爱华网“并购可能成为中国企业走向全球化的最佳模式，然而我们更应该从近期显然不太成功的众多海外并购传闻中吸取教训。”在与华景企业管理咨询有限公司总裁佟景国探讨近期接连不断的国企海外并购案时，他的观点发人深思。由此，记者对佟总进行了专访。
《证券日报》：我国作为全球屈指可数的新兴市场，又处在外需不足、内需待扩的大环境下，您如何看待如此之多的企业采取海外并购的发展模式?
佟景国：我曾在“中国CEO论坛”的新闻发布会上阐述过，无论是否发生金融危机，中国的领导型企业都遇到了发展“天花板”，而中国领导型企业趋变于全球性企业是内外发展的环境使然。
首先，中国本土最强烈的全球化市场竞争将中国领先地位企业“逼出去”。中国领先地位企业在本土已经无法培育与国际企业进行竞争所需要的产品质量、运营能力、品牌价值等软实力。在金融危机暴发后，各国际巨头进一步加大在中国市场的战略布局，我的许多客户在进入全球市场后都有很深刻的体会，中国市场反而比其它市场竞争更为激烈。
其次，中国综合国力的增强将中国领先地位企业“推出去”。在金融危机愈演愈烈的环境下，中国相对综合国力的增速明显。我的客户们办公区域走来走去的“外籍员工”们，验证着中国对国际资源的吸引力。中国企业正在快速积蓄着进一步发展所需要的资本要素。
再次，全球部分国家和地区的资产价格缩水将中国领先地位企业“吸过去”。金融危机不同于历史上其他经济危机，是以资产价格大大降低成为此次经济危机的核心特征，并不是需求下降和企业业务质量下降，而中国企业最缺乏的恰恰是业务质量不高，通过资产收购弥补自身不足，形成较高的业务质量。
因此，购并具有较高业务质量但没有资产质量的国际企业及资产就成为了必然选择。与日韩企业成为全球化企业不同，中国领先地位企业不可能靠产品质量积累、管理经验的积累和竞争优势的培育等业务手段来成为全球化企业，只有靠资本手段“并购”来实现，创造出“全球独一无二的全球化模式”，以资源等资产杠杆缩短能力差距，以收购对象为支点，进入国际市场营销和运营，快速提升全球化竞争和全球化运营能力，即“借(国际)鸡生(国际)蛋%2B借(国际)巢孵(国际)鸡%2B(洋)鸡带(土)鸡走向全球化”。
《证券日报》：您认为，中国企业的海外并购创造了独一无二的全球化模式，却又认为该从近期众多海外并购案中吸取教训，您对中国企业海外并购有何建言献策?
佟景国：我认为，企业应该保持“合作心态”而不是“骑士心态”。中国领先地位企业走收购的路子是为了实现全球化，而不是占便宜，更不能是救世主。我曾参与过几个大型企业国际化合作谈判和项目考察，这些企业无论对美国企业还是中国企业，都是居高临下的心态，也正因如此才措施了许多前景看好的项目，究其原因，就是心态不正。我想我们中国企业去收购别人时，绝不能摆出一副“土财主%2B暴发户”的形象，要用国际规则应对国际市场。
我认为我们的海外并购应该是“全球整合”而不是“本土输出”。中国领先地位企业，在人力资源、管理经验、品牌资源都缺乏全球化背景训练，资源严重不足，如果还依赖从中国输出只能是失败的结果。当今世界，我们要整合国际资源来实现国际化，千万不能依赖依赖本土资源实现国际化，这在韩国、日本、台湾地区和中国早出去的企业走向世界过程中已经付出了沉重的代价。我们要学习“全球化经营%2B本地化管理”的路子，大胆使用本地/国人才。
“实业优先”而不是“高端服务”。中国领先地位企业在选择收购目标时，要关注矿业等资源产业、电子制造业和消费品生产等实业领域，这些领域依靠产品质量、成本、速度等硬性竞争占主导，是可以依靠国际资源和有限的国际化经验去实现的，或者说风险比较低的。而“金融、地产、文化、研发”等服务性行业，依靠品牌、资本、人才、能力等软性资源竞争，而这些能力恰恰是中国领先地位企业的软肋，风险是非常高的。SONY进入美国文化产业，中国平安(601318行情,爱股)收购国外企业，失败几率最大，成功之路异常艰辛。
“重视重组”而不是“重视收购”。成功购并，是二分收购八分重组，而非反之。TCL前车之鉴和全球任何一次跨国并购案例充分表明了这一点。完成交易才仅仅是开始，而最难还是在后头，就是购并后重组(Post Merger Integrating，PMI)工作，涉及供应链重组、市场重组等业务整合，人力资源、财务管理等组织整合，文化和薪酬等机制整合等等，一招不慎，满盘皆输。
