爱华网如果不是背靠着中国最大的商业地产公司万达集团，在2007年5月万千百货股份有限公司成立的那一刻，或许不会在业界引起多大的震动。
如果不是诸如“挑战连锁，快速复制，做中国第一流的连锁百货”之类的豪言壮语，万千引起的震动绝不会在百货业界愈演愈烈。然而，基因不会改变，基因决定的现实更不会改变。因此，万千注定成为百货业的一道划破长空的闪电，备受瞩目。
只是，伴随着这道闪电有着太多嘈杂的“雷鸣”。犹如同一色彩被不同的印刷机处理得不同一样，一些媒体以自己的视角和臆断强加给万千颇多张扬且激进的主张，动辄以“霸主”加冕，以“2015年做到150家店”封帝、甚至将“标准化”简单理解为程式化等等，诸如此类，不胜枚举。断章取义之下，万千的本真开始被肆意地涂抹色彩而万千在成长中所付出的艰辛、在经营过程中的不懈创新与探索，都被这各种误读和讹传所掩盖，外界所知的，也仅止于此，至于万千内核里那些真正的精髓，依旧如公众眼中的万达集团一样，充满着神秘。
2010年1月18日，北京CBD万达广场8号楼15层，万千百货股份有限公司总经理丁遥在自己的办公室接受了《商情8226;通路》的采访，讲述一个真实的万千百货。不过，此篇文章我们并非为辟谣而作，只是为万千那种拼搏的激情和向上的力量所振奋，力图展现一个百货新军的真实生存和发展。
艰难起步
从一开始，万千百货就是万达集团董事长王健林“要什么就必须有什么，没有就自己亲自来”思维的直接体现。作为支持万达集团商业地产快速发展的项目，万千百货的诞生并非出于王健林跨行业扩张的雄心而确属集团战略的需要，这从万千的跟随性选址策略已可见一二。在去年9月接受《中国企业家》杂志采访时，王健林曾称，“万千百货对万达集团最大的贡献，不是销售额不是利润，而是支持了万达核心业务的快速发展。”不过，万达内部也有人评论，王健林是个好胜的人，做万千多少与之前投资大洋百货有关。
王健林追求“第一”、“最先”、“最大”的个性，令万千的目标和轨迹在成长之初便几乎可预见。然而，成立之初的情形，却出乎意料，远非人们所认为的“傍着大款诸事不愁”。三个人、一个不到20㎡并且还放着一些杂物的小办公室，这就是万达集团给万千百货的全部。更为困难且苛刻的一道命令还在后边——哈尔滨万达项目由于某些原因放弃百货店招商，集团下令万千用5个月的时间在哈尔滨开出第一家万千百货。这在熟手看来也是绝不可能办到的一件事情。但集团分管百货业的副总裁李耀汉和丁遥却一口允诺。而彼时，他们在百货行业还只是初来乍到。一片质疑之声，四处响起。丁遥陷入了漩涡。
问题在于，人手短缺、招商无法迅速到位、准备不够充分的情况下，如何能开好店？若没开好，无论是对于万千在百货行业的立足还是对于供应商、消费者，都无法交代，更遑论品牌建设。若推迟开业，毫无疑问将对万达该项目的发展造成影响。利弊取舍下，这第一炮，究竟应该是怎么个响法？寥寥数人的队伍高度一致地选择了如期开店。“临近开业那段时间，现场就是我们的战场，完全没有推诿，完全没有职位之见，每个人都抢着做事，都查漏补缺，不管这事该不该我做。”作为三“元老”之一，当时的行政助理、现在的市场部经理刘琳，至今还记得公司副总穿着BOSS西装跪在地上给墙脚刷油漆的情景，那段艰苦岁月成为大家念念不忘的最温暖的记忆。
“我们获得的最宝贵的东西是，从此我们竖起了一杆旗，说哪天开业就哪天开业，毫不打折。”丁遥如此总结那一打破百货业开店的时间神话的战役。而万千内部则流传的一个更为形象的说法：“这面旗子哪怕都是破洞，沾满了鲜血，但在那个时候一定要插上这片山头，这是不能动摇的。”在接下来的开店中，没有一个例外情况，全数如期，而百货行业里拖延开店日期的情况比比皆是。更难能可贵的是，哈尔滨店的执行力被锻炼出来，在后期的调整和完善中，每一个决策和细节都被执行得相当好。如今，这个开业才2年多的店，50%的顾客都是VIP，销售额的贡献量占64%还多。而其他各店莫不开业一年即销售过亿。
