爱华网鸿海集团董事长老郭总是语出惊人，近日他放出话来，预计两至三年内在中国大陆投资百亿台币，打造一万家以上的3C及家电渠道连锁店。如果这个目标实现，鸿海无疑将取代国美和苏宁，成为大陆3C行业的“通路之王”。
“今后客户贴牌的产品，出场后我们直接帮他送到卖场去，中间无需库存管理，还可帮助客户直接出货，减少物流的成本。”在鸿海旗下富士康最新的一次动员大会上，郭台铭向他的员工们描述了集团的发展蓝图——3C产业链条里，郭台铭的企业除了要坐稳代工行业的老大外，还要把手伸向渠道环节。
郭台铭在会上透露，富士康正在跟全欧洲最大的通路商(即麦德龙旗下的Media Markt.)合作，计划在大陆开设3C产品卖场。双方将共同建设在中国内地领先的消费电子产品渠道。双方已经就此签署了一份谅解备忘录。第一家双方合作的Media Markt卖场将于2010年进驻上海，双方的合资公司总部也将选址上海。
鸿海集团的“万店计划”中，除了将与麦德龙合资建设Media Market，还将依托子公司广宇，利用其投资的3C渠道商“赛博数码”进行3C连锁店的扩张。目前赛博数码在大陆已经拥有约40家连锁门店。
郭台铭之所以还要做“通路之王”，是因为代工业务很多时候要“靠天吃饭”，只有拥有了渠道和品牌，企业的盈利能力和抗风险能力才能得以巩固。郭台铭此举意在3C领域效仿统一集团的商业模式。在台湾，统一集团不仅是领先的食品生产商，还通过代理7-11和家乐福，成为了台湾的“通路之王”。
但是，在很多人看来，这似乎是一个不可能完成的任务。原因在于：
一、如果是投资百亿台币，折合人民币约20亿元。按照郭台铭的“万店计划”，分摊到每家门店的投入不过20万元，就算他再会省钱这事情也办不成。国美和苏宁平均每个门店的开店成本至少是300万元。而且鸿海集团与麦德龙合作的卖场项目，据公开的文件显示，开出的将是“大面积”的门店，“赛博数码”的扩张也基本以旗舰店的方式在拓展。如果维持这样“大店”的规模，鸿海欲达成门店万家的规模，几乎是一项不可能完成的任务。
二、另一个很现实的问题是，在大陆的主要城市，可以用于建设大型卖场的商业地产已几乎被瓜分完毕。郭台铭欲快速扩张，或许可以选择并购，但留给他的并购空间也不大。
作为内地规模最大的3C零售企业，国美和苏宁分别用了十多年的时间，也不过才开店1300家和847家。
当然，郭台铭只要出手，动作向来很大，鸿海参与渠道竞争后，或可打破目前国美、苏宁寡头竞争的格局。但国美苏宁自然也是不会坐以待毙。在“美苏”格局经营多年的市场，郭台铭要怎样才能和国美、苏宁形成差异化竞争？在现有市场郭台铭有哪些模式可以突围？郭台铭是要打破垄断还是要控制渠道？如果鸿海的最终战略不仅仅是进军3C渠道，而是希望最终能够控制渠道和自建品牌的话，是否会得到一线厂商的信任？他们会愿意才脱国美、苏宁之狼口，又重新入郭台铭之虎穴吗？
其实，郭台铭的挑战既是对人(国美和苏宁)，也是对己！
郭台铭构建3C渠道的差异化在哪里？
蒋云飞/容纳咨询顾问机构董事长，中国创业实践管理(CPM)研究第一人
很多专家和学者通过多个方面论证了郭台铭2年建设万家3C渠道的不可行性，或者说这是一个不可能完成的任务，我觉得非常有道理。2年和万家这个数字是不可行，或者说我们姑且把这些数字理解成是鸿海集团的远景和美好愿望。但从另一方面看，如果郭台铭一定要做3c连锁，那么在国美、苏宁已经如此强大的竞争格局下，他的差异化在哪里？郭台铭的3C渠道凭什么和国美和苏宁去竞争呢？
所以，我更愿意假定郭台铭不是放烟雾弹，而是真的决心要做这件事情，那么从什么角度切入市场，如何去做？才能获得快速的发展，获得支持。
