“造反者”魏强:每个环节我都能盈利



魏强是一个表达能力很强的人,在记者采访的两个半小时中,他一直滔滔不绝地阐述自己的观点,条理清晰,逻辑严谨。

  人在起点的时候,大多数都很难对未来的发展有一个规划,甚至于是合理的预期。

  但是,魏强绝对是另类。从创业伊时的七个合伙人,到5年后因看不到前景六人撤资,只剩他一人坚守阵地,他做到了。

  八年亏损,正如八年抗战,魏强始终如一的坚守自己内心的理想,直到迎来了硕果累累的2009年。这一种精神,这一份坚守,被他轻描淡写地称之为“兴趣”。

  对外贸易一定是正规中小企业的天下

  怎么想着做这一行呢?

  魏强:我毕业以后就开始做进出口,1995年开始专注做进口这个领域,在一家有军队背景的外贸公司做进口,那时做进口主要有两个特点,一是主要做大型外资企业客户,因为这些外资客户他们没有资格做进口。二是不正规的进出口贸易占大多数。

  但是我当时就认定这是一片蓝海,因为在未来的中国,违规操作的企业只可能是越来越少,对外贸易一定是正规的中小企业的天下。目前,在珠三角地区,正规企业的比例已经达到了百分之六十多,这个比例已经是很高了,而且还是向着正规的方向在发展。

  现行的商业模式是什么时候开始启动的?

  魏强:2001年公司初创的时候。当时我决定打破传统的外贸生存法则和基础,也就是三个方面,第一个是进出口权,第二个是社会关系,第三个是偷税漏税。这三种是当时进出口服务的业态。2001年建立公司的时候,我就决定要打破这三种业态,建立一个纯粹的商业化的服务外包公司,把服务从外贸中彻底的分离出来,提供专业的服务。能够争取到客户的原因是性价比更高,效率更高。这个思路我们2001年开始实施,但到目前为止,还有很多人在质疑。

  你之前在做外贸时是赚过大钱的,但后来为何盯住这点“小钱”不放呢?

  魏强:2001年时,根本没想到要这么久才能盈利,以为两三年就可以了,但促使我做下去的原因有两个,第一,维持大客户是很艰难的,一旦进出口权放开后这些大企业也不会外包了。另外,在一个行业做到30多岁,已经很难掉头了,不管什么行业都是人满为患。所以我只能选择这个行业埋头干下去。

  所以想做出一个不靠关系、靠技术和平台功能实现长期滚动式的发展,越大能力越强。以前我在其他外贸公司做的事情没有想象空间,而现在有,有梦可以做,有梦可以追。创业阶段是一个人一生中很大的组成部分。创业这个事情对我来说,也算是对自己的人生有个交代。

  业界有句话,领先半步可能走得很好,领先一步可能会死的很惨。你当时如何衡量这个时机?

  魏强:先人半步是先驱,先人一步是先烈。我绝对是先人一步,本来是有可能当先烈的,幸好我咬牙挺过来了,没有死掉。我们一直亏损到2008年。

  今年的目标是4亿美元

  这8年中有没有动摇过?

  魏强:我一直在动摇,但是这个东西是我的兴趣,非常重要的兴趣。

  首先这个兴趣来自于我的经历,对我来说这是很有意思的游戏规则,像开发一个体系,把这个逻辑关系系统的整合出来。我用自己做进出口的经验不断完善整套系统,这个系统需要覆盖上千种进出口类型的每一个程序,每一个环节,目前我们已经覆盖了90%的进出口类型,只要有新的类型出现,我马上带人调研。

  其次,对于国内的中小企业,他们没有议价能力,所以他们需要一个能够整合他们的力量然后带来利润的中介机构。

  金融服务业是国民经济的命脉,如果整合起来,是一个巨大的能量。我在想,把中国四千万中小企业当作客户,银行物流包括海关当作厂家,我们就是中介,现在我们打包这些服务。

  去年我们的进出口总额达2亿美金,今年准备突破4亿美金。我们70%以上的业务是由年均100万美元以下的中小企业组成,因此我们的能量相当于这些中小企业的400倍,能量非常巨大。

  最困难的是哪一年?

