蒂奇 与诺尔·蒂奇对话



克罗顿维尔,位于美国纽约州奥斯宁城的一个小地方,已经成为培养商业领导者的一个圣地。1956年,通用电气公司将它的管理培训中心设在了这里。杰克·韦尔奇在1981年当上通用电气CEO之后,对克罗顿维尔进行了全新的改造,一方面在通用电气的各个层级上持续培养领导者,另一方面把它变为直接推动变革的一个强大的引擎。

  1985年,应韦尔奇的邀请,密西根大学商学院教授诺尔·蒂奇(Noel Tichy)来到克罗顿维尔,担任了两年通用电气培训中心的领导。在这两年间,他目睹、参与、推动了通用电气的变革,很幸运地拥有了世界上最大最好的领导力实验室。蒂奇说,关于领导力,他在这两年中学到的,比以前15年都还要多。

  现在,作为著名的领导力大师,蒂奇在密西根大学商学院,在众多的世界500强公司,也在美国的军队、学校和公益组织中,传授他所学到的领导力。蒂奇的领导力思想有两大核心。其一,领导者要做老师,要有“可教的观点”。其二,成功的组织是围绕“良性的教学循环”而建立的教导型组织,而非学习型组织。可教的观点和良性的教学循环,是蒂奇的领导力思想的两大关键词。

  可教的观点指领导者不仅要有观点,而且还要知道如何阐述和沟通。

  良性的教学循环是指领导者不仅在教,也在学,在组织的每一个层次,每一个人都既在教,也在学。教导型组织就建立在良性的教学循环上。

  领导是变革

  刘澜:你怎么定义领导力?我在你的书中读到过两个说法,不知道是不是你的定义。一个是:领导力是认清现实的本来面目并且动员恰当的反应的能力。另一个是:领导力是转变他人的思维方式,激发行动,并以此来成就事物的能力。

  蒂奇:我会从第二种说法开始。我通常教别人的是:领导是通过他人来成就如果没有你的话本来不会发生的事物。这并不要求正式的职位,而是问:“我是否成就了某事?”真正的领导者通过他人成就事物,如果没有他,这件事不会发生。这算是成为领导者要满足的基本标准。

  要成为一个优秀领导者,我就会进入到我谈过的那些话题:你要有一个可教的观点,你要能够培养领导者,等等。

  刘澜:许多商业思想家把领导和管理区分开来。你呢?

  蒂奇:有种简单的说法:“管理者正确地做事,领导者做正确的事。”我认为领导者需要管理技能,但只拥有管理技能并不必然能够成为优秀领导者。所以,我也区分领导和管理。不过归根到底,我回到这个说法:如果你是个领导者,你在这个世界上成就如果没有你的话就不会发生的事物。

  刘澜:管理者不也通过他人成就事物吗?这也是我们期待管理者做好的工作。

  蒂奇:詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(James MacGregor Burns)在《领导》一书中,区分了交易型领导和变革型领导。交易型领导其实是管理,变革型领导才是领导。

  在伯恩斯的基础上,我写了一本叫作《变革型领导》的书,那也是韦尔奇聘请我去克罗顿维尔工作的原因。那是20世纪80年代中期,在那个年代有个简单的假设,就是我们处于一个需要变革型领导的历史时代。我想我们现在又回到了这样的年代,而且永远将是这样的年代。变革型领导从根本上变革组织,把它带到一个不同的层次,而且以后也不会倒退回去。即使变革型领导离开,组织也依然如故。

  变革组织是戏剧性的行动。变革带来恐惧和希望,变革带来改变和抵制。我在书中说变革是三幕剧:第一幕是唤醒组织,迎接改变。第二幕是给出你要实现的愿景。第三幕是根据愿景来重构组织结构、人力资源等。等你完成第三幕,世界又变了,又要重新来过。

  我的整个框架建立在帮助人们成为变革型领导之上。归根到底,我会回到伯恩斯的说法,管理者是交易型领导。我所说的是变革型领导。

  领导是从上至下

  刘澜:在《领导力引擎》一书的序言中,你说领导力是成功的关键性决定因素,成就事物的不是流程、文化、技术、科学管理,而是充满活力、胸怀愿景的领导者。如果有人说你过分强调领导力了,你会如何回答?

  蒂奇:过分强调领导力—这怎么可能呢?说真的,你想说的是什么—我过于强调领导力了,而没有给流程、结构、制度以足够的强调?