事实上，自成立之初，万千就是万达产业里最遭诟病的部分，直到现在依然有人称“万千百货很可能是万达的一个败笔。”不过，王健林却不这么认为，他对万千百货的要求并不苛刻，“行业平均水平是3-4年盈利，你只要长期向好就行，5-6年能盈利就算合格。”现在看来，丁遥给出的答案已经远远超过这个期待。
解码标准化
“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”王健林希望用速度拉开与竞争对手的距离。虽为新生儿，万千也不可避免地卷入到这场商业巨擎之间的速度战中，并在其中担任重要角色。
由此，必须快速扩张的万千绝对不可能采取常规的百货业发展模式，它必须有所创新，甚至是颠覆，尤其需打破百货业的连锁咒语。而王健林并没有将份量颇重的帅印交付给百货业资深职业经理人，反而任用出身苏宁的百货门外汉丁遥为执掌大旗者，不知是作此考虑之后的特意而为还是单纯性的巧合。
丁遥上马后，很快显露出对零售业的精通。他判断，实现百货业连锁的重要机遇已经到来：首先，基于交通便利带来的物流支持和信息便利带来的远程控制与管理，令许多超级供应商正在形成和发展壮大，这种供应商中央集权的体制完全能够解决以往百货业异地发展的不便；其次，百货行业没有完全整合，行业集中度不高，虽然竞争激烈但多是地方性竞争，为全国连锁提供了机会。最后，无论是国家政策还是消费者收入增长以及观念变化，都有利于零售行业的发展。采访中，他忍不住用“生逢其时”这个词来表达有着主观连锁意愿的万千在接住了历史“馅饼”时的兴奋。
然而，连锁化并不是百货行业里一个简单的命题。前方，依然有老马折戟。即使强大如百联集团、大商集团等也不敢贸然阔步于此。真的是初生牛犊不知道虎的厉害还是万千先天就被注入了狮子的基因？
“发展连锁的客观条件对所有百货店都是公平的，但标准化的选址则只针对万千一家。”言语中，丁遥透露出一丝得意，他准备建造一套详备的百货标准来支持万千的快速扩张。作为万达商业地产的主要配套项目，万千不仅能得到标准化的商场结构，更能得到万达提供的相对标准化且成熟的商业生态圈。这是第一步基础。
钱宇是万千百货规划部总经理，他的工作在施工围墙还没建起时就已开始。大到万千在万达项目中的位置，小到吊顶高度、照明的使用等等都被他写入规划部的标准化模板。有了这些标准，在任何一个城市，万千百货的建造和施工都非常迅速。2009年开业的7家店，从施工到装修，再到招商入驻，直至营业，所用时间均不足一年。如今，扎根在万达项目中的万千百货，已经具备了很快辨认出来的特质。而业内，能够做到将标准化施工建造细化如万千这般的，并不多见。
但是，标准化也存在着隐忧。如果执行不当，很容易形成简单地统一型标准化(这恰如外界的理解)，那么万千无异于将自己弱化成一个很简单的交易平台，拿什么与当地百货店或网店抗争？无论如何，再怎么提标准化也不能忽略万千作为百货店的本质，它毕竟不是快餐连锁麦当劳。“这个标准化不能脱离当地市场的实际，必须满足消费者对于百货店的要求，重视消费者的感知，不能刻板地去做，应该从更本源的地方出发，要尊重规律。”丁遥在此以北方喜欢浓郁的红色而南方喜欢淡雅的低调色系做比，称工作要求必须标准化但表现形式需结合各地实际来丰富化，而不是盲目机械的统一。另一个可以佐证万千的标准化并非如外界所传言的例证是万千的店铺分类。据了解，万千百货将店铺分为ABC三类，A级店叫“万千精品店”，以经营国际知名奢侈品品牌为主，占比20%；B级店铺定位于中高档时尚百货，占比70%；C级店铺是社区店，针对经济不是很发达的地区，占比10%。“做全国连锁实质上经营的是一个网络，而不是一个区域或者单店，因此必须实现标准化。纵然很难，但并不代表不可以。我的面积多大、建筑标准、必须经营的品牌、基本的管理结构等等都要相对标准化。不能见了当地做50年的百货经营得非常成功，就照着人家学。结果可能是你这个店成功了，而不是整个连锁体系的成功。”据悉，丁遥经常强调标准化的重要性，并提倡在此基础上有所取舍。“得明白在连锁标准化下哪些能做哪些不能做，即使再赚钱也不干。这也意味着我们不需要满足全部顾客的需求，只需尽力满足我们的目标客户的所有需求。”