  魏强:2005年,因为刚开始创业时包括我一共有7个合伙人,投入了1000多万。2005年的时候,他们都离开了公司,成了我的独资公司。

  那时对我来说,物质和精神上的压力特别大,到2006年钱已经差不多花完了,每个月的支出是20多万,而每个月的进账只有两三万,因为一单只有1千块。

  有没有做不下去了必须关门的念头?

  魏强:有的,大概是2006年开始准备关门的,因为当时我的家庭已经全部移民了,只剩我一个人在国内,他们是坚决不认可我的做法,因此我对他们承诺手上的钱花完就不做了,当时我准备破釜沉舟,把最后一套房子卖了,维持了一段时间,准备关门的时候,事情出现了转机。到2007年的时候,公司业绩就起来了。

  在整个公司的运营中,我投入的不仅仅是资金,还有大量的精力和心血,和整个团队的培养。把进出口整个庞杂的环节,用标准化和流程规范起来,适合商业化的批量服务,这是一个无价之宝。只有钱在这个行业是行不通,还有标准化的团队和多年打造的关系网络,这些都是进入这个行业的屏障,而我们用了9年的时间才完善了每一个环节。

  我本人做这个事情是十足的兴趣,商业的成功对于我来说,是可遇而不可求的。

  我的理解是,你的原始积累比较丰厚,是不是这样?

  魏强:相对现在的大学生创业来说自然是好一点。但是也不能无尽的烧钱,我们的支出主要是租金、人工和社会关系三大块。直到2009年,才是严格意义上的盈亏平衡。现在我们的设备已经完善了,以后客户规模无论扩大多少倍,我们的支出也不会有太大的变动,现在一达通已经具备了服务更多客户的能力。就相当于超市,哪怕只有一个买家,也要完善各种设备设置。我们就是个中介超市,刚开始只有一个客户,也要完善。一个超市,可能1万个客户的时候,开始盈亏平衡,到10万个客户的时候,可能规模还是这么大。初始的投入是跑不掉的。

  每个环节都可以用规模来盈利

  这个模式听起来不错,但是为什么一直在亏损?

  魏强:我们的平台必须把所有的产品体系化。在这个过程中,是非常辛苦的,因为一个数字错误而被罚了27万,这样的事情在前期比比皆是,耽误了很多时间和浪费了很多金钱。

  在这个过程中,我们也一直进步,业务量不断上升,在海关的登记从B类到A类,再到现在的AA类。这个时间是非常之漫长的,一方面,超市需要建设,完善管理和仓储,另一方面,需要和厂家、消费者达到很高程度的默契,这个过程,我们走了七八年,才开始进入了商业化的良性轨道和运行。

  每一单都是怎么赚钱的?

  魏强:现在每单收1000元,我准备以后收1元。因为我的收益都均摊到环节中了,就像超市,超市并不收取门票,但是非常赚钱。举个例子,银行正常的外汇结算是6.8美金,一达通形成了规模,于是可能拿到6.82美金。我在人保拿到的是万五的保费,外面是千分之一点五,我给客人是千分之一就相当于万分之十。所以,每个环节我都可以用规模来盈利。但是给客户的的价钱绝对比他们自己去办理要低得多,所以客户明知道我赚钱也乐意把这些服务外包给我们做。

  同行是怎么收费的?

  魏强:全部是按照比例收,单子越大,钱越多。一达通打破了这个行业的规则,因为经办的费用和单子的大小是无关的。

  有同行骂你们吗?

  魏强:很多人都在说“魏强在乱搞”,但是他们就是说说而已,不会有其他举动,因为他们做的都是大公司,来找一达通的基本上都是小公司,所以不影响他们的业绩。

  国外有无相同的案例?

  魏强:2004年,摩根士丹利亚洲投资有限公司执行董事保罗希尔曾经问过我,美国有无这种例子,我问他,你是华尔街的专家,你更了解啊,他说据他所知目前是没有。

 “造反者”魏强:每个环节我都能盈利

  你的愿景是什么?

  魏强:不仅仅是外贸,还有内贸,当我把这个超市建造起来后,一层是外贸,二层是内贸,三层是仓储,把整个贸易整合起来。

  除了客户量的增长之外,一达通还有其他获得更多的利润的方式吗?

