爱华网这个理着平头的老板有着不一样的朴实，即便是自己创办的企业登陆美国纳斯达克证券市场，他依旧保持原有的作风，衬衫随意地露在外面，说话也实在，公司遇到了困难，他从不隐瞒或者讳言。也许正是这股子实在劲儿让华尔街的投资者对杜德利刮目相看。如今，一向出奇制胜的杜德利又为德利国际谋划了一条新出路，他希
望德利国际能成长为新能源整合运营商，从而领跑新能源行业。
讲起自己走过的十余年新能源路，杜德利就像表演相声里的灌口绝技一样，几乎能一口气说完，其语速快得惊人，与他交流，一定要全神贯注。熟悉他的人说，杜德利做事的风格和他说话一样，一个字“快”。想好了，马上就会去做。
也许就是因为这样的个性，加上对市场的敏感度，让他每一步都走在前面，从一个销售太阳能电器的小门市一步步成长为目前全球范围内唯一一个太阳能光热领域的上市公司。
如今，在新能源行业发展不断完善的关键时期，一向出奇制胜的杜德利又为德利国际谋划了一条新出路，他希望走在世界资本前沿的德利国际，能成长为新能源整合运营商，从而领跑新能源行业。
出奇制胜
2005年3月，美国纳斯达克证券交易市场，看着股票代码为CSOL的德利国际在全球最为著名的纳斯达克主板市场开始交易，开市股票价格为3.5美元，融资规模为800万美元，杜德利心里五味杂陈，3.5美元折合人民币大概有20多元，如果几十年前，他兜里装满二十几元钱，还会有今天的德利国际吗？
1981年，因为付不起上高中每月所需的7元钱的住宿费，杜德利被硬生生地挡在学校的大门外。在北京西郊机场建筑工地上，年仅16岁的杜德利开始了新的生活。因为未达到务工年纪，杜德利只能瞒报自己的年龄。工地的活儿远比杜德利想象的要辛苦得多，刚出校门的他完全无法承受成人的劳动强度，咬牙坚持了5天后，他被迫离开工地返回家乡。
回到家乡后，一没学历，二没技术的杜德利只找到了一份县医院建筑队的工作。这一次他知道无论如何都要坚持下去，从勤杂工到水暖、电气焊等技术工作，杜德利都努力地去做好，这一干就是12年。
杜德利的坚持有了回报，1993年，杜德利如愿成为单位正式的合同制工人，还被破格提拔为单位后勤维修部门的负责人。在他的领导下，后勤部门在保证单位水电暖正常运转的前提下，经营起了“三产”，即水暖器材门市部。
最初，门市部只是代理销售太阳能热水器，后来逐步由销售转为生产，从为热水器产品加工相关配件，再到为国内知名公司贴牌生产热水器产品，门市部一步步地发展起来。杜德利从中嗅到了热水器行业的巨大商机。1996年，他干脆停薪留职，下海创办了霸州市德利太阳能有限公司，“当时没想那么多，还是那种小商人的思想，挣个养家糊口的钱就满足了。”让他没有想到的是，这一脚竟然踏进了新兴的新能源领域。
思路决定出路
在快速发展的过程中，公司凭贴牌产品的竞争战略和盈利模式，在不断变化的市场中开始暴露出问题。杜德利发现，公司给国外知名企业贴牌的热水器每台价格为2000元，而在国外市场的销售价格竟然高达3万元，价格相差15倍。“这对我的触动非常大，我们辛苦生产的产品只能挣个辛苦费，而贴上一个品牌，却能将价值放大15倍！我意识到OEM不是企业长远发展的方向，我们应该打造属于自己的品牌。”杜德利感慨道。
然而，就在摸清了企业发展的战略方向之时，德利国际却因为公司业务拓展过于迅速，管理还远未跟上，而出现了危机。由于生产管理不完善、制度不健全，在2002年至2003年间，公司的太阳能热水器和节能炉具由于产品质量问题，造成损失达400余万元！
痛上加痛，更让杜德利明白，要快速推进相关的变革。打造品牌，提升管理，扩大规模与影响力，毫无疑问，这些救厂的措施都需要雄厚的资金做支撑。
2003年11月，杜德利在北京参加了中外投融资洽谈会，没想到竟在那里看到了生机。走向世界，就必须到资本市场去，公司应当“立足华尔街，辐射全世界”。
在做了一系列准备工作，并经过3个月的上市前辅导培训后，公司终于在2004年3月26日与投资银行签署了上市顾问协议。9月，完善了所有手续，10月20日，德利公司拉开了美国上市前路演的大幕。
也许是杜德利的坦诚给华尔街投资人留下了深刻的印象，杜德利说：“当时我在美国路演，我是比较实际的，把我们因为质量问题陷入困境的情况全部说了出来，只要我们做过，就要勇于承认。这也是对投资人负责。”
德利的困境并没有让投资人失去信心。2005年3月，在经历一年多的路演之后，德利公司终于在美国纳斯达克成功上市，共有600家基金参与，股东从中国到欧洲、美洲，涉及70多家。所融资到的资金全部投入到扩大产业发展中。杜表示：“在美国上市，让我们登上了国际化的平台，我们得到了更多的关注，也得到了更多被人选择的机会。上市公司是一个透明的公司，促使我们在各个方面更加规范，尤其在管理和品牌建设方面。上市还是一个多赢的结果，股东赢、企业赢，客户赢。”
定位整合运营商
然而，在国际资本的助力之下，德利并没有迎来新一轮的快速发展。
杜德利坦言，上市后的2006年，德利国际的发展并不尽如人意，“我感受到了东西方文化的碰撞，西方的投资者有经验，但并不一定适合管理中国的企业。”经过两年的努力调整，杜德利调整了德利国际的董事会，并由他亲自挂帅董事会主席，带领专业的管理团队为德利国际导入新的经营理念。
目前，中国太阳能光热产品的市场份额占到全世界的60%以上，但由于市场竞争激烈，加上产品原材料和市场的不确定性，从长远看，单一产品生产商的生存空间将越来越小而且越来越艰难。杜德利表示，作为整合运营商，德利公司谋求的是立足国内，放眼全球，将公司打造成具有核心竞争力的清洁能源系统解决方案的企业。从2007年起，德利公司开始致力于系统解决清洁能源发展商的机制建设和力量培养。
对于纵向致力于成为系统集成应用专家，杜德利认为，必须为客户提供系统的解决节能方案。德利公司与客户的合作以系统性为基础，要将其直接融入整体性的解决方案之中，德利公司的方针是：“统筹规划，因地制宜，多能互补，注重实效，综合应用”。
2007年，德利国际实现销售3700万美元，净利润达到7%左右，盈利额为250万美元。新的战略导入成果已经开始显现。如今，当年那个为了养家糊口而创业的小企业主又有了一个新的愿望：“新能源是一个朝阳行业，未来有无限的发展空间，我希望德利国际到2015年时可以做到1500亿元的规模，成为世界500强。”
