爱华网岑明彦(David Cogman)是麦肯锡上海分公司董事;陈彩鑫(Jacqueline Tan)是麦肯锡香港分公司咨询顾问
一些亚洲企业在进行并购时，正另辟蹊径，穿越并购后整合的荆棘丛林：它们不进行并购后整合。在西方企业中，不同的并购交易之间，整合流程可能差异极大，但是，收购方必须尽快进行整合却是一种不容置疑的信条。否则，从逻辑上说，它们可能在还未能获得并购理应带来的协同效益之前，就已丧失交易的势头。
然而，在亚洲，却有相当比例的收购方企业并不急于成为事必躬亲的管理者。仅在2009年，就有并购值达1,450亿美元的1,900多宗交易采用这种方式，这一趋势值得注意1。在最近的一次考察中2，我们估计，在亚洲所有的并购交易中，大约有一半都远远偏离了合并后管理的传统模式，这种模式旨在快速实现一体化，最大限度地获取协同效益。超过1/3的亚洲并购交易只涉及有限的职能整合，而且，其关注重点并不是在各个领域(如采购)获取协同效益，而是将企业的稳定作为压倒一切的重中之重。另外，还有10%的亚洲并购交易完全没有进行任何职能整合。
按照发达市场的标准，这种做法至少是违反直觉的。如果不能在最初的合并后大改组中获取潜在的协同效益，那么，收购方等待的时间越长，这种希望就变得越渺茫。例如，通过自然减员方式一个人一个人地逐一替换现有管理团队，可能需要耗时数年。推迟整合可能会冒重要客户流失到竞争对手那里，或削弱人们对合并的信心的风险3。因此，为什么要购买一家企业，然后又基本上把它扔下不管呢?
这个问题的答案在于，一些亚洲收购者优先考虑的问题往往与西方收购者明显不同。亚洲企业的高管更习惯于内生性增长，而不是通过并购进行扩张，出于可以理解的原因，他们希望尽量减小短期的失败风险。他们打算用立即获取协同效益的好处来交换开拓新的陌生地域、产品线和能力的优势。这些缺乏经验的收购者也能借此获得一些喘息空间，使自己可以学习如何在不熟悉的新环境中有效地运营。在许多情况下，他们收购的是在一个新地域的完整的企业，因此，其价值创造取决于企业的稳定性和企业的增长——而不是取决于(比如说)广泛的削减成本的努力。然而，这种亚洲式做法也会导致围绕整合工作的一些困难抉择越积越多。
判断它对价值创造的影响可能还为时过早。传统的并购常识表明，对合并后管理采用一种无为而治的方法很少会是最佳的长期抉择。那些采取这种做法的亚洲收购者日后可能需要采用更全面的整合计划，而作为推迟整合的后果，这将更具有挑战性。不过，如果收购方最终成功地实现整合，他们也将降低短期的收购后风险，而不会严重损害其长期利益。
不同的动机
欧洲和美国的企业都采用一种通用的整合方法，作为公开上市公司，它们需要满足加强内部管理和提供业绩季报的要求。投资者通常会预期，很快就有证据表明，管理者正在积极协调整合工作，从而使其产生协同效益。在讨论整合规划的会议上，很少会听到“放慢节奏”和“谨慎从事”这样的话，尽管在西方分析师当中，日渐激烈的争论正开始认真权衡展示短期收益的压力所带来的风险。
相比之下，亚洲收购者通常感到，向资本市场展示短期成果的压力要小得多。其原因是，要求提供业绩报告的频率不那么频繁，或具有不同的所有制结构(如家族控股或国家控股)。与一般的看法相反，这些并购交易很少是单纯的金融组合投资：在我们研究的所有交易中，除了5%的交易以外，其余都有清晰表达的商业理由，类似于在西方的收购中，可能预期将如何产生协同效益的理由。有一半的交易所披露的理由是企业扩张，进入一个新的市场(包括新的地域)4、一个相邻的业务线，或一个相关的业务领域5。超过20%的交易给出的理由是收购一种新的组织能力;其他18%的交易理由是获取稀缺资源、或垂直整合以确保供应的安全性，或同时包括这两种理由。
采用更少干预的方法，使收购方能够进入自己经验有限，以及管理层感到很难实现全面整合的地域或业务。因此，收购方面临在投资回报最大化与失败风险最小化之间的两难抉择。在所有这些情况下，一个在目标企业所在的地域或行业只有很少经验或完全没有经验的谨慎收购者可能有理由判定，与损害并购所希望实现的价值之来源的风险相比，快速整合的弊大于利。
例如，考察一下2006年一家中国工业企业收购一家欧洲企业的案例，就能说明问题。虽然该行业以往的历次收购中积极进行企业重组的跟踪记录表明，积极重组的这种整合方式可以产生巨大的协同效益，但中国收购者也同样清楚其负面影响。该企业的总裁认为，没有必要任命一个中国团队来管理在欧洲新收购的企业，因为他注意到许多曾经这样做的中国收购者在其海外投资中都遭到失败。
少插手干预
我们研究的许多收购都遵循一种类似的模式：收购方试图尽量减小整合行动的规模和对目标企业的影响，使其大部分业务运营和组织结构保持完整不变。收购方尽可能做到不碍事，低调行事，只重点关注几项其管理层认为将获取大部分可获得的短期价值的协同效益。我们观察到这种做法的几个核心要素。
“最简约”的治理结构