第一：在产业链整合的基础上分配好价值链的利益
鸿海拥有上游的生产优势，但是并无整合上游产业的经验，在这一点上，优秀的生产商和鸿海的新渠道究竟如何进行价值链的分配就显得非常重要了。如果还是你鸿海建立一个霸权的渠道商，开始的时候忽悠人家进来，以后再逐渐控制别人，那么这个优秀目前玩得最好的还是国美和苏宁。优秀的供货商可能不愿意陪你疯。除非你的渠道建立了销售优势，而这个渠道销售优势又是必须有优势厂家加入才能互动达成的。因此，关于产业链上游的合作关系是非常重要的。空调领域的格力独立于国美苏宁构建了自己的销售体系，最主要的就是产业链合作的创新。而这个合作模式的创新和磨合才是鸿海未来面对的最大的挑战。
第二：鸿海构建的渠道定位是什么？
如果和目前国美及苏宁走一样的综合家电及IT卖场的定位，我觉得没什么新意，且没有什么竞争力。是否能针对相对细分的人群构建一个独特的市场定位，这是需要鸿海考虑的问题。到底是高端、中端，到底主要针对什么人群，这些都需要思考。这个定位决定了渠道内的产品组合及整合，完全和国美走一样的产品整合路线是没有竞争价值的。
第三：如何确保扩张的快速性和管理绩效的稳定性。
这个问题是所有渠道连锁企业遇到的最大的问题。一是商业地产的特性是资源的稀缺性，因此渠道企业如果完全直营速度必然会慢。但是如果采取加盟模式这又是一个渠道创新点，如果追求速度的话需要渠道合作的创新。连锁加盟管理人才的培养也是漫长的过程，这才是郭台铭要面对的最大挑战。
第四：收购整合完成是不是最佳命题
我绝对不赞成一开始就通过这种模式进行渠道扩张，一个渠道企业自己的管理模式、定位、整合还没完成，是不宜采用收购整合来做渠道扩展的。先做好一个店才能做10个店，做好10个店才能做100个店，如果有了100个店，才应该选择去整合或者并购加快这个速度。
从行业的角度看，我认为在细分定位的领域和市场仍旧具有机会，谁能进行产业的价值整合，谁才能有机会胜出。当然这是针对台湾首富郭台铭而言的，除此之外，介入这个行业的资本门槛及产业资源门槛是非常高的。
老虎吃天，从何下口？
封殿胜博士/赛迪顾问企业战略咨询中心总经理
最近鸿海集团的“万店计划”，一经爆出业内顿时哗然，一直以来以代工为其核心优势的郭台铭，要将其手臂伸向渠道，这不仅是国美、苏宁所没有想到的，而且他所服务的那些一线企业也始料不及。“两至三年内在中国大陆投资百亿台币，打造一万家以上的3C及家电渠道连锁店”，给业内一致的感觉，有点象痴人说梦。但这句话出自于郭台铭的口中，业内的人就不得不要认真思考和对待。
郭台铭向来都是只要出手，动作就很猛，但这次的放话是“枪走了火”，还是“蓄谋已久”。赛迪顾问认为郭台铭的“放话”，不是空穴来风，而是有备而来的，原因如下：
第一，代工业务很多时候要“靠天吃饭”，只有拥有了渠道和品牌，企业的盈利能力和抗风险能力才能得以巩固，可以断定，选择渠道与品牌建设是鸿海集团未来发展战略棋局中重要的一步。
第二，从鸿海集团近期的行动上看，富士康已经与全欧洲最大的通路商麦德龙开展了合作，并且双方已经签署了合作备忘录，计划在2010年进驻上海，在大陆开设3C产品卖场。
第三，从自身多年的积累来看，鸿海集团旗下的子公司广宇投资的3C渠道商“赛博数码”，在大陆已经拥有约40家连锁门店。这不仅是进行3C连锁店的扩张的基础，也为构建3C通路提供各方面的经验。
第四，从商业模式上看，鸿海集团构建3C通路，将会减少流通过程的中间环节，无需库存管理，不但能增加一线企业的资金周转，而且也减少物流的成本，对终端的消费者也是“福音”。况且在食品行业还有统一集团的商业模式作为参考。
