爱华网诞生于上个世纪40年代的柳传志，身份复杂。
联想集团董事长柳传志言谈中总以打造民族品牌为己任，话语中充满着对这个国家未来政治、经济的期许，也关心着这个国家的民族品牌未来在国际上的排名。
联想控股董事长、总裁柳传志，更像是一个多元化的投资家。如今的联想控股，旗下除了在香港上市的联想集团、神州数码之外，联想投资、弘毅投资和融科智地，已经成为联想控股另一部分盈利的中心。联想控股2008年的营业额为1152亿元。柳传志已经不再是造电脑的柳传志，更主要是搞投资的柳传志。
创业家柳传志，是中关村(000931)年轻创业者模仿的对象。2009年9月12日，在阿里巴巴十年庆典的演讲台上，创业家柳传志的演讲，引起了场内3万人的阵阵掌声。阿里巴巴创始人马云，也给予柳传志以前辈之尊的礼遇。
股权改革者柳传志，更成为多少民营企业家心中难以企及的偶像。2001年，柳传志为联想职工取得股权，将起初民营企业看似无法实现的梦想变成现实；2009年9月8日，在科学院和国科控股的支持下，柳传志引入民企泛海集团，收购了联想控股国有大股东29%的股权。此举奠定了联想控股民营化的基石。更重要的是，这两步的操作，都极为透明。
作为在中国改革开放过程中起步的一代人，柳传志身上刻满80年代知识分子的烙印。他除了关心企业利润，还关心一个民族的宗教、信仰和政治建设。在一封写给100年后的信中柳传志写道，“我总体感到社会空气是相当干燥的，不小心容易着火。年轻的孩子比较自我，谈不上理想，谈不上信仰。在西方人们信仰基督，在东南亚人们奉信佛教，中国的这种状况，短期恶果也许还看不出来，时间长了恐怕将是中华民族将来要延续、要发展的最大问题。”他还对《中国新闻周刊》记者说，“当经济改革到了一定阶段，一定要进行政治改革”。
柳传志这十年来干的最重要的一件事，是不停地在现实之中寻找边界，突破自我。但是，在坚守一种理想化精神的同时，他能够把握住现实的底线，并在其中腾挪转折。除非已经谙熟于市场建立初期的种种规则之间的微妙平衡者，很难在其中全身而退。而柳传志之所以能够成为商界“常青树”，跟这种把握的能力和其阳光化的态度，有极大关系。
柳传志一代人
柳传志代表的不是他自己。凡提及中国上个世纪80年代初开始创业的中国制造，人们必提及三个人，张、柳、任。张是海尔集团的张瑞敏，柳是联想集团的柳传志，任是华为技术有限公司的任正非。这个三人一统的中国制造江湖，多年来已经形成一种默契。柳传志接受《中国新闻周刊》采访时，对张任二人的评价极高。他认为任是爬珠穆朗玛峰北线的人，而他，步骤正常地按照自己的路线爬了更和缓一些的南线。
三个人能够共同超越什么？柳传志认为他们那一代创业企业家，“实际上做了两个不同性质的事”。第一件事，是在计划经济向市场经济转移的过程中，法制法规不配套，在这种情况下，“要不然就是完全裹足不前，要不然弄得不好就会犯大的错误”。所以，“在我这一代的人真的存活下来的人实际上并不多”。而活下来的人，比如张、柳、任，主要干的是第二件事，就是超越了时代的局限，“存活下来以后，没有老去钻政策的空子，利用政府去赚钱，而是认真研究了企业的发展规律，研究行业规律和外国企业展开了竞争”。
在中断商业传统、标准晦暗未明的中国，柳传志和张、任等寥寥数人，能够依靠内心的力量和强大的自控能力，不断学习和超越自我的能力，不但把握政策的边界，并且坚守商业的伦理和基本价值，是一件不容易的事情。柳传志所创的“搭班子、定战略、带队伍”的管理模式，以及独特的处事方法，都极难为外界所模仿。回顾同代创业人中的幸存者，的确寥寥无几。此种寂寞一方面展示了柳传志的不凡，另一方面，则暗示着创业者在中国的创业，究竟潜伏着多少凶险，一着不慎，就可能失去前行的权利。
在美国硅谷创业多年的舒建华在《中关村》杂志上如此谈及柳传志：“在80年代初开始创业的同学、同事、同行、同龄人中，在海外尤其在硅谷，事业有成者不少。但与柳先生相比，总是若有所缺。因为柳先生是在一个初始、混沌、无序甚至无助的环境中创业的，不像硅谷那样成熟、明晰、有序和互倚，他是在荆棘丛中创出路来的，其对中国和其他发展中国家IT产业上的启示意义更大。”