  刘澜:明茨伯格(Henry Mintzberg)曾经写过一篇文章,谈到郭士纳(Lou Gersterner)在IBM扭转乾坤。他问:只是一个人的功劳?就没有IBM其他人的贡献吗?他是在批判魅力型领导的迷思。他的观点是,你不能把IBM的重新崛起完全归功于郭士纳。

  蒂奇:从我的作品中你可以知道,我信奉的是在各个层级都要有领导者。在最高层要有一个人,是最大的领导者兼老师。我一直提倡的是在组织中把成千上万的人培养为领导者,但是如果最高层没有那样一个领导者,就不可能实现。

  明茨伯格算是发起了一个反领导力的运动。还有柯林斯(Jim Collins),也有一些反领导力的观点。这不符合现实。以韦尔奇为例,他的大部分时间和精力,都用于在各个层级培养领导者。克罗顿维尔是要把每个人—那些刚出校门的年轻人,那些初次担任领导的人—都打造成领导者,在每个层级上都打造许多CEO。这也是雷富礼(A. G. Lafley)在宝洁公司做的事情。

  如果没有在组织顶端的那个领导者,所有这些都无法实现。但是有某个人在组织顶端,并不意味着就是独裁的、单一的领导者。郭士纳动员了成千上万的其他人,这就是我的回答。

  刘澜:你曾经在一个访谈中这么说:“从下至上是胡说八道”。

  蒂奇:绝对如此。我这辈子就没有看到过,它不存在。听起来矛盾的是,上层首先要动员下层,才能有从下至上的想法产生。为了从下至上,先要从上至下。

  领导是教学

  刘澜:我想多数人都会本能地同意,领导者应该是学习者。你说领导者应该是老师。你大概有三本书谈论这个主题。你能不能简单说一说,为什么?

  蒂奇:我曾经半开玩笑半认真地说,学习可以是自私自利的,不是那么高尚。彼得·圣吉(Peter Senge)曾经在DEC(数字设备公司)打造学习型组织,而DEC最后死掉了。

  学习必须要增强组织的绩效。学习者必须在学了之后,把学变为教,教是为了让每个人都变得更好。学习是必要的,但还不够。我所说的教不是单向的命令与控制,而是创造良性的教学循环。

  刘澜:人们大概也会同意领导者应该是老师,或者说,老师应该是领导者的角色之一。你实际上主张的是:老师是领导者的主要角色。对吗?

  蒂奇:越到高层越重要,因为不这么做,你就做不好你的工作。杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)在通用电气,不是生产飞机发动机或者其他任何产品,而是投资于组织的人力资本。他是最大的老师。每天,他的工作就是帮助组织变得更聪明、更有生机。

  伊梅尔特做过的一件令人叫绝的事情,是不仅在研发上投入数十亿的美元,而且在研发中心建了一个“小克罗顿维尔”,要求所有的业务领导人及其团队,每年去那里四次,跟科学家交流。对我来说,他就是这样一个榜样:搭建一个领导者成为老师的舞台,在组织上下建立良性的教学循环。

  刘澜:你倡导教导型组织,而彼得·圣吉倡导学习型组织。

  蒂奇:所以DEC死掉了,那可是学习型组织的一个榜样。

  刘澜:但是大家都知道组织学习这个词,而你提倡的组织教导这个词并不广为人知。

  蒂奇:对,那是我每天做的事。在壳牌公司,有7万人在接受他们的领导者的教导,在福特有4万人,还有一家小的高科技公司ATMI,还有惠普。不过90%的公司不这么做。

  刘澜:后来,你也往教导型组织中加入了学习的成分。你在后来的《领导力循环》一书中说,《领导力引擎》忽略了一个要点:老师也要学习。

  蒂奇:正是如此。康柏公司的埃克哈德·法伊弗(Eckhard Pfeiffer)是一个单向的命令与控制型的领导者,因此他从来没有能够从领导力循环中学习。我意识到:哦,我把这一点忽略了。你如果是独裁的老师,最终会失败。在今天这个世界,你需要向组织下层的人们学习。你说得一点没错。

  刘澜:因此应该是学习型组织再加上教导型组织,对吗?

