爱华网柳传志简介
柳传志先生1966年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师，现任联想集团有限公司主席、中华全国工商业联合会副主席、九届全国人大代表。 柳传志先生曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作，1984年中国科学院创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)，柳传志先生是公司创办人之一。1986年任总经理，1989年升为总裁。香港联想于1988年创始时，柳传志先生成为香港联想主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志先生出任联想集团主席。2001年4月，柳传志退居二线，出任联想集团董事局主席。 柳传志先生先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物，1995年被评为全国劳动模范，1997年当选为全国工商联副主席，1998年当选九届全国人大代表。2001年1月在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“CCTV年度经济风云人物”，并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。 如何创办成功企业 一个企业要获得成功，必须要解决一些难题，必须要理顺一些关系。成功者必须“破题”而出。 难题之一：如何处理政府与企业的关系。政府的任务是努力为企业的发展提供一个良好的环境，而企业的任务则是不断提高自己在现有环境下的生存力和竞争力。创业者如果一味地怨天尤人，是无济于事的。 难题之二：如何处理金融资本和知识资本的关系。所有创业者最初遇到的障碍，首先可能就是资金短缺，需要融资。知识资本和金融资本的最初碰撞并不一定甜蜜。因此，创业者一定要争取投资者的信任，努力形成技术—————钱—————技术的正循环。 难题之三：如何处理提高职工福利和培养企业持续发展机制的关系。企业不是一个养老的机构，必须要有一种好的机制，能够持续发展的机制。企业当然要提高员工的福利，但仅仅用钱是拢不住人的。比如，如果一个企业的股权最后演变成为只是年终分红的象征，就很可悲；股权只有成为激励大家奋斗的杠杆，才有意义。理想意义的员工精神是：普通员工要有责任心；中层要有上进心；高层骨干要有事业心。 企业面临的最大问题是管理 中国加入WTO后，中国企业将直接参与国际竞争，按照国际游戏规则来做事，中国企业所面临的外部环境会大大改善，资金、技术、管理理念及方法的引进将更加方便。这会给已具有国际竞争力的企业带来更多的发展机会和更广阔的发展空间。 同时，中国加入WTO后，也必然会对那些规模小、成本高、技术水平相对落后的企业造成冲击。总的来讲，中国加入WTO后，企业面临的最大问题是管理，这一弊端在中国“入世”后会暴露无遗。另外，观念问题、体制问题、环境问题以及高科技企业本身的行业规律问题等等，都需要花大量的时间和精力去考虑和应对。中国加入WTO后，将直接把国际市场优胜劣汰的
规则引入中国，中国企业必须学会在国际竞争中求生存。因此，中国企业必须调整战略，提高产品的竞争力，迎接这一挑战。这将为中国在21世纪的发展中争取到更为有利的生存空间。 作为一家拥有雄厚经济和科技实力的中国IT业龙头企业，联想集团为迎接未来挑战、提高自身竞争力所制定的发展战略本身就是针对中国“入世”和面向21世纪的。这些策略包括在信息领域产业内多元化发展；以国内市场为主，兼顾国际市场；发展自主品牌，形成若干自制产品系列；走贸工技的发展道路，大力推进技术创新，建立面向市场的应用研究体系和前瞻性中央研究体系，将联想建成技术驱动型企业等等。 我对管理的理解就像一个房屋的结构 我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分—————怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等等。这一部分实际上就是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。这个层面在不同行业是完全不同的，如麦当劳与PC在相关方面肯定不一样。第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等等，在这一部分由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差距却大致相同。第三部分是地基，也就是企业机制和企业文化层面，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等。在这一部分好的企业体现方式不同，但是本质也是一样的。 