  魏强:服务业的弹性非常大,大到惊人。像运输公司,24小时只能跑一个来回,因此要有足够多的订单和很好的报关效率,这样才能节省成本,而就是我们的强项。有一个运输公司给我们专门配备了两辆车,我们一天可跑两个来回,那个运输公司老总说,这可是里程碑式的突破了,但我们的目标是跑5趟,只是由于现在单子数目不够,没法排得很密。若排得很密的话,一天可跑5个来回。

  永远只做中介

  谈一谈和银行的融资问题吧。

  魏强:电子商务的最大效用应该在服务这一领域,服务也是一种商品。我们也做了一个很伟大的事情,那便是中小企业融资贷款,这是一个重中之重,我觉得这条路绝对是一条光明大道。我从2008年开始重点开始考虑这个问题,今天开始运行。我们上上周开了电子商务平台和中小企业融资论坛,来了20多家银行,与会一致认可。

  为什么只有你们可以做这样的融资?

  魏强:银行给中小企业贷款,两种类型。一种是流动资金贷款,用途都是不特定,300万,500万,这种贷款我们目前解决不了,因为目的不明确。但绝大多数中小企业在初创期,并不是需要流动资金贷款,而是贸易融资。即接了一个单子,钱不够,得去借。但中国中小企业的贸易融资很难开展,因为信息不对称,这个贸易是真的还是假的还不知道,前提是要银行相信企业,但中国国情下没法做到这样。像去年金融危机,香港政府给出一个政策,银行给中小企业贷款,政府承担90%的坏账风险,这是史无前例的,但一样贷不出去。因为对银行来说,利息还不足调查的成本呢,像一个银行老总说的,任何中小企业调查,超过一个星期,银行便亏本了。做1000万和10万贷款,成本一样,但收益差100倍。

  以后会不会做其它环节?比如说和客户抢生意?

  魏强:我们只做渠道。别人会问,一达通你做大了,可以自己做小额贷款公司啊,我的回答是,我们永远不做服务商,只做中介。这是我的宗旨。像沃尔玛那么大,它也从来不做工厂。

  你自己开一个小额贷款公司,1%的利息全都自己拿了,为何不做?

  魏强:像很多贸易中介,因为眼红贸易商的利益做贸易去了,但这样做急功近利,长期没法赚到钱。而且每一行都有其专业性的,当一个中介开始做贷款公司时,企业性质变了,由管理公司变为金融公司了,它有它的内在的专业性,你不能忽略的,你不要看别人做了,你也想做,你一做可能就亏。而一达通是这样子的,我们不管你们是做什么的,我们不整合商品,只整合服务。上下游关系是商家的命脉,你一旦切入,你再好的饼他们也不敢去吃。

  利润再丰厚你也不会去做?

  魏强:这其实是个假象。每个行业都有成千上万在做,凭什么就有你的好果子吃?我从来不做这种白日梦。这些人都是在这个行业奋斗了几十年,像我做这个服务一样,你过去怎么就能赚到钱呢?曾经一个合伙人05年问我,如果有客户给你2%、3%的服务费,你收不收。我回答说,这不可能,即使收到了也是瞎猫撞上死耗子,如果企业把发展建立在偶然的小概率的事件上,你就等死吧。

  “提前实现马云的梦想”

  研究过阿里巴巴吗?

  魏强:我本人出身是做进出口服务的,建立这个系统也是为了更好地做进出口服务,都没想到电子商务这一概念,一直到去年才凑这个热闹,但现在被电子商务行业捧为一个很重要的力量。

  电子商务第一阶段,是信息阶段,像阿里巴巴、环球资源、支付宝,它们提供的服务一般是成交前的资讯服务,是找订单。广交会也是干这样的事情,它们只是把它电子化了;第二是成交后的环节服务,通关、金融、物流,这些占了整个对外贸易成本的30%。

  两者具体的不同是什么?

  魏强:我们是从专业化走向电子化,他们是电子化后走向专业。可以不夸张地说,我们提前实现了马云的梦想。马云上市后的梦想是,能让阿里巴巴的会员,从相遇在阿里巴巴,到工作在阿里巴巴,就是使用阿里巴巴的功能来完成交易,介入金融、物流。他们在B2C上,是通过支付宝参与了交易,虽然支付宝上可以作假,但难度很大,而在B2B上,他们不了解企业的真实状态,没法参与交易,金融机构也不敢跟他们合作。

  不久前,阿里巴巴战略投资部有关人士过来拜访我们,告诉我们,一,他们研究了我们半年;二,他们不会做后面这一块,因为太专业了。但我们合作的空间大。

  和怡亚通、阿里巴巴相比你们的独有的优势在哪里?