  蒂奇:对。我更愿意这么说:学习型组织是成为教导型组织的基础。你进行持续的学习,然后有责任教给别人,教出良性的教学循环。

  领导者的标杆

  刘澜:杰克·韦尔奇是个有争议的人物。《财富》杂志曾经有期封面故事,封面上印着这样的话:“抱歉,杰克,你的那些规则都过时了!”而你说:韦尔奇和阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)是最值得21世纪铭记和尊敬的两个商业领袖。

  蒂奇:《财富》那篇文章是一派胡言。它所说的新领导方式,实际上就是韦尔奇领导方式。它虚构了一个“强人”形象的韦尔奇,这是无稽之谈。它把旧的命令与控制式领导强加于韦尔奇,而韦尔奇从来不是那样。

  韦尔奇发起了“群策群力”项目,在数以千计的工厂,在各个层级上,吸引数以千计的人们投入其中。他总是在克罗顿维尔教导他人、激励他人。那篇文章是个笑话。

  刘澜:韦尔奇和斯隆的共同之处是什么?

  蒂奇:他们都在各自的时代中创造了历史。斯隆是最典型的经理人,创造了多事业部的组织,在积极的意义上实施有创造力的科学管理。

  但是变革就像是钟摆,在某一点上的解决方案会变成下一个问题。通用汽车最终就变成了官僚的典范,而非管理的典范。韦尔奇继承下来的通用电气也是这样。

  韦尔奇则真正把组织中的人的要素释放出来,尽其所能地革除—尽管从来没有彻底消除—官僚作风,在组织的各个层级释放出领导力。斯隆是其时代的代表,韦尔奇也是其时代的代表。

  领导者的失败

  刘澜:你在书中也提到并赞扬了其他领导者。我对其中一些人有疑问。比如迪克·布朗(Dick Brown),EDS公司前CEO,他后来被解雇了。又比如鲍伯·纳德利(Bob Nardelli),家得宝公司前CEO,也被解雇了。你怎么看这两个人?

  蒂奇:我跟他们都很熟。布朗是个好人。他不是个卓越的经理人,他不注重细节。

  刘澜:你是说,他是个卓越的领导者,但不是个卓越的经理人?

  蒂奇:我认为要成为卓越的领导者,必须也得是个卓越的经理人。布朗拥有一些领导力的要素,但是缺乏必要的基石,因此后来情形失控。

  纳德利的情况有所不同。他是个非常强硬的经理人,像韦尔奇一样。但是韦尔奇有培养人的能力,而纳德利只是手舞铁锤。他没有因此在通用电气栽跟斗,那是因为组织足够强健,能够包容一些非常强硬的领导者,同时又保持弹性。他做家得宝的CEO时想要彻底变革,推进得非常猛烈。我想他脱离了组织中人的那一面,因此我们看到了后来发生的事。

  刘澜:顺便说一下,韦尔奇在自传里写道:当他把最终的决定通知未能接自己的班的那两个候选人时,有一个人气坏了。我猜那是纳德利。

  蒂奇:那是纳德利。这些人我都很熟。麦克纳尼(Jim McNerney)说:如果能够我会很高兴,但是生活还是要继续,我有很多机会。三年后我见到纳德利,他还在生气:为什么不选我?

  刘澜:我有疑问的另外一个人是拉里·博西迪(Larry Bossidy)。他是霍尼韦尔前CEO。但是他离开之后,霍尼韦尔立马表现不佳,他不得不再次出马。这不像是一个卓越领导者的特征,对吗?

  蒂奇:我跟博西迪很熟。他在霍尼韦尔没有建立起足够深的领导力输送管道。他可以在培养领导者上做得更好吗?也许。但是他在那儿只有10年,而建设领导力输送管道需要很多年时间。

  顺便说一下,拉里重新出山之后,给出的解决方案是引进另一个通用电气人戴维·科特(David Cote)当CEO。科特是通用电气的领导力输送管道打造的。

  的确,事实是拉里没有在霍尼韦尔培养出CEO接班人。他培养领导者吗?对。他在霍尼韦尔有没有开展许多领导力项目?有。为什么最后他没有内部的继任者?我不清楚。也许他没有足够的时间。也许他犯了一些错误。事实是科特空降而来。

  培养领导者

  刘澜:你刚才说10年都不足以建设领导力管道。

  蒂奇:对。当我跟组织一起工作,建立领导力输送管道的时候,我谈论的是从22岁的刚刚走出大学校门的员工到成为未来的CEO所要经历的过程:从个人贡献者到初次担任领导职务,到职能领导者,到某一职能部门的负责人,再到某一业务的负责人。

  刘澜:这大概要20年。

  蒂奇:对。

  刘澜:这对中国公司来说不是个好消息。中国的经济发展很迅速,在许多情形下赚钱比较容易,因此中国公司不花力气培养领导者。即使经济不景气,如果你告诉它们说培养领导者要20年才能见效,它们只会目瞪口呆。

