卓越CEO王汉华:本地化是一个假命题



如今身为职业经理人的王汉华,曾在盖洛普咨询任分析师,接着是摩托罗拉亚太区副总裁,然后在亚马逊收购卓越,陈年等一拨高管团队离开的关键时刻,空降卓越任CEO。

  在卓越“亚马逊化”的过程中,执行应该是最重要的,王汉华或许是最合适的职业经理人。不过诚如他的员工所说:“他从外企过来,如果没有要到足够的权限,他也扛不住,互联网的水不是那么好趟的。”所以在此“亚马逊化”的过程中,便有了他要遵循的,和要坚持的。

  您是2005年初任职卓越的,当时亚马逊对卓越的定位和对中国市场的战略思考是怎样的?

  王汉华:有两点实际上在收购之后,亚马逊已经决定要改的,第一是整个公司的定位,要从“小而精”到“大而精”。

  第二就是对消费者体验的关注。为什么我们还是使用卓越这个名字,没有用亚马逊,就是觉得亚马逊在消费者那确实代表着一个标准,就是客户体验的标准。如果说客户体验没有根本的变化,要换一个新的品牌,对消费者还是对企业自身都没有实在的好处。

  在消费者体验方面,当时亚马逊有什么经验和机制移植到中国来?这种移植的节奏当时又是怎样把握的?

  王汉华:当时其实有很多问题需要解决,与其说解决那些个例,还不如解决消费者根本关心的东西。消费者真正关心的,包括选品的丰富性,价格的优势,和送货的速度,我们都是做这三件事情。我记得我接手的时候,卓越亚马逊可供采购的产品是五万种,而今天我们有130万种,产品门类也从6种扩展到22种。

  这三方面都重要,但是全球解决的方式不一样,比如说我们送货的时间我们要考虑到在中国的一个具体情况,所以我们设置自己的队伍,这是亚马逊在其他任何国家都没有的。

  亚马逊已经从单一的B2C电子商务公司,转变为电子商务平台。这种变化会在卓越发生吗?在亚马逊管理层来看,未来哪一种模式更有潜力?

  王汉华:今后是很难说。亚马逊这几年的发展,是做电子商务做到最极致的时候,就会创造价值。譬如亚马逊在美国推出的一个服务,在中国没有,我们叫FBA(fulfillment by amazon)。

 卓越CEO王汉华:本地化是一个假命题

  亚马逊现在变成除了沃尔玛外供应链管理最好的公司,做到极致,就有了附加值。

  还有,电子商务不是靠一家独大,而是很多家一块才能把整个电子商务做起来,因为整个电子商务占全国零售份额非常小,在中国不超过2%,在韩国约7%,整个电子商务要想做到全部零售份额的20-50%,靠一家是不行的。

  商家和平台在亚马逊看来,真的可以兼容。我把我的平台开放,让其他的商家也来加入,当然当初内部争论也是非常大的,但是如果管理得好是可以的。譬如亚马逊现在是1700万种商品,如果不引入三方平台,绝对达不到这个数量级。这个逻辑是这样的,不要从自己的角度来看,而是真正从消费者角度来看,他们需要什么,然后思考哪一种途径去满足他的需求。

  亚马逊如今已非常庞大,而卓越相对体量较小,这样子很可能意味着一方比较强势。但中国有很多特殊情况,你如何让美国老板了解中国情况?

  王汉华:其实标准非常简单,关键是针对问题。比如库存管理,消费者希望什么时候送达,这是我的衡量的标准,而不是用中国系统还是用美国系统。所以归根结底还是看消费者体验和需求。到底什么东西坚持中国的,什么东西坚持美国的,这个问题本身是一个假命题。

  

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