中国创业的民营化转身
中国的企业最难明确的，是产权，尤其是原本属于国有投资的产权。创业者的劳动、贡献和积累应该在其中占据什么样的地位，是近10多年来中国公众探讨最激烈的话题之一。一个企业的产权理顺之后，不但有利于效率的增加，而且对企业的传承有莫大的作用。在这10年中，能够很好地以阳光化的方式解决这个问题者，只有两人，一是李东生，一是柳传志。
早在1997年，执掌TCL集团(000100)总裁之职的李东生便与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议：核定当时TCL集团的净资产为2.43亿元，每年企业净资产增长不得低于10%；如果增长在10%～25%，管理层可获得其中的15%的股权奖励；增长25%～40%，管理层可得其中的30%；增长40%以上，管理层可得其中的45%。改制方案获得到了广东省政府、财政部、国家税务总局的认可。整个20世纪90年代，TCL的年平均增长速度是50%以上。到2005年，惠州市政府所持国有股从100%下降到58%。到2006年4月，李东生与其团队合法分享了TCL集团资产的25%，总价值4亿元。
这种“增量资产奖励股权”，与广东省国资委对待企业经营者的开放态度分不开。同样，柳传志的民营化股权改革努力，也得到了来自大股东中国科学院国有资产经营有限公司(下简称国科控股)的支持。
1993年，联想从中科院计算机所的所办公司变为中科院的院管公司。联想向中科院提出，由管理层和员工占有35%的分红权的方案。1994年，中科院同意对联想股权进行划分，确定按照中科院占65%，联想集团的管理层和员工占其余35%股权的分红权，从1995年实施。
这是一个非常重要的政策支持。红利的多少完全取决于企业的效益，这使得联想的职工和经营者都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的利益得失。同时，它为联想的新老交替提供了可靠的制度保障。由于认识到自己的创业已经通过红利权的形式得到了认可，联想的创业者非常愿意并支持让年轻人进入新的领导岗位，这为联想的有序发展提供了制度保证。
2001年，联想在完成了从分红权到股权的转变，管理层和员工组成的职工持股会35%的分红权，顺利转化成了股权。联想在集团内部推行员工持股计划。这个员工持股计划进一步明确了员工持股会所持35%股份的分配：第一部分是创业时的骨干，将获得其中的35%；第二部分主要是1988年6月1日以前的老员工，将获得其中的20%；第三部分是未来的骨干员工，包括现在的联想员工，获得其余的45%。这一方案的最大特点，是兼顾了企业的过去和未来，既妥善地解决了早期创业人员的历史贡献问题，又恰当地考虑了企业的发展前途。
而到了2009年9月4日，根据北京产权交易所的披露，联想控股的大股东国科控股已将其旗下联想控股公司29%的股权，挂牌转让给中国泛海集团，交易价格为27.55亿元。此次出让后，国科控股仍以36%的股份为联想控股第一大股东，其次是占股35%的联想控股职工持股会，第三便是中国泛海集团。
从1993年成立联想员工持股会，到股权流通，联想用了8年，这也是联想产权改革的第一步；从2001年到2009年引进泛海集团，又用了8年。联想控股的股权民营化，至此走完了第二步。
柳传志带领下的联想，不仅要做跨国企业，还要做百年老店。而做百年老店，不明确所有者权利，明晰经营者和职工的贡献，则难以长久。在众多产业国进民退的当下，联想的“民进国退”，也只有柳传志一般的人物，才能完成。而柳传志个人的产权，与李东生等创业者相比，则寥寥无几。较之股权改革的深谋远虑，以65岁之龄复出联想集团董事局主席，对于阅尽沧桑、改革时亦步亦趋、爬山稳扎稳打的柳传志来说，又算得了什么呢？
如柳传志所言，联想是他的命。而对于创业者柳传志们来说，对于企业发展这种珍惜如命的交付，也正是他们这一代人的宿命。原因则是，“在我那个年代里边，大量的人充满了活力的人，包括知识分子、工人农民，全都被绳子捆着，当把绳子刚解开的时候，就会产生这样大的爆发力。”
