蒂姆布朗:凭什么当创新企业CEO



蒂姆8226;布朗(Tim Brown)是IDEO现任首席执行官,这是一家全球性的设计与创新咨询公司,总部设在加州,并在旧金山、纽约、伦敦、慕尼黑、上海等全球大都市设有办事处,聘用500多名员工。在接受FT中文网专访时,布朗谈到了他对创新的看法及管理创新企业所需能力。

  李岩(简称李):看看金融业创新失败的教训,企业为什么要创新?为什么不采取一种谨慎、保守的策略?

  布朗(简称布):坦率地说,我认为,没有其它选择。

  李:你的意思是,除了创新,别无选择。

  布:是的。除了创新,唯一的选择是价格竞争。那是唯一的选择。要么,你创造一种新的价值,使你与竞争对手有所不同;要么,就卷入所有人都在模仿你价格之战。比如,就制造业来说,中国自然有长处,但别的国家也一样。别的国家也可以更廉价,或将变得更廉价。最终,非洲将成为制造业中心,因为它比中国更便宜。

  如果中国不创新,就只能卷入与其它经济体竞争的价格之战。商业是动态的,你不能止步不前。要么,你往低处走,去打价格战;要么,你靠创新往高处走。

  创新有众多好处,你可以通过创新,赢得更多的市场份额,你可以创造新的市场,创造新的价值,从而获得更大盈利。要推动业务增长,这些都十分重要。创新关注的是增长的推动力。当然,你可以通过收购其它公司获得这种创新。但是,这些公司先要通过创新获得增长。无论如何,要增长就要创新。

  显然,不是所有创新都能成功。因此,一个成功的创新者要做好组合管理,不能把所有的曲奇饼放在一个盘子上,不能把所有资源都投在一个好主意上。由于你的一些好想法能成功,一些好想法不会成功,就必须有一个组合。如果一些公司的创新项目都是短期的、渐进的,就很容易被另一家公司或其它行业打乱其计划。

  另一个风险是,公司运作太慢。它们可能有不少好主意,却不能很快地付诸于市场。好主意胎死公司的办公室政治、尤其容易胎死大公司的办公室政治之中。

  创新是破裂性的,大创新会给他人的业务造成混乱。创新可能会给你的业务造成混乱,但这也不一定。但是,创新常常给他人造成混乱。以互联网为例,它极具破裂性,它毁灭了媒体公司的价值,毁灭了巨大的价值。同时,它在其它领域却创造了价值。它创造价值,并把价值加以转移。如果你是一家公司,或者你是一个国家经济体,关键在于,努力去抓住创新带来的益处,并避免创新带来的损害。

  李:那么就国家而言,如何把握创新?

  布:总体而言,我认为要从教育着手。这有很多好的例子,新加坡就是一个典型。要从政府层面上,对教育进行巨额投资,支持创新。

  你也可以有其它政策,比如像中国那样,投资于创业园区,吸引公司。这是一种鼓励创新的基础建设型投资。

  第三种方式,是英国所做的、对政府服务的创新。比如,你和我是某一国家的公民,我们要通过各种众多的方式与政府打交道,其中包括医疗保健、选举种种。所以,对政府来说,有一个很好的机会,可以通过创新,实际改善与我们沟通的方式。

  李:对企业而言,如何把握创新?

  企业需要了解通过创新可能获得快速增长的周期:随着创新周期接近尾声,风险随之增大,市场上的创新将会取代那些企业过去所创价值。为此,企业只有一个选择,那就是投资于新的创新,从而穿过下一片牧场。

  李:对个人来说,如何把握创新?

  布:我认为,个人应对创新的变化已有一段时间。如果我们看一下西方国家,职业轨道,就业轨道……越来越多的人都在再培训、再教育,或者在职场生涯中多次换工作。我认为,那将是未来多数人的普遍经历。15岁或18岁开始工作,做同一种工作到退休,那种稳定性不再是理所当然。职场上工作岗位的变迁,已有一段时间。我个人认为,我们也许对下一代的教育缺乏广度,没有让他们具备尽可能好的适应能力。

 蒂姆布朗:凭什么当创新企业CEO

  我们需要创新技能,分析技能,沟通技能,我们需要所有这些技能。如果,我仅擅长分析技能,或者我仅擅长创新技能,或者我仅擅长沟通技能,那是不行的。要成功的话,我们需要所有这些技能;还有合作技能。我认为,这有一整套技能:创新、分析、沟通、合作,对每一个人来说,这都很重要。我们需要通过教育,获得这一切。

  李:你毕业时,学的是设计(布朗于1987年毕业于伦敦皇家艺术学院,获硕士学位)。当时,你有没有想到会当首席执行官?

  布:没有,我的想象力不大,没想到这个。如果我的确想过,那想的是在(英国)风大的Essex郡,拥有一家小的设计公司,雇三四位设计师而已。

  李:那你是如何成为IDEO的首席执行官的?作为一家创新企业的的首席执行官,需要那些能力?

  布:我当CEO,是出于一连传幸运的意外。开始的时候,我是参与项目,管理项目;过了一阵子,我负责公司的美国业务……当上CEO后,我不得不学习许多CEO需要知道的业务等事情。

  至于你问题的第二部分,IDEO等创新公司的不同之处在于,我不必当一个传统的CEO,我不用当那个高高在上、发号施令的家伙。我们创新公司不是那样运作的。我不用像传统的CEO那样决定一切。也许,我也不用像一些传统的CEO那样聪明。我认为自己的角色是联系、助人、后退一步、看一看远景,并在这个世界上为公司代言。

  我们的想法是自下而上的,不是由上面决定做什么。我想,在我们的文化中,作为CEO,我所需要的技能是:良好的设计技能,善于观察,善于合作,善于鼓励他人想出好主意,善于“讲故事”。我需要向外界介绍公司的成就,善于向员工介绍我们自己的成就。

  李:什么是创新之敌?什么是创新的推动力?

  布:等级森严和缺乏合作是创新最大的敌人,悲观也是。要创新,你就要乐观。你并不用时时兴高采烈,但你要乐观,相信与你现有的想法相比,世上总有一个更好的想法。而这就是创新的推动力。

  

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