以此看来，郭台铭的放话，不是一次走火，虽然是有备而来，但郭台铭的这个决定，可以预见未来会让富士康面临“四面楚歌”的处境，赛迪顾问认为郭台铭必须要承受以下几个方面的挑战。
第一，一线厂商的信任危机，鸿海的最终战略不可能仅仅是进军3C渠道，一定是最终能够控制渠道，这样一来是否会得到一线厂商的信任？他们断不会愿意才脱国美、苏宁之狼口，又重新入郭台铭之虎穴，对于一线厂商，寝榻之前，岂可虎狼。
第二，国内两大渠道寡头的挤压，鸿海参与渠道竞争后，或可打破目前国美、苏宁寡头竞争的格局。但国美苏宁自然也是不会坐以待毙，目前在大陆的主要城市，可以用于建设大型卖场的商业地产已几乎被两大寡头瓜分完毕。
第三，资金投入的压力，3年内实现“万店计划”，无论是自行投入建设，还是通过资本运作，资金的压力将是实现这一宏伟目标的最大挑战。
第四，管理运营经验的匮乏，代工业务的管理经验，可以说无人与郭台铭媲美，但对于上万家3C及家电渠道连锁店管理，也是郭台铭必须思考的问题。
面对以上挑战，对于郭台铭来说，如何实现自身商业模式的创新，如何实现与一线厂商共赢的利益格局，将是郭台铭笑到最后的必经之路。
郭台铭或仍可与“美、苏”平分天下
毛小民/企业咨询顾问，营销实战专家
尽管以苏宁和国美为代表的家电连锁王国已经在国内跑马圈地，取得了强势的地位和足够的市场影响力，但是郭台铭进军3C渠道并不是没有机会，相反如果战略和策略得当，他还是有机会在国内家电连锁市场与国美、苏宁等巨头平分天下。
从战略的角度看，“农村包围城市”应成为郭台铭的战略首选。也就是说在市场布局上要避开与国美、苏宁在一二线城市市场的正面交锋，而应把布局的重心放在三、四线城市市场，而在一二线城市只重视连锁店的质量，不必过多苛求在一二线城市与国美、苏宁等比店数量，唯如此，郭台铭的家电连锁王国才可能快速打开局面，并最终与“美、苏”平分天下。之所以建议郭台铭采取这一战略，是基于以下分析：
一、从竞争的角度看。郭台铭的主要竞争对手国美、苏宁的主要市场集中在一二线城市，三四线城市尽管有所动作，但是并不是它们的主要市场，另外在这些市场以一些地方性家电连锁和一些家电商场为主流，而它们一旦遭遇强大的资本和系统规范的连锁巨头进入则很容易溃不成军，所以三四级城市无论竞争程度还是空间，都可以支撑郭台铭大有作为。
二、从市场角度看。随着国家新农村政策的出台和一系列扶持政策的出台包括家电下乡等惠农政策，农村市场的家电消费的井喷会带动三四级城市市场家电消费的增长率远远超过一二线城市，这种巨大消费潜力的释放为郭台铭在三四级市场的快速布局创造了良好的市场基础和消费环境，从而大大降低企业扩张的风险
三、从扩张成本看。三四级城市在人力、房租、基本设施投入方面都要比一二线城市市场低得多，这就为郭台铭的低成本扩张创造了条件。否则百亿台币要在大陆一二线城市与国美、苏宁等这些庞然大物进行正面交锋并快速扩张显然远远是不够的。
当然，作为国美和苏宁来讲，大力布局三四级城市市场是迟早的事情，从某种程度上来讲，郭台铭现在大力布局三四级市场应该阻力还是比较小的，即使国美和苏宁同时与郭台铭在三四级市场进行正面竞争，郭台铭的胜算还是比较大的，因为它可以把资源集中在三四级市场进行快速跑马圈地，而国美、苏宁则面临两条战线作战的压力。
另外，三四级市场和一二级市场在消费能力和消费层次上存在着巨大的差异，而这种差异就需要郭台铭去研究三四级市场和农村市场的消费结构以及消费能力，不可一味参考国美、苏宁等连锁企业的产品结构，而要建立适合目标市场的产品结构，在产品结构上与国美、苏宁也要建立一定的差异性，而这种差异则是建立在目标市场深刻分析的基础之上。