  魏强:我们跟怡亚通(002183.SZ)有相同的服务功能,都是做通关、金融、物流,但不同的是客户,我们是中小企业,他们是大客户。他们做行业前3%,后面的97%都是我的。我觉得我们是一片蓝海,这是技术和思想的不同。

  我们跟阿里巴巴比呢,目标客户基本相同,我们甚至比他们的类型还多一些,阿里巴巴只做出口,而我们进出口都做;也都是采用电子商务,但服务功能不同,它做资讯服务,我们做环节服务。它面临的问题是,互联网高速发展后,不专业,不懂进出口,现在几个大牌的做外贸的平台,包括环球资源,也不懂中国的进出口。但因为在初期,接触外部世界就可以了。但在后期,大家都可轻易接触外部世界了,大家对交易环节的服务就有要求了。

  信息服务本身互联网就可做到,为何要电子商务来做。现在重点在商务,金融商务、运输商务、保险、物流,这些商务都没电子化,而不在电子。电子商务要做的远远不止提供资讯,它要深入到企业经营的主要服务领域。一达通会因为这个变革而更加耀眼。

  其实马云也看到了这个问题,但因为这个太专业,所以他干脆不做。重点放在B2C上,B2B上已经没有什么大动作了。我这是一举两得,外包了企业的这些物流、金融、保险环节,减轻了他们的负担,同时又为银行提供了最真实的企业资讯和环节管控。

  您觉得现阶段最大的挑战是什么?

  魏强:自身品牌的建设吧。我们这么小的公司,有四五个人来做品牌,这是匪夷所思的,因为我们这是大众服务。做大客户、做VIP是不用品牌的,需要的是一流的销售,但我们做大众服务,这是需要品牌的。

  我们在资本运作上也在进行。红杉资本、IDG都对我们表示惊讶,为什么马云不做后半部分,怡亚通不做中小企业,但我的答案是,他们没能力做。马云号称有三四百亿美元在这平台上,但阿里巴巴从这些环节里没赚到一分钱。介入成交后的服务,是他们梦寐以求的。他们可以做,但做得没我好。

  除了品牌外,还有没有风险呢?

  魏强:我也在想,我们到底有没天花板,但目前还没感觉到成长的压力和困扰。

  现在一达通的资源主要在珠三角,向全国发展的话会否遇到问题?

  魏强:没有技术障碍。我们当时在深圳创业时,也没多少关系。今后做外地的话,我们已经是个大公司,更具品牌力。对海关来说,他们非常欢迎我们这种平台。

  现在我们的毛利是进出口总额的千分之七,准备今年达到1%,我们最终的目标是1.5%。

  风投现在对你们是什么看法?

  魏强:他们对我们还是持有诧异的眼光,但我觉得我的东西很好理解啊。我们这个社会太现实,太浮躁了,大家认为没人做的东西就不值得去追捧。一达通做的是很简单的东西,也很大。我跟红杉资本的人说,你随便去问那些中小企业,他们想不想外包。我要让这个社会知道,这种坚持的创业和开拓是可以成功的;第二,我要让和我一起奋斗的这批员工,能跟我一起走向成功。

  看来扭亏为盈后,目前的财务压力不大,主要是下一步的宣传需要较大开支?

  魏强:对,但我们量力而行嘛,有更多的收入就做更大的宣传。我们也可一步到位上市,不需要风投。其实我们04年要找风投,但风投不找我。但现在我们不大愿意要风投的参与了。

  而且我们这种轻资产的公司,最开始时没有样单,不能估值,但一旦发展,就会高速发展,风投无法跟上我的节奏。面对一个悖论,之前没有样板,没法估值,后来高速发展了,估值每天都在变。

  公司股权结构怎样?