通常，收购方的目标是实现对其收购企业的有效监督，而不是通过微观管理来取代其对现有生产线管理层的判断。这种做法的成功例子都涉及到创建一个董事会或监事会，负责将企业现任管理层与收购方的管理团队整合到一起，以及从外部选择和委派管理人员——与私募股权公司可能会重组被收购企业的董事会的做法非常相似。
这种方法可以用不同的方式来实现。请看以下3个实例，其中每一个都是亚洲电信部门的跨国并购交易。
收购方用一个在自己董事会里新成立的咨询小组委员会取代了被收购企业的董事会。该咨询小组委员会主要由独立董事和被收购企业的首席执行官组成，专门关注被收购企业的业绩。
收购方委任其本国的首席执行官担任被收购企业董事会的董事长，另外，让被收购企业的高管团队继续运营该企业——收购方没有向被收购企业调派其他管理人员。
收购方坚持要求被收购企业的首席财务官必须每天报告战略规划的进展情况。该首席财务官对这种做法提出批评，认为它没有给被收购企业“完成任务的时间”。
原封不动地维持核心高管团队的完整性
亚洲收购者通常会利用被收购企业的现任管理人员，加上挑选的本地雇员，来组建其领导团队。他们会避免安插自己的员工——尤其是缺乏语言技能或本地经验的人——担任关键职务。在前面提到的那家中国工业企业的案例中，被收购企业的管理团队仍然在位，只发生了一些很细微的变化：实际上，收购方要求高管团队独立制定自己的业务计划，并在集团的层面上，为业务单元的整体战略提供意见。被收购企业的首席执行官继续承担制定和提交其企业战略的职责，但他要定期与母公司的顶级高管会面，以听取意见和获得批准。
显而易见，一家主要的亚洲银行在亚洲各地的其他国家收购规模较小的银行时，也采用了类似的方法。银行管理层并未强行改变被收购企业原来的管理团队和经营模式，而是将保持其管理团队、业务规划和管理流程的完整性作为优先任务。当这家主要银行需要替换与并购交易的战略目标无法协调一致的高管团队成员时，它也是通过寻找本地高管，而不是“空降”它自己的员工来取而代之。正如在此类交易中常见的那样，该银行的高管主要通过与现有管理团队进行协调磋商，来管理被收购企业。这种协商的内容主要集中在业绩潜力和企业的优先任务上，避免进行具有干扰性的详细审查，或为立竿见影出成果而施加压力。
只盯几项关键业绩指标
对并购交易采取宽松放手方式的亚洲收购者，通常通过跟踪监测一组数量非常有限的关键绩效指标(KPI)来管理被并购企业。上面提到的那一家中国工业企业所采用的整合方式显示了这种模式的极端形式。亚洲收购者的高管们主要关注协同效益的几个重点来源，争取在少数几种举措上(如联合采购)取得令人瞩目的成果，而不是将自己的注意力分散在范围广泛的项目组合上。这些高管通过仅仅5项关键绩效指标，以及通过在季度和年度规划流程中，对收购目标和战略方向进行范围更广泛的对话，来管理被收购企业。
收购方需要监测的数据量主要取决于所在的部门：在我们研究的一些工业企业并购交易中，一种包括少至5～10项评价指标的记分卡是讨论业绩的基础。与此相比，在一些面向消费者的企业中，收购方则采用了一种内容非常详细和丰富的记分卡。在初期，明确应该跟踪监测哪些指标，或许要比监测数据的范围更重要。例如，在1997年日本一家高科技公司的收购案例中，由于没有建立跟踪监测运营计划的明确流程，结果，当被收购企业发展受挫，母公司的高管们反应迟钝地发出警告和进行干预时，却为时已晚。
有限的后台整合
为了调整关键业绩指标和解决数据可靠性的问题，亚洲收购者要对被收购企业的后台职能进行初步审查。但是，收购方企业资源规划平台的全面转移并不是一种必然选择。相反，亚洲收购者发现，如果用一个范围更小的数据采集系统也能生成所需要的管理信息，这种方法速度更快、成本更低，而且更有可能获得成功。
少干预并不意味着不干预。在大多数情况下，收购方会组建一些团队——由它们自己和被收购企业双方的人员组成——来研究具体的、有限的获取协同效益的机会(如技术转让或交叉销售)。这种方法为双方都提供了一个重要的学习机会，而不会拿结果冒太大风险。
西方的读者也许会问，这种亚洲方式是否仅仅形成了一种过渡结构，它将不可避免地导致全面整合。在这个阶段，要得出结论还为时尚早。在我们考察的并购交易中，这些对初期整合进行了限制的企业随后都没有继续进行全面的、传统的整合。此外，这些企业都没有制定具体的全面整合计划——在某些案例中，甚至在完成收购几年以后，仍然如此。在我们考察的这些交易中，尽管所有的收购方都对这种方法已经实现了足以证明其收购物有所值的协同效益而感到满意，但它们也含蓄地接受了该方法暂时限制了任何容易量化的好处这一现实。可以想象，他们可能会无限期地继续持有这些企业，而不会对其进行全面整合——或最终它们也有可能实施全面整合。不过，考虑到这些亚洲收购者的跨国交易量不断增大，以及在亚洲企业中，跨出国门进行海外收购的愿望日益强烈，我们可能还会继续看到更多此类交易。