对于美国企业来讲，由于成熟的市场机制和企业机制已经形成，没有必要更多讨论地基这部分的问题，像法人治理结构、董事会与股东、管理层的关系、商誉诚信等等这些都没有必要去讨论，企业更关注于运行层面的策略和技巧。而中国市场正处于在转型期，缺乏成熟和完善的机制支撑企业发展，因此中国企业要做大必须越过运行层面去关注更深层次的管理问题。 把职业经理人改造成自己 如何与国外企业竞争，还是企业文化层次的问题。有时为打开市场，有些企业可能饮鸩止渴，搞短期行为，不够诚信，这说明要更加注意基础层次的问题。 向国外优秀企业学习非常重要，关键是国际化人才如何进入？如果企业没有自己的模式，各行其是就不行。模式本身可以大家来修改，但一定要有，而且一定要按这个来做。 联想是以本土人才为基础的，关键是看这个人是否善于学习。杨元庆能把电脑事业做好，与当初让他做过惠普代理事业部经理有很大关系，他向惠普学到了不少企业运作的方法。对人才要一步步培养。你先给他一块布裁鞋垫，裁好了再给他一块布去学做西服，要让人感觉到他的真实才干。贸工技起家的联想，目前有很多销售人才在管理企业。但未来随着产品技术含量的提高，技术人才与销售人才可以结合使用。联想的成功，得益于决策者对市场的正确把握，同时也离不开联想拥用的人才群体，人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。 企业竞争到最后肯定以技术背景为主，目前我们与外国比，仍然对市场了解不多，难以对抗外国品牌。因此，在做产品技术时，销售人才与技术人才要很好地结合。 一定要把职业经理人融入到企业里去，不然做着做着看到更好的位置他就走了。联想要培养的是有上进心、事业心的人，不管什么困难都要做中流砥柱。从业务来讲，职业经理人能把很多外面的东西带到公司来，但不同的人来到公司，带来不同的文化，一定要有一个模子把他们融化、改造成自己的人。 选择与激励 现代企业制度需要解决的一个根本问题便是人的选择和激励。在人才选择上，应“以德为先”。所谓“以德为先”就是“要把企业利益放在首位，应把自己融入到企业中，要有三心：责任心、上进心和事业心。企业的核心骨干应该是用心培养出来的，而不是随意从职业经理人市场临时选择，像杨元庆、郭为、朱立南等，都是联想自己培养的人才，当年29岁的杨元庆受命于危难之际，成功地从国外品牌手中夺回联想电脑的市场失地，正是联想磨练这位未来CEO的经典事件。 激励机制是“好的运行机制”的核心。激励有两种模式：即物质激励和精神激励。联想最为成功的物质激励是“给员工认股权”，首先，认股权用来做什么要想透，比如给哪个层次的员工，想起什么激励作用。在高层管理者、一般管理者、普通员工中，我觉得要以高层为主，因为企业稳定性最高的人才是高层管理者。但在联想，进来两年的员工也能拿到股份，不过不多，主要起到一个兼顾的作用。发放原则必须讲清楚，做到公开、公正。 想到才能做到 联想为什么能做大，的确要志存高远，想到才能做到，想都不敢想怎么做。但知难行易，过河如何过，要想得比较清楚，然后去培养自己的素质。 企业要根据自己的发展阶段制定适当的目标，首先要让企业能存活下来，不要做太远的事。我想你该努力用你的方式去选择总经理，但德才都要考虑。 此外，还需要寻找一些有能力的投资公司，吸引他们做董事，给你提供智力支持。如果有国外企业愿意为你融资，拿5000万元买你10%的股份，你为什么不愿意？ 联想有过很多重大失误，1989年国内业务领导力量薄弱，急于提拔了一些年轻人，结果一些动机不纯的人进到领导岗位，想办分公司把联想的钱卷走，幸好被“镇压”了。 失误对企业是个学习机会，关键是悟性，要善于向书本学，跟经验教训学。 联想的未来 联想的主要业务有两块，发展自有品牌和分销代理，开始时客户是没有意见的，后来联想品牌也发展高档产品，与国外品牌产生了竞争，矛盾就出现了。联想进行分拆，一是为了兼顾两方面的业务，一方面可以发展自有品牌，一方面可以通过电子商务做分销代理；二是为了避免员工吃“大锅饭”，对员工而言，做两种业务的任务是不一样的，但大家拿的都是联想认股权证，有吃“大锅饭”之嫌；第三，对投资人而言也有利，可以区分两种业务进行投资。但最根本的原因是因为有企业领军人物，如杨元庆、郭为的出现，才有条件搞分拆。 联想下面有3个子公司，作为联想董事局主席，我的知情权多于决策权。董事局主要是考虑企业发展方向，监督财政预算，决定CEO人选等。对于风险投资公司，由于是新业务，董事局还会参与具体决策，但这并不是不信任。对杨元庆、郭为，董事局是放心的，但不会放松考察和监督。我想，倪润峰现象在联想不可能发生。 在香港股市上法人股可以销售，员工认股权证的问题也好解决，而国内资本市场还不是很规范，比如审批制度不严，有时候不是凭真本事。在国内资本市场更为规范时我们才会考虑上市。 联想一直做的是IT业的高技术产业，暂时不会涉足传统产业。TCL现在也在做信息产业，我想联想和TCL的关系在于一起把饼做大，以后各自能分多大一块，要看各自的发展。TCL在产品的产销等“房顶”部分做得很好，技术也不错，关键是大家要把基础建得更好。