除此之外，如何充分用好国家政策和相关的产业政策，也是郭台铭能否成功的关键因素所在，比如如何响应国家政策，建立更深更广的农村服务网络，如何利用好家电下乡的政策等。
为富士康转型叫好
崔自三/著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家
结合郭台铭转型，即其从“代工商”到“品牌商+渠道商”这一复合发展模式，除其核心代工领域外，其向上延伸为品牌商，即为品牌制造商，向下延伸发展为渠道商，其已经形成一个完整的供应链条，这也必将为富士康集团带来新的看点与活力。
其实，富士康的这次转型，实属必然。现在的市场已经是系统制胜，不能单纯的依靠、依赖某一链条，因此，一直靠代工为核心业务的富士康，在经济危机的冲击下，必将面临新的选择和挑战，也促使富士康在新的形势下，必将面临新的抉择。
从“制造的富士康”到“品牌的富士康”。自2008年下半年爆发的全球经济危机，席卷了全球各地，让很多企业难以独善其身。这次经济危机影响最大的当属贴牌或者说代工企业，中国长三角、珠三角大批代工企业的倒闭，已经说明了这个问题，同样，这也给“全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的富士康国际集团”带来相应的消极影响，代工企业一个最大的缺陷或者弊端就是主动权不控制在自己手里，只要上游企业的业务量下滑或者受挫，马上就会反映在生产环节的代工企业的“开工不足”，企业的长远发展是很被动的。同时，经济微笑曲线原理也告诉我们，在产品生产的所有环节当中，制造环节的利润是最低的，因此，作为“科技的富士康”向上走品牌之路，增强自己的盈利能力，其实是填补了自己的发展短板，这样才能让企业持续发展而能有效抵御市场风险。虽然富士康曾经以“富本”的品牌进入大陆市场遭致失败，但这同样不会影响郭台铭二次打造自己品牌的信心与决心。
从“制造的富士康”到“渠道的富士康”。电脑、通讯、消费性电子(3C)产品构成了富士康集团的三大产品线，但郭台铭也清楚，“超过15，300件专利”的富士康集团无论产品线、产品群如何丰富，但缺少营销4P当中的渠道，企业就好像缺了“一条腿”，而难以走稳、走快。渠道不是万能的，但没有渠道是万万不能的，因此，郭台铭老先生也清楚，除了走代工这种模式以实现自己的专业功能之外，做自己的品牌，构建自己的渠道，也是一种有益而重要的补充，当然，郭台铭先生选择的是自建渠道，“预计两至三年内在中国大陆投资百亿台币，打造一万家以上的3C及家电渠道连锁店”，其实，摈弃依靠实力自建渠道之外，郭台铭其实还有一条道路可走，那就是走通路渠道，也就是代理商、经销商等，依靠这些渠道，再加上富士康的新品牌，也可以实现水到渠成这一目标的。
其实，要说这次郭台铭面临的最大的挑战，其实不是资金问题，富士康的实力(其旗下有多家上市企业)足以支撑其实现战略企图，退一步来讲，即使其资金缺乏，也完全可以凭借其影响力、号召力而引来风投，郭台铭面临的最大问题是转型后进入大陆市场营销模式问题，也就是大陆与台湾运作时不同的营销模式，比如市场定位、产品定位、渠道结构、定价与促销等等，这才是郭台铭所要重点考虑的，其第一次携品牌进入大陆之所以失败，也许跟其缺乏对大陆市场的详细了解有关。进入大陆，必须要研究大陆的市场行为方式及其营销的特点。
总之，郭台铭作出的这一举动，值得欣慰，中国的企业并都不都是外资企业的“垫底”企业，或者是“廉价劳动力”，中国的企业仍然能够通过构建自主品牌，搭建自己的渠道模式等，实现市场的“三级跳”，从而摆脱“低附加值”的嫌疑，更好地走向国际市场。