目前，丁遥正着手品牌标准化来满足目标客户的基本购物需求，比如“三百计划”。按照丁遥的规划，一个基本规模的商场大约需300个左右的品牌，万千将确定100家战略合作品牌、100家准紧密合作品牌、100家地方性合作品牌。据透露，到2009年上半年万千已经能达到1/3的品牌标准化，但丁遥坦言不会强求这些战略合作的供应商进入每家万千百货。他希望能与供应商稳定合作并且不断加强合作深度，以此来获得双方之间更大的利益。针对同行“比较死板，灵活性差，丢失特色”的质疑，丁遥辩称品牌标准化并不意味着每家店相同品牌的服务相同、促销形式不变、产品不变，更何况还有2/3作为最高上限，来保证每家店的个性化。
实际上，丁遥还试图将工业生产的概念引入零售服务，主张将服务产品化。他认为，服务是一种具体的能被消费者感知的东西，是企业推向市场的必须被消费者接受的东西，那么它就是一种产品。他通常会以有形产品的生命周期来详解服务的产品化和标准化。“它的研发过程是怎样的，首先我们必须了解市场，市场有没有这个需求，市场的需求是怎样的。比如我们推出借伞服务，这个服务是不是当地所需的，乌鲁木齐不下雨，借伞主要是遮阳，那么这个伞跟下雨用的伞就应当不一样。第二要看推出的任何一样产品在工艺上怎么设计，笼统的讲是都借伞，但具体来说有借多久、借之后要不要还、是否需要有大人和小孩的使用区分、活动大概推多长时间等等。第三，是产品就需要做成本分析和收益分析，有没有达到目的，如果没有这种付出又有什么意义等等。第四，产品需要系列化，不能总推一个类型，要低、中、高不断地更新。最后，是产品都有生命周期，什么时候该结束，怎么结束，结束后怎么办？你要有个完整的产品思路来看待你每一项服务措施，这就是服务产品化。”鉴于每个实施服务的人都是一条“生产线”，而人的标准化难以控制，丁遥在设置种种激励措施的同时还引进了六西格玛来对个人实施标准服务的过程不断进行严格的测量和过程控制及改进管理。“你得随时注意这个人是否具备生产标准合格产品的能力，关注他的状态，在排班时多加留心。必须细化人的内在评估标准，看他是否支持适合这项服务。”
在万千内部交流杂志《E万千》创刊号上，丁遥提及今年15家店、明年20多家店的开店任务时，明确指出“这两年是集团发展的关键”。他按照“马拉松”的跑法来给万千设计战略战术：起步要稳，中间要跟上，战略相持阶段要撑住，后期快速开店加速领跑从而甩开对手。如今，万千已经完美起步，去年甚至大幅超额完成年初的规定任务并于年末几天内连开4家店，开店日销售额也由最初哈尔滨店的50余万增长至南京店跨越千万。在百货业赛场上，万千宛如奔腾的黑马运动员，不断刷新着多项纪录，而标准化正是它的核心武器。
骑兵突围
丁遥并不否认万千出乎意料的成绩多来自于万达的支持。“坦率的讲，不能说万千的产品、服务、环境等比当地企业都做得好，但万千只要做得差不多就有机会。万达独立成熟的商圈结构给了我一个基本生存的空间。”背对着长安街，身处CBD万达广场，丁遥再次以接力赛作比。“接到这一棒时，我已经跑在第二或第三棒，即使没做好，我至少能保持现状，把这个优势给稳住。”这个基础性优势中，还有来自其他跨区经营的百货店难以争取到的政府关系。
然而，物必两面，从某种程度上说，万达项目对万千的要求等同于让这个刚刚拿到机动车驾驶执照的公司匆忙开上飞机，充当自己的“陪练”。这种困难和风险，首先表现为选址的完全依附性，这无异于将生之所系交与他人。更严重的则来自于万达快速扩张造成的人才紧缺。在万千百货官方网站上，记者看到人才招聘职位密如蚂蚁贴附在网页上。零售人才短缺一直是制约百货业发展的深层问题所在，尽管万千已于2009年5月正式启动“新动力”大学生人才培养计划，预计在2009年-2011年三年内招纳培养2200名大学生，但依据零售人才的成长轨迹和时间来看，远水能解万千的近渴吗？去年，万千一个刚满29岁的小伙子被派到某地做店长，而中国连锁经营协会于2006年做的一项调查中零售业店长的平均年龄为39岁。