  魏强:我占70%,其余的都是员工持股,股东都是理想主义者。我们公司建立起就是一个干干净净的、理想的项目公司。

  目前,服务领域是朝阳领域,中小企业是朝阳行业,电子商务是最具前沿东西,因此三者结合肯定可以创造巨大的社会和商业价值。

  客户与风投眼中的一达通

  上海安川电机有限公司(一达通客户)外贸服务部周小姐:

  “以前企业外贸环节都是自己做,公司有专门的部门,但是由于注册地的问题,报关方面很不方便。我们公司的注册地是在保税区,因此要先做进境手续,再做出境手续,这样的话,速度比较慢,影响到我们的发货速度。另外我们在全国各地都有业务,但是每次都只能在上海报关,这样成本过高。

  后来经过代理商介绍找到了一达通,他们的服务效率比较高,而且在全国各地都有办事处,比较方便。另外,成本一下子降下来了,比起以前,至少节省30%以上的成本。

  比如说,一达通提供的付汇服务费用为零,不赚取汇率差,这样我们就觉得挺好的。因为其他外贸服务公司都要从中收取一定的服务费的。目前来说还比较满意。

  IDG资本投资顾问(北京)有限公司副总裁李丰:

  一达通的出现,就像提供了一种新的需求,就像以前我们看报纸、看电视,后来加了用电脑。现在一达通提供的模式新创造了一种需求,那就是让这些从事外贸的中小企业把它们的通关、物流和金融环节外包出去。

  这个市场很大,一达通的客户也越来越多,但能否让珠三角和整个中国庞大的中小企业都转为这种外包模式,还是个未知数。

  IDG与一达通交流后,感觉这种模式很新颖,但尚未决定是否要投资这家公司吧,我们会持续关注一达通公司。

  记者手记

  魏强的野心与边界

  魏强能“侃”。

  在我们采访的近3个小时里,他滔滔不绝,且一直思路清晰,表情丰富。

  但这不是空侃,因为他的确把一件事情做成了,或者说,初步做成了。

  这件事情并不好做,事实上,好几次差一点就中途夭折。

  比如2005年的时候,公司一共7个股东,其中的6个都在那一年离开了,他不得已收购了他们的股份,从此自己一个人玩。

  很显然,这件事情并不好玩,不然也不会越玩人越少。

  从2001年创立一达通,到2008年,近8年的时间,公司一直处于亏损状态。真正财务意义上的盈亏平衡在2009年才姗姗来迟。

  我相信,这个过程只有偏执狂才顶得住。

  “有何胜利可言?挺住意味着一切”,不知道他有没有读过德国诗人里尔克的《安魂曲》,但我想,过去8年的漫长岁月里,他一定有类似的精神感言。

  他偏执于什么?这是我很感兴趣的问题。他说,他就想打造一个标准化的外贸服务平台,每一个环节都标准化,流程化了。把所有的逻辑都写到系统里,他就想把这个事做成。

  你也可以认为,他骨子里有“造反者”的情结。因为他做的事情,是在向整个行业挑战。

  2001年之前,外贸行业有三个主要特点。其一是只有少数企业有进出口权;其二是大量的靠社会关系;其三是偷税漏税是常态。

  而他想做的事情是,想打造一个正规纳税,不靠社会关系,完全覆盖外贸11个环节的标准化服务体系,且收费低廉——不管外贸额的大小,每单只收1000块钱,将来他想进一步降到1块钱。

  而业界普遍的收费标准是按比例收代理费。比如一百万的单子,按1%收,就是1万块。

  我问他,有同行骂你吗?他说,也有人说,魏强在乱搞。但是我们只做中小企业,很多是别人不愿意接的单子,所以,目前并没有大的冲突。

  表面上看,他只想赚小钱,但其实,他的野心大得很。

  中国的外贸规模已经超过3万亿美金,其中70%以上是由400万家中小企业贡献的。你不难想象这一块的空间有多大。

  更重要的是,他并不急着赚钱。

  现在他做服务的毛利率是贸易额的千分之七。他代理的很多贸易远比这个要赚钱得多。我问他这个老外贸,你做不做?他说“那是个假象,每个行业都有成千上万人在做,人家都做了好多年,凭什么你一进来就有好果子吃?”

  所以,他专心做他的外贸服务,终于等到了春天。

  进入2010年,已经有不少知名风投来谈合作,包括IDG、红杉资本等。但他不愿出让太多股份,他说想多留一些给团队。

  从他那里,我看到了典型的创业者精神:偏执、专注、野心很大同时又清楚自己的边界、对团队的激励很重视。

  也许好戏才刚刚开始。

  

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