  蒂奇:我告诉你有趣的例子。我们在帮助迪拜一家组织,它要在未来三年内从几千名员工发展到12万员工。它决定建设领导力输送管道,而不从外部聘请空降兵。这比中国的情况更有挑战性。

  在这件事情上,没有容易的答案。高层领导必须投入更多的时间和精力。不管是否足够快,你总得有个开始。

 蒂奇 与诺尔·蒂奇对话

  刘澜:你提倡CEO要做最大的老师。

  蒂奇:绝对要这样,不然不会成功。

  刘澜:如果CEO不善于教呢?也许他有一些可教的观点,但是具体的传授还是需要技巧。

  蒂奇:那些真心诚心想要通过教别人来培养人的领导者,我们可以教给他们技巧。他们会成为世界级的老师吗?不会成为,也没有必要成为。

  韦尔奇的例子

  刘澜:我曾经写过一篇文章,叫《向韦尔奇学什么》(参见《管理的10大真相》一书)。文章说,中国的CEO在向韦尔奇学错误的东西。他们学“数一数二”,学强制排名,学六西格玛。但是,最应该学的是在组织中培养领导者。你对韦尔奇如何领导通用电气有第一手的观察,得出结论说是他是世界级的老师。你能不能再具体说一说?

  蒂奇:他从第一天就懂得,组织成功的程度取决于你有多少领导者,并完全致力于此。我们都是各自环境的产物。韦尔奇成长于一个工人阶级家庭。在他成长过程中,他总是在组建团队。在中学时,他是曲棍球队的队长。他的世界观是你靠建立团队来赢得胜利,培养一个团队并在这上面投资。

  他接手的通用电气,是一个巨大的官僚机构。当时,看似矛盾的是,他一方面在精简机构,另一方面投资于培养未来的领导者。有一个例子是,韦尔奇在裁员的同时,又在花4,500万美元在克罗顿维尔建设培训中心。人们问:你怎么解释?韦尔奇的回答是:那是为了明天,为了我们在21世纪的领导者。我们既要不做求生存的事,也要为未来投资。这是经典的韦尔奇。他一方面采取强硬举措,另一方面在克罗顿维尔大笔投入以培养人。结果证明他对了。

  刘澜:你说在你执掌克罗顿维尔的时候,韦尔奇每隔两个星期来讲课,从来没有间断过。这可令人印象深刻。

  蒂奇:据我所知,只有百事公司前CEO罗杰·恩里科(Roger Enrico)更胜一筹。他投入的时间更多,主持的项目的时间段更长。我把《财富》杂志关于恩里科的报道给韦尔奇看,对他开玩笑说:你认为你是,实际上罗杰才是真正的奥运会选手。他收下文章,在通用电气内部分发,说:你说得对,我们应该开展更多的教导。

  刘澜:这些年来,你跟许多领导者合作过,很近地观察过他们。你仍然认为韦尔奇是其中最杰出的吗?

  蒂奇:绝对如此。另外有一些也很不错—诺基亚的约玛·奥利拉(Jorma Ollila),罗杰·恩里科,百胜集团的戴维·诺瓦克(David Novak),麦克纳尼,还有惠普的马克·赫德(Mark Hurd)也将证明自己是其中一员。但是,他们中没有人像斯隆一样—斯隆在那个时代设定了标准。

  显然,韦尔奇也设定了标准。他管理着世界上最复杂的公司之一,影响了众多不同的行业,培养了比其他人都多的领导者。有一些培养出来的人没有取得成功,比如纳德利,他在克莱斯勒公司又得到一次机会。科特在执掌霍尼韦尔,史蒂夫·本纳特(Steve Bennett)从Intuit公司退下不久,麦克纳尼在执掌波音......大概有25到30个通用电气的前经理人在执掌大公司。没有人有这样的记录。以前没有出现过,现在出现了,那是因为韦尔奇以领导力为重心。

  刘澜:这也许是其他公司不培养领导者的一个论据:我们可以从通用电气或者百事挖人。

  蒂奇:我想韦尔奇会这么回答:这是金字塔的形状。我会训练尽可能多的运动员,但是只能送三个人去参加奥运会。然而,这并不意味着我会停止建设输送管道。如果我想要赢得奥运比赛,我必须有更多、更好的运动员,即使有些人最后会去别的地方。

  

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