“最大的问题在于缺人。”丁遥毫不隐瞒万千对于人才的迫切渴求，据万千员工讲，万千这两年花在内部团队建设与磨合上的精力大大超过了应对金融危机的精力。“万达的平台很好招人，难就难在人才来了之后如何让他发自内心认同万千的价值观，如何转变工作习惯达成与团队成员间很好的磨合状态。”丁遥甚至希望远道而来的人才能读出万千各种条文背后是怎样的商业伦理和价值观，这些条文又是经过哪些经典案例才写出。“粗粗地了解和透彻了解，执行效果是不一样的，但这肯定需要时间。”
丁遥决定用企业文化建设作为突破口，一方面解决招人留人问题，另一方面缓解人才短缺导致的经营压力。他试图打造一个有着高度凝聚力、执行力、统一价值观的充满着信心和快乐的团队。采访中，他始终强调共同价值观和执行力的重要性。王健林用“如身之使臂，臂之使指，莫不制从”来形容万达的执行力，万千一脉相承，不示弱半分，同样用少于行业所需的人数和短于行业所用的时长完成每个店的开业计划。现任北京万千银河店总经理的金煜在万千成都开店时加盟万千并主导开业全过程，作为行业老手，他诚恳地说：“我最大的感受是万千的执行力非同一般。”此前，他也曾怀疑过成都店能否如约开业，而后来的事实证明，万千是一个善于挑战“不可能”的团队。“执行力表明的是意志不可动摇，推延开业日期真正说明的是你意志不坚定，你在这件事情上动摇了，也就意味着你在很多事情上可以动摇，你的团队风气和供应商的信心从哪里来？”丁遥再次强调万千“从不打折扣”。
另一个需要时间去积累的，是万千与供应商的商业信任及紧密合作关系。“我们没有与他们形成十年、十五年的共同成长的经历。因而无法把握关键时刻他们的选择、洞悉他们产品研发的变化。”丁遥不无遗憾地说。事实上，万千从去年末就在组织供应商拜访活动，由集团分管百货业务的副总裁和丁遥亲自带队，预计将持续到今年上半年。“与万千的沟通非常顺畅，啥事都能快速解决。”许多供应商都对万千的执行力和服务态度赞赏有加。此外，在管理构架上的设置上，丁遥还特意增设了市场部的营销职能，突出了品质管理部专职做六西格玛品质管理概念的重要性。
截止2012年，万千将有65家店，到2015年这个数量恐将翻倍还不止且分布于全国，远甚于目前行业最大企业的百货店拥有数量。据此，“万千要做百货业霸主”之类的说辞经由某些渠道传播后一时间甚嚣尘上。但丁遥并不认可这一说法，“我们是服务性企业，做大了只能说明我能在更多地方为大家服务而不是成霸了。”不过，他也不否认万千的雄心：“我们要做就做最好的，要做中国第一流的。”在丁遥看来，目前百货业整合已初露端倪，五年后必将风起云涌，百货业前三阵营的座次也将被排出。“届时，考验的是企业的战略思考能力、资本能力、企业文化传播能力、对行业未来的判断力。”事实上，丁遥之所以将20%的比例交给A级店，也是基于战略思考和对未来的判断力。他看准日后奢侈品将成为高端用品被B级店的多数目标消费者所消费，万千有必要从现在起研究这个层次消费者的特点，为满足未来顾客的需求做好提前准备。得益于对行业的深刻洞悉，丁遥定义2015年以前万千的脚步以自建为主，2015年以后并购将成为主角。
管理大师德鲁克说，“任何一个伟大公司的诞生，都伴随着一个领导者勇敢的决定。”王健林在他有些意气而为的“全产业链”中，都显示出超凡的勇敢和非凡的能耐，无论是商业规划研究院，还是酒店管理公司，又或者是万达电影院线，每个子公司都成为所在行业当之无愧的佼佼者。尽管万千依然备受各种质疑、传闻、争议，但两年多来它的努力和成绩谁也不能忽视和抹掉。记者以为，万千并非百货业搅局者，更愿意将它视为创新者、革旧者，为百货行业带来新风气、新气息。
