果之一,这个结果与商业模式、管理智慧、企业文化的国际化相关?

  杨元庆:或者说国际化包括几个层面。最简单的是产品的输出。再后是业务模式的输出,比如联想在海外复制交易型业务模式,这个模式包括许多方面,比如组织、流程、运作的方式、成本、结构。然后是企业管理与文化的输出。

  我觉得未来,管理与文化的输出会是越来越重要的东西,技术创新也会成为中国企业努力的方向。

  过去30年来,或者是过去100多年来,商业文明的流动遵循的是“西风东渐”的路径,西方向东方输出商业智慧。随着中国经济的成功,中国企业的成功,商业智慧,商业思想将出现逆向流动。中国有了这样的基础,中国的一些企业也做了这样的准备。

  《21世纪》:会不会有创新与技术的输出呢?

  杨元庆:这将是商业智慧、企业文化之后的事情,中国会有那么一天,让技术的创新出现流动逆向。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/187317.html

更多阅读

杨元庆:国际并购要谋定而后动

中国企业家论坛第十届亚布力年会于2010年2月26日-3月1日召开,主题为:亚布力10年—企业家思想力。凤凰网财经进行全程报道。  以下是联想集团[4.32 2.86%]首席执行官杨元庆在“闭幕主题演讲:未来的商业机会”中的发言实录: 杨元庆:各位

杨元庆:联想将要成为中国手机市场领跑者

3月11日消息,据国外媒体报道,联想CEO杨元庆周四表示,联想的目标是成为中国手机市场的领跑者。 去年,联想回购了手机部门,重新进入手机市场。对此,杨元庆周四在接受路透社采访时表示,联想要成为中国手机市场的领导者。 杨元庆说,至少在未来

联想CEO杨元庆:一场减持风波引发的猜想

近日有香港媒体报道称,联想集团[4.32 2.86%]C E O杨元庆在本月连续三天减持联想集团股票,减持额度达到571.8万股,套现3082万港元。  一时间,这场减持风波令杨元庆和联想集团的是是非非又再次跃上了舆论的舞台。  辞职与理财的猜想

杨元庆:联想愿意在移动市场展开并购

如果有适当合的目标,联想愿意在移动市场展开并购。 杨元庆周六在接受德国《法兰克福汇报》采访时称,联想希望通过进一步并购为来强化移动互联网业务。他说:“我们正关注此事,如果有合适的目标,价格合理,易于整合,我们会进行并购。” 2008

声明:《对话杨元庆:联想有“魂”》为网友天眞帅